策劃人的經(jīng)理人情結(jié) 　　時下最讓人羨慕的職業(yè)莫過于職業(yè)經(jīng)理人，這個“一人之下，萬人之上”的位子使得多少人為它削尖腦袋。一群策劃人也不甘居幕后，跳到前臺改當(dāng)經(jīng)理人，成為職場一道獨(dú)特的風(fēng)景。 　　從科龍董事長王國端幾顧茅廬請屈云波主管營銷；“十大策略人”趙強(qiáng)被“獵”到“名人”，如今轉(zhuǎn)任婷美內(nèi)衣CEO；余明陽曾離開深圳大學(xué)2年出任沱牌總經(jīng)理。到孫陶然就職商務(wù)通營銷副總；華紅兵在赤水河和天士力白酒圈子里轉(zhuǎn)悠；現(xiàn)行廣告孫先紅出任蒙牛乳業(yè)副總裁。 　　無獨(dú)有偶，洋策劃人也紛紛往經(jīng)理人圈子里鉆。邁克·戴爾辭去CEO的職位，保留主席一職，任命曾經(jīng)是全球第四大咨詢公司貝恩的副總裁兼合伙人的凱文·羅林斯為這家全球最大PC企業(yè)的CEO。 　　策劃人當(dāng)經(jīng)理人得天獨(dú)厚的優(yōu)勢 　　首先，媒體曝光率高。他們大都博覽經(jīng)濟(jì)營銷群書，掌握國內(nèi)外前沿的論點(diǎn)，寫有大量評論文章見諸媒體。策劃人研究的重點(diǎn)往往是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，他們針對“企業(yè)病”的研究報告，使企業(yè)家看后有如“醍醐灌頂”。策劃人一般善于炒作，策劃人在與企業(yè)家打交道時往往以專家身份出現(xiàn)，心理占有優(yōu)勢。 　　第二，外腦經(jīng)歷。資深策劃人擁有大量成功和失敗案例的“財富”。這些經(jīng)歷使得策劃人具有理論素養(yǎng)高，診斷能力強(qiáng)的特點(diǎn)，往往是企業(yè)急需的稀缺人才。策劃人平時工作就是接觸企業(yè)，企業(yè)資源越多，“就業(yè)機(jī)會”就越多。策劃人在做出優(yōu)秀的策劃案后，企業(yè)老板很多會產(chǎn)生連方案帶人“一鍋端”的想法。 　　第三，“點(diǎn)石成金”。當(dāng)今產(chǎn)品過剩，營銷手段同質(zhì)化。策劃界的一些奇人采取諸如事件營銷等策劃牌，點(diǎn)石成金。作為經(jīng)典案例的“富亞油漆”事件營銷，“名人”大戰(zhàn)“商務(wù)通”，都是出自著名策劃人之手。使得企業(yè)名利雙收，更有甚者實(shí)現(xiàn)“一夜暴富”的奇跡。所以企業(yè)很想得到策劃人的“金手指”。 　　第四，傳播經(jīng)驗(yàn)。策劃公司的一大業(yè)務(wù)就是為企業(yè)制定公關(guān)傳播策略。策劃人往往善于做媒體分析，媒體組合，借助媒體宣傳來為企業(yè)造勢。且策劃人的文筆都比較好，做傳播工作得心應(yīng)手，而不用請“槍手”代勞。 　　第五，空降兵的沖擊作用。一個叫“Blaster——沖擊波”的計算機(jī)病毒讓全世界的PC用戶領(lǐng)教它的厲害。屈云波“空降”科龍事件曾使策劃營銷界和媒體“風(fēng)聲鶴唳”。在屈云波“紅透半邊天”的同時，科龍借力打力，一系列的造勢，家電行業(yè)風(fēng)云再起。企業(yè)聘請策劃人當(dāng)經(jīng)理人也是看中對行業(yè)和企業(yè)原有秩序的沖擊和洗牌的“鯰魚效應(yīng)”。 　　經(jīng)理人之路并非坦途 　　屈云波落馬了。據(jù)說，屈先生干得最多的工作就是在公司閉門不出，苦思冥想“策劃”，而對走訪經(jīng)銷商和市場等功課不太感興趣。這個結(jié)果并沒有讓科龍滿意，同時沒能扭轉(zhuǎn)科龍?zhí)潛p局面�，F(xiàn)在重操舊業(yè)，拾起咨詢的老本行。 　　余明陽與曲云波下�？讫堖b相呼應(yīng)，算是業(yè)外營銷專家空降企業(yè)的典型之一。而改革并不順利，據(jù)說余明陽與沱牌董事長各有一套核心班子，“二張皮”當(dāng)然無法融合。最終黯然回校教書，離開的方式是這里的黎明靜悄悄。孫陶然也離開PDA這個成也蕭何，敗也蕭何的是非之地；2003年，“威鵬”牛仔請來營銷專家斯劍任品牌CEO，然而未滿一年，斯劍提前辭職，業(yè)界傳言斯劍與“威鵬”目前還有一段經(jīng)濟(jì)糾葛。 　　策劃人應(yīng)該到了反思的時候了！ 　　策劃人的短板 　　1、急功近利：策劃人的策略存在同質(zhì)化現(xiàn)象，只曉得“大投入”、“大炒作”，花錢如流水，成本無限提高。一味的做品牌造勢，一味的廣告轟炸，大打商戰(zhàn)，但并不是所有的企業(yè)都經(jīng)得起這樣折騰的。其實(shí)，誰也不是英雄。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展要靠內(nèi)功的夯實(shí)和企業(yè)文化和品牌的長期培育。 　　2、本本主義：學(xué)院派否定一切“低俗”的方法。他們推崇這個創(chuàng)新，那個創(chuàng)意。工作方法是“夜半歌聲”---習(xí)慣夜里工作，苦思冥想，忽視對企業(yè)實(shí)際狀況的調(diào)研。而實(shí)踐正是策劃人急須惡補(bǔ)的短板。我們現(xiàn)在接觸的經(jīng)濟(jì)、營銷理論，大多是西方的經(jīng)典，本身就必須同中國的實(shí)際聯(lián)系，與中國東方文化結(jié)合。只唯科特勒、波特、杜拉克、特勞特、奧格威的上，只會陷入趙括當(dāng)年“紙上談兵”的誤區(qū)。 　　3、把品牌當(dāng)成一只“筐”：現(xiàn)在的媒體動不動就是什么品牌大戰(zhàn)，品牌論壇，品牌策略，品牌滿天飛。許多中小企業(yè)的老板可能做夢都是如何打造出品牌。實(shí)際上我認(rèn)為這些企業(yè)不提品牌可能還能活下去，做了品牌也許死得更快。原因不言而喻：做品牌太貴了。有的企業(yè)一翻折騰下來，幾百萬、上千萬打了水漂，企業(yè)品牌大家沒有記住，企業(yè)失敗的案例可能被咨詢公司寫到案例里去�！� 　　企業(yè)的目標(biāo)是什么，是做品牌嗎？是做百年老店嗎？錯！不是說品牌不重要。品牌應(yīng)該是強(qiáng)勢企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，但不是所有企業(yè)的唯一選擇。發(fā)展中的企業(yè)更緊迫的事情是生存，所以成本控制、渠道建設(shè)成為它們的戰(zhàn)略首選。伊利亞胡 M 高德拉特在《目標(biāo)》一書中提到挽救一個瀕臨倒閉的企業(yè)不是要品牌，重要的是要把賺錢作為目標(biāo)。猶太人為什么會做生意？因?yàn)樗麄兪冀K以賺錢為目標(biāo)。什么能使企業(yè)花最少的代價去賺錢，這才是職業(yè)經(jīng)理人要做的事情。企業(yè)除品牌之外，還有很多事情要做。 　　4、定位不準(zhǔn)：正如余明陽在沱牌搭起“余辦”與董事長對著干。很多策劃人搖身一變成為經(jīng)理人后，忘了自己的位置，總想發(fā)號施令，惟我獨(dú)尊，有嚴(yán)重的逆反心理：董事長原來的都是錯誤的。可千萬別小瞧了你身邊的所謂“農(nóng)民企業(yè)家”，他們的成功必有原因。如果不擺正位置，善于溝通，放下架子，向老板學(xué)習(xí)，勢必與東家造成沖突，不歡而散。 　　經(jīng)理人和老板如何般配？ 　　經(jīng)理人和老板是否配合默契，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。策劃人改當(dāng)經(jīng)理人應(yīng)該直面分析自己是否適合這家企業(yè)和老板，而不是有奶就是娘。美國企業(yè)管理專家史考特·派瑞博士指出：一般來說，經(jīng)理人往往是思考型、行動導(dǎo)向的人；領(lǐng)導(dǎo)人則是知覺論者、對別人的感覺和需求很敏感。任何公司都應(yīng)該捫心自問，公司里是否同時有經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄兌�者都很重要�? 　　簡單理解就是說經(jīng)理人和老板應(yīng)該是兩種類型的人。策劃人做經(jīng)理人要選和自己互補(bǔ)的老板作搭檔。所謂“一陰一陽謂之道”。 　　同時擁有兩個很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人，有時對企業(yè)并不是福音。三國的曹操和楊修類型一致，強(qiáng)強(qiáng)相對，所以無法共存。美國蘋果電腦的喬布斯和斯卡利都是能力超群的適合當(dāng)CEO的同一類型。蘋果首次出現(xiàn)赤字。喬布斯把所有的罪責(zé)都?xì)w咎于斯卡利的管理無方，斯卡利則把蘋果的困境歸咎干喬布斯對經(jīng)營決策的干涉。這個領(lǐng)導(dǎo)層配合上的錯位導(dǎo)致蘋果電腦的衰敗，最終導(dǎo)致面臨收購的境地。國內(nèi)也有這樣的例子，陸強(qiáng)華將創(chuàng)維的銷售量從7億做到了43億，但是仍然選擇了“離開”。原因就在于黃宏生也正是一個致力于執(zhí)行的人。 　　而成功的企業(yè)，往往是企業(yè)家和經(jīng)理人配置平衡：王石有了郁亮，才得以分身攀登珠峰；海爾的張瑞敏做戰(zhàn)略，楊綿綿做執(zhí)行；聯(lián)想柳傳智退居幕后，楊元慶和郭為的才能得以發(fā)揮。國內(nèi)策劃人改當(dāng)經(jīng)理人比較成功的是趙強(qiáng)和孫先紅。婷美董事長周楓提出“事業(yè)經(jīng)理人”觀念，讓趙強(qiáng)不僅僅是“高級打工仔”，同時擁有股份，把公司當(dāng)成事業(yè)去做。蒙牛的牛更生長于架構(gòu)，孫先紅輔佐其營銷和傳播。 　　這里有必要講一講洋策劃凱文·羅林斯和邁克·戴爾這對黃金搭檔。兩人從條件上明顯“錯位”：羅林斯51歲，戴爾39歲；羅林斯沉默內(nèi)斂，戴爾外向健談；一個是資深咨詢師，一個是攢電腦出身。但他們卻經(jīng)常能不約而同說出相同的話，而且一個人能很自然地把另一人的想法補(bǔ)充完。在做重大決策時互相監(jiān)督。戴爾說“我或他單獨(dú)所做的決定都不如我們共同商議的結(jié)果”。羅林斯回應(yīng)“我或他單獨(dú)的時候總有一些愚蠢的想法”。形成這種絕配的一個重要原因在于相互坦誠和良好溝通。他們公用一間40英尺寬的OFFICE，中間只用一塊玻璃隔開。他們異口同聲說這扇玻璃門永遠(yuǎn)是敞開的。正是他們的合作如同“同一大腦的左右兩部分”，才成就戴爾這家增長速度最快的世界500強(qiáng)企業(yè)的商業(yè)神話。 　　策劃人改當(dāng)經(jīng)理人應(yīng)該學(xué)習(xí)凱文·羅林斯的涵養(yǎng)。當(dāng)然，沒有趕上邁克·戴爾這樣的老板，就甘于做一個安份的策劃人吧！因?yàn)椴皇撬�有的策劃人都適合當(dāng)經(jīng)理人。遙想三國當(dāng)年，劉備與諸葛亮就相當(dāng)于老板和策劃人的關(guān)系：正是由于兩個人性格的互補(bǔ)，才打拼出三分之一的天下。劉備死后，由劉禪與諸葛亮匹配，打破原來的平衡，諸葛亮只能違愿兼任“CEO”，就算智慧超人的諸葛亮也難以擔(dān)當(dāng)“經(jīng)理人”重任，最終六出祁山病死在定軍山。