本世紀(jì)以來(lái)，發(fā)生在國(guó)內(nèi)企業(yè)界的一個(gè)顯著特征，就是越來(lái)越多的企業(yè)在“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施上，步伐開(kāi)始明顯加快，并且具備了更多實(shí)質(zhì)性的內(nèi)涵。然而，企業(yè)國(guó)際化步履異常艱難，其首當(dāng)其沖的制約因素即是人才問(wèn)題，既大量缺乏參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化人才，更沒(méi)有形成吸引、培養(yǎng)和留住人才的現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制。如何合理反映員工的工作績(jī)效，讓員工體會(huì)到發(fā)展的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬體系，使得企業(yè)戰(zhàn)略與人才能夠和諧地發(fā)展？ 請(qǐng)看本期《從薪酬福利到工作體驗(yàn)——美國(guó)ＩＢＭ薪酬管理案例》。 “為了爭(zhēng)奪軟件工程師和信息技術(shù)專業(yè)人才，我們每天都要全力作戰(zhàn)。我們面對(duì)的是一個(gè)賣方市場(chǎng)，”里其特說(shuō)。安德魯·里其特博士是ＩＢＭ公司企業(yè)系統(tǒng)、個(gè)人系統(tǒng)、軟件及技術(shù)集團(tuán)負(fù)責(zé)薪酬的主管。 ＩＢＭ在1995年至2004年之間對(duì)其整體報(bào)酬模式進(jìn)行了巨大的改革。其中，“全面報(bào)酬體系”幫助這家公司變革了企業(yè)文化，從而在21世紀(jì)為爭(zhēng)奪信息技術(shù)人才展開(kāi)了更有力的競(jìng)爭(zhēng)。 對(duì)于ＩＢＭ在過(guò)去幾年里的全面改造，以及首席執(zhí)行官路易·郭士納（ＬｏｕＧｅｒｓｔｎｅｒ�W如何加盟ＩＢＭ并助其成功轉(zhuǎn)型，媒體做過(guò)許多報(bào)道。但全面報(bào)酬策略在“藍(lán)色巨人”改造過(guò)程中所起到的作用，人們卻尚未認(rèn)識(shí)。 “如果你無(wú)法吸引人才 你就不能做這個(gè)生意” ——要設(shè)計(jì)不同的薪酬模式 ＩＢＭ的轉(zhuǎn)型始于20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)時(shí)郭士納開(kāi)始掌舵，幫助ＩＢＭ止住了在信息技術(shù)市場(chǎng)自由落體般的滑落。里其特說(shuō)，郭士納嘗試在企業(yè)文化中重新注入活力，進(jìn)行重新定位。這意味著要設(shè)計(jì)出不同的職業(yè)和薪酬模式。 “如果你無(wú)法吸引人才，你就不能做這個(gè)生意。”當(dāng)談到公司在吸引和留住重要的信息技術(shù)人才方面所面臨的挑戰(zhàn)時(shí)，里其特說(shuō)。 于是，ＩＢＭ打破了原來(lái)的薪酬格局，給經(jīng)理們“一大罐子的錢，讓他們來(lái)決定薪酬。我們向?qū)Υ�成年人那樣�?duì)待他們。結(jié)果怎么樣呢？確實(shí)有效�？偟膩�(lái)說(shuō)，我們堅(jiān)定地依靠各級(jí)經(jīng)理來(lái)做出重要的薪酬決策，而他們從來(lái)沒(méi)有讓我們失望。” 股票期權(quán)是“我們這個(gè)行業(yè)里人才的硬通貨”，在這方面，ＩＢＭ堅(jiān)持認(rèn)為并非所有員工都應(yīng)該持有期權(quán)，但公司開(kāi)始區(qū)分哪些員工應(yīng)該獲得期權(quán)。 “當(dāng)我們面試新員工時(shí)，我們會(huì)問(wèn)，你們工作的目的是什么，你們?yōu)槭裁聪朐冢桑拢凸ぷ鳎课覀儾幌胧�去最好的人才�！崩锲涮卣f(shuō)。 企業(yè)需要吸引、保留和激勵(lì)人才以取得成功。全面報(bào)酬體系則是一種將企業(yè)為達(dá)到這一目的的各種要素進(jìn)行戰(zhàn)略整合的工具。全面報(bào)酬體系的基礎(chǔ)是薪酬和福利，它們?cè)诖梭w系中占有相當(dāng)大的比重。 全面報(bào)酬體系中的“工作體驗(yàn)”部分則具有杠桿作用，它同薪酬及福利計(jì)劃一起，共同構(gòu)成適合于企業(yè)為其員工設(shè)計(jì)的最為完善的全面報(bào)酬體系模型。 關(guān)于ＩＢＭ的全面報(bào)酬策略，里其特說(shuō)，該策略的目的是為了提供一整套薪酬，其總數(shù)和分配比例都是最佳的。�V見(jiàn)附表�W 對(duì)藍(lán)色巨人來(lái)說(shuō)，這種轉(zhuǎn)型導(dǎo)致了全面報(bào)酬的三個(gè)目標(biāo)： 改變了公司文化并誘導(dǎo)了公司希望看到的行為； 吸引并留住了人才； 控制了成本。 但是值得注意的是，“全面報(bào)酬的主要挑戰(zhàn)是，要達(dá)到這三個(gè)目標(biāo)，有時(shí)候可能會(huì)將你引入相互沖突的方向�！崩锲涮卣f(shuō)。 “為了生存，我們?cè)冢桑拢偷慕?jīng)營(yíng)方式上承擔(dān)了很大的風(fēng)險(xiǎn)。但你必須認(rèn)識(shí)到，多數(shù)員工可以在任何時(shí)候離開(kāi)公司。這就是我們所面臨的市場(chǎng)的現(xiàn)狀，”里其特說(shuō)。 “我們的規(guī)模是我們的優(yōu)勢(shì) 同時(shí)也是我們的弱點(diǎn)。” ——改變公司文化的困難 ＩＢＭ面臨的最大挑戰(zhàn)之一是克服現(xiàn)狀。人們將藍(lán)色巨人視為一家每個(gè)員工都必須身穿藍(lán)色套裝和白襯衫并打著領(lǐng)帶的公司。里其特指出，改變?nèi)魏挝幕�都是困難的，因?yàn)椤皟r(jià)值、態(tài)度和行為在一個(gè)組織里是如此根深蒂固，以至于人們很少注意和討論這些東西�！� 而ＩＢＭ的整體規(guī)模使得文化的改變尤為困難。在如此眾多的國(guó)家和地區(qū)，經(jīng)營(yíng)如此眾多的業(yè)務(wù)，雇用這么多人，要想讓所有人都感到愉快是很困難的。“我們的規(guī)模是我們的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也是我們的弱點(diǎn)�！� 文化變革的一個(gè)方面是頗為顯而易見(jiàn)的，那就是報(bào)酬的區(qū)別對(duì)待，對(duì)不同種類的職位和個(gè)人表現(xiàn)的不同層次，薪酬都不一樣。里其特說(shuō)，如果可以分發(fā)的報(bào)酬一直是個(gè)固定的數(shù)字，那么顯而易見(jiàn)的是，任何規(guī)則和分配程序的變化只會(huì)讓一些人感到愉快，另一些人則不會(huì)那么愉快。鑒于ＩＢＭ全球業(yè)務(wù)的規(guī)模和多樣性，這個(gè)道理會(huì)被放大。 但不管怎么樣，ＩＢＭ保持了正確的方向，在1995年至2004年之間對(duì)整體報(bào)酬模式進(jìn)行了巨大的改革。 “期權(quán)的分發(fā)是基于未來(lái) 可能的貢獻(xiàn)，而不是過(guò)去的 成就”——股票因素 在ＩＢＭ的薪酬改革中，另一個(gè)巨大變化是股票期權(quán)的分發(fā)。以前僅限于管理高層，但在過(guò)去5年中，獲得股票期權(quán)的員工比例上升了10倍。 “我們的股票項(xiàng)目是吸引和留住人才策略的關(guān)鍵部分，”里其特說(shuō)。他指出，股票期權(quán)的分發(fā)是為了留住擁有關(guān)鍵技術(shù)的人才，而不是出于服務(wù)員工或推動(dòng)公司等級(jí)的目的�！捌跈�(quán)的分發(fā)是基于未來(lái)可能的貢獻(xiàn)，而不是過(guò)去的成就，”他說(shuō)。 他相信，ＩＢＭ將繼續(xù)在雇員和新員工中擴(kuò)大期權(quán)的使用，而且分發(fā)期權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)仍將是由市場(chǎng)價(jià)格決定。 “那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激勵(lì)員工，反之亦然”——工作體驗(yàn)在薪酬中的作用 里其特指出，對(duì)工作體驗(yàn)的定義，是考察全面報(bào)酬的一種有效方法。他還說(shuō)，在ＩＢＭ，工作體驗(yàn)是全面報(bào)酬策略中的一個(gè)關(guān)鍵因素（還有薪酬和福利）。 “我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激勵(lì)員工，反之亦然。工作體驗(yàn)是報(bào)酬中的一個(gè)主導(dǎo)因素，如果我們忽視了這一點(diǎn)，就會(huì)給我們帶來(lái)?yè)p失，”他說(shuō)。 里其特說(shuō)，積極的工作體驗(yàn)“是ＩＢＭ作為一個(gè)合意的工作場(chǎng)所的重要憑證。” 在其模式中，ＩＢＭ使用了以下方法： 認(rèn)可——在這方面，公司提供了各種各樣的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)，包括對(duì)等的�Vｐｅｅｒ－ｔｏ－ｐｅｅｒ�W和由管理層提供�Vｍａｎａｇｅｍｅｎｔ－ｇｅｎｅｒａｔｅｄ�W的獎(jiǎng)勵(lì)。 工作和生活的平衡——里其特指出，公司的“工作－生活項(xiàng)目”是其工作／生活計(jì)劃的中心環(huán)節(jié)，但公司也提供其他多種選擇。 文化——里其特說(shuō)，在這方面，變化是顯著的（不再要求穿藍(lán)色套裝了），而且是微妙的（對(duì)ＩＢＭ人的看法改變了）。他還指出，公司著眼于通過(guò)郭士納親手挑選的“高級(jí)管理小組”，來(lái)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)能力。里其特還提到了公司獲得獎(jiǎng)勵(lì)的多元化項(xiàng)目。 發(fā)展——值得ＩＢＭ驕傲的一點(diǎn)就是公司在電子商務(wù)方面的領(lǐng)先地位，以及用網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)利用知識(shí)管理，在傳播知識(shí)和職業(yè)規(guī)劃方面將公司的技術(shù)發(fā)揮到極致。 環(huán)境——這涉及到很多方面，包括富有挑戰(zhàn)性的工作、清晰的視線、工作環(huán)境以及取得成功所需要的工具和資源等。 “盡管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競(jìng)爭(zhēng)，我們?nèi)匀荒芪�引到真正�?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理、以及人們可以發(fā)揮作用的工作場(chǎng)所。如果工作體驗(yàn)不好，就會(huì)立即在我們的人員流失數(shù)字上顯現(xiàn)出來(lái)�！� “這是重大的經(jīng)營(yíng)決策你要和其他部門緊密合作才能進(jìn)行更好的管理” ——?jiǎng)趧?dòng)力成本管理 ＩＢＭ為重生付出了代價(jià)。與薪酬和福利有關(guān)的成本已經(jīng)從1993年的210億美元增加到2004年的500億美元。薪酬和福利占總收入的比例也提高了，而且可能繼續(xù)上升。 “我們的人力成本在迅速上升，但數(shù)字還是合適的，”里其特說(shuō)�！拔覀兊姆�務(wù)和軟件業(yè)務(wù)在快速增長(zhǎng)，這兩項(xiàng)都是相當(dāng)勞動(dòng)密集型的業(yè)務(wù)，而且靠知識(shí)推動(dòng)。勞動(dòng)力成本管理的復(fù)雜程度不斷加深�！� 但他指出，整體的勞動(dòng)力成本管理不僅僅由公司的薪酬和福利小組負(fù)責(zé)。其他部門，例如流程管理、團(tuán)隊(duì)管理、員工招聘、財(cái)務(wù)與人才等，都參與了進(jìn)來(lái)。 “這是一個(gè)重大的經(jīng)營(yíng)決策，你不得不和其他部門緊密合作，才能進(jìn)行更好地管理。整體勞動(dòng)力成本管理必須成為一種基礎(chǔ)的管理工具，在企業(yè)層面和業(yè)務(wù)部門都應(yīng)如此。你得問(wèn)自己，我們?nèi)绾胃�好地使用預(yù)算里的錢？還有如何用我們的投資獲得最佳的回報(bào)？”里其特說(shuō)。 后記 仍然面臨的挑戰(zhàn) 經(jīng)過(guò)改革，ＩＢＭ的薪酬體系有以下轉(zhuǎn)變： 從“大眾化”的報(bào)酬、著眼于內(nèi)部平衡到區(qū)別對(duì)待的報(bào)酬和由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)報(bào)酬；從充滿官僚氣息，由規(guī)則決定到著眼于紀(jì)律、靈活性；從按“優(yōu)點(diǎn)”加薪到按貢獻(xiàn)付薪；從按部就班的升職到提升個(gè)人的發(fā)展空間；從家長(zhǎng)式管理的福利到選擇和分擔(dān)成本。 盡管ＩＢＭ的努力還在進(jìn)行，全面報(bào)酬管理已經(jīng)在為公司描繪新的路線圖方面發(fā)揮了作用。 “我們處在一個(gè)快速增長(zhǎng)的行業(yè)中，這個(gè)行業(yè)的人才市場(chǎng)是賣方市場(chǎng)。我們經(jīng)歷過(guò)這樣的特殊局面，即ＩＢＭ不得不在創(chuàng)建特殊的、高度靈活的薪酬體系，和剝離業(yè)務(wù)以使我們得以生存之間進(jìn)行選擇。我們?cè)��?jīng)面臨困境，不得不坐下來(lái)好好溝通，解決真正的商業(yè)難題，”里其特說(shuō)。 但這并不是說(shuō)，任何人只要采取全面報(bào)酬策略就能輕松解決問(wèn)題。 “全面報(bào)酬難以用一句話說(shuō)清楚。它確實(shí)是各種棘手而又相互糾纏的問(wèn)題的匯總，而這些問(wèn)題又與管理企業(yè)和創(chuàng)造價(jià)值的人力資源的基本方法有關(guān)，”他說(shuō)�！叭�面報(bào)酬還涉及成本和投資管理。大多數(shù)公司經(jīng)常忽視了這一點(diǎn)，一直將薪酬和人力資源部門視為公司的后援部門�！� 前方的挑戰(zhàn) 在溝通中找到合適的平衡在員工需要時(shí)提供信息條件是員工如何需要信息理解溝通的雙向性電子商務(wù)環(huán)境保持靈活度的能力開(kāi)發(fā)有效的整體勞動(dòng)力成本工具和模式坐下來(lái)溝通。