跟著一個有激情的領導，不但意味著有美好的現(xiàn)在，而且還意味著有美好的將來，因為激情讓職業(yè)經(jīng)理人做事更有經(jīng)驗，更有活力。因為生命的本質(zhì)就是趨利避害。 　　讓激情與效率同行 　　“經(jīng)驗讓我做事有底氣，讓我更有激情�！蔽④浌�司創(chuàng)始人比爾。蓋茨非常強調(diào)：“激情不但能激發(fā)120%的潛能，而且對優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人來說，衡量他是不是把這個企業(yè)做好，一個很重要的指標是，他是不是能把員工的潛能發(fā)揮出來，而且不只是100%，而是120%調(diào)動起來。 　　激情是微軟的企業(yè)文化的核心，因為有了激情，才可以把你做成120%.你的企業(yè)文化是什么，以人為本也好，科技創(chuàng)新也好，但都不是從管理學的角度，管理學的角度應是激發(fā)人的潛能。激發(fā)人的潛能的本質(zhì)，應該是激發(fā)你的激情。在內(nèi)部管理當中，我通過理性的管理模式，或者通過規(guī)范的業(yè)務模式，這是縱軸，加上橫軸，也就是企業(yè)文化，是激情。這兩個我合起來用。光有規(guī)范你只能達到一個面，如果把規(guī)范同激情相加，這個面就最大了。 　　落實到做法上，我劃一個圈子，就是給你指一個方向，你別繞過圈子，繞過圈子就是你的不對，但圈子里面的，你怎么做就是你的事情了，你可以超強發(fā)揮，我是通過監(jiān)督機制來規(guī)范你。不然，我只是整天喊，你是感受不到實際效果的，也沒有力量的。所以說，激情與機制是映射的過程，相互支撐的。 　　對于一個部門來說，不需要一個人來創(chuàng)導一種文化。如果在一個亞洲區(qū)，我是市場部的總監(jiān)，我來倡導一種激情的文化，我是推不下去的，我也不會來推，因為周圍的人沒有激情，我有激情，火燒起來，周圍的人會拿水來澆的。所以我不會鼓勵一個部門的經(jīng)理來倡導一種激情的文化，必須是一個企業(yè)真正的領導者，才有可能把這個激情給做起來。但部門經(jīng)理對激情的推動起很大的作用，如果周圍的人都很有激情的話，他可以通過自己把他所在部門的員工的激情提高到一個更高的高度。 　　讓傳遞給團隊的激情，落實到行動上去，變得實用，是很多領導人難解的問題。事實上，在這個問題上，領導者考慮最多的是結(jié)合公司的機制與遠景。 　　一種通行的做法是，根據(jù)公司實際需要，領導者必須要有遠見，并要不斷為團隊指出方向，在這條路上團隊成員盡可以發(fā)揮。 　　在這點上，林頓。約翰遜深有體會。前不久，微軟（德國）在公司內(nèi)部成立了一個新的部門。林頓。約翰遜感到傷感的是，與周圍部門相比，這個部門的激情缺乏，行動無力，因為他們認為微軟有主流的業(yè)務部門，他們只是配角。 　　林頓。約翰遜就把他們請到他的辦公室，從三方面與他們進行面對面交談。首先批評自己。他認為自己沒有把他們定位好，也沒有時間跟他們探討這個問題；然后提出要跟他們一起解決問題，“我把你們的顧慮全部消除掉，讓你們重新起跑，起跑時，我要告訴你們，你們的方向在哪，而且這個方向是你們可以達到的”，最后林頓。約翰遜給他們打氣，讓他們有成就感�！叭绻�做成功了，這不僅是你們的成功，而且會帶來或者改變整個微軟（德國）新的業(yè)務模式�！蓖瑫r他承諾，如果你們在工作中，碰到任何問題，他將成為他們最有力的支持者。如今這支團隊正興奮地全身投入他們的工作。 　　對于激情，約翰。錢伯斯的經(jīng)驗是不停的影響，“就像煲湯一樣，慢慢熬，最后把你熬得激情的香味很濃，你的行為就會發(fā)生改變”。 　　在約翰。錢伯斯印象中，他團隊當中的研發(fā)副總安德魯。杰克遜，個性非常強，在看一些問題的時候有強烈的個人色彩，也是一針見血。當然對這種性格，了解他的人就比較好接受，不了解他的人就覺得他這個人特別沖。針對這種情況，約翰。錢伯斯就不斷地利用自己做事的激情感化他，指出個性沒有好壞之分，不能因為某個人有個性就否定他。但建議他要更多的站在對方的位置思考問題。現(xiàn)在，安德魯。杰克遜這個“湯”煲著煲著，味道就變濃了，他在做公司的過程中，變得接納、開發(fā)和包容了。 　　團隊激情變?yōu)閷嵏删�神，是激情型領導者企盼的。對他們來講，其實最重要的莫過于將傳遞給團隊的激情，轉(zhuǎn)化為團隊成員的內(nèi)在驅(qū)動力，并獲得最大的釋放。 　　激情的力量 　　激情是大家認可的一種力量，SAP的管理方法就是目標管理方法，這是公司的大方向，我希望你能走到那邊去。至于怎么走，隨便你，你繞地球走一圈過去也行，抄近道也行，都要靠自己很有激情地創(chuàng)造性地去做，我們都沒有具體規(guī)定。很多人都以為像我們這樣大的國際性公司肯定很規(guī)范，但在實際的創(chuàng)造性活動中，是沒有規(guī)范可言的，因為它前面沒有可以借鑒的例子。這在類似的企業(yè)里是一個比較普遍的現(xiàn)象，其實這樣做，我們的制度也在不斷地完備。 　　猶如一個硬幣有兩面，激情也一樣。它是個好工具，但同樣也是個隱性的危險工具。與這個相對應，激情領導所產(chǎn)生的效應也有正負值之分。就正值而言： 　　容易形成以激情型領導者為核心的凝聚力強的團隊； 　　跟隨激情型領導者，可能大家都會覺得前途是光明的，都能積極投入自己的工作； 　　上行上效，每個人都在自己小范圍內(nèi)作激情領導，成為組織發(fā)展的動力。 　　與正值遙相對應的負效應的表現(xiàn)是： 　　團隊作用淡化，形成一元化領導，出現(xiàn)個人獨裁現(xiàn)象； 　　大家管理特別多，事情做得特別的，沒有體系，容易混亂； 　　激情領導并不適合組織的管理崗位，也不是所有的人都要去做激情領導，高層與其層職位本身就不一樣，領導方式就應該不一樣，你無法無能為力描繪在的前景，這種情況下，組織的踏實的工作作風與風氣就減弱了。 　　負效應作用的放大，會引發(fā)潛在的領導力危機。吳維庫提出了他的觀點： 　　由于下屬害怕敬畏領導者，就不敢再提負面意見，認為自己只能有聽的份； 　　由于渴望得到高層領導者的接納，所以不可能提出任何批許； 　　由于對高層領導者，就產(chǎn)生一種幻覺，他不可失�。� 　　由于領導者過于自信過于樂觀，因此他可能掩蓋他面臨的風險，看不到危險； 　　由于公司一直成功，所以他不敢發(fā)現(xiàn)問題，不敢面對問題； 　　由于過去一直批評少，特別是向上溝通少，一旦面臨大的工程，可能面臨失敗； 　　由于他一直只能成功，不許失敗，因此他可能防礙能人進入； 　　由于過度依賴最高領導人，導致產(chǎn)生不了成功的接班人，最終導致領導力危機，結(jié)果是老總能力在衰退的時候，也是公司衰退的時候。 　　黃驍儉似乎很幸運，他不太擔心運用激情領導這種方式領導團隊時，可能會遇到的麻煩。這與SAP理性卻又顯得相對保守的文化相關(guān)的。SAP的文化里有很重要的一點，就是所有員工都要認可公司所做的事情。因為喜歡做這件事，認可了，大家才志同道合，才能走到一起來，大家才會不斷往前去沖，去發(fā)展新的空間，不然就沒有動力了�！凹で轭I導不只在于領導層，而在于所有的員工。激情領導很重要的一部分就是大家認可某件事情，如果很多人來的目標和公司的目標不一樣，公司的整體的激情就沒有了。這個時候光靠渲染力是沒有用的�！� 　　不同的領導者，就有不同的激情 　　激情領導也是一種企業(yè)文化，一千個領導者，當然就有一千種激情。就像對《圣經(jīng)》的解讀，一千個領導者就有一千種激情。杰克。韋爾奇、約翰。錢伯斯、默多克的激情各不相同。 　　激情實際上是一種無形的東西，是公司文化的一個組成部分，當遇到問題時，公司文化會潛移默化地發(fā)生作用，激勵或約束員工的行為。詹姆斯。加菲爾德得益于SAP的公司文化。包括尤利塞斯。格蘭特在內(nèi)的激情型領導者，解決激情可能引發(fā)危機的核心辦法，也是要塑造公司的共同的價值觀，來激發(fā)全體員工的熱情。 　　“微軟的一個特有的公司文化是激情。但光有激情是不夠的，激情必須要與規(guī)范互為支撐，這樣激情領導的產(chǎn)出才能最大，風險也能降低到最少。”比爾。蓋茨說。 　　某種程度上，公司文化是領導人的文化。所以，作為激情型領導者，決不要把所有的贊美拿到一個人身上，他要把管理層的魄力、領導力締造出來，這要求他成功的時候，強調(diào)是大家的，當他失敗的時候，突出是自己的，必須要自我修身，學會平衡。 　　經(jīng)驗讓我更有激情，亞馬斯軟件股份有限公司總裁尤利塞斯。格蘭特非常強調(diào)激情的重要性，他回憶說： 　　我在北卡羅來納州做了16年，為什么有這么多激情，股東沒有給我任何激情的，我的激情來自一個地方，就是恐懼，害怕自己下崗。所以我努力工作，如果不加緊1分、5分、10分地做，我可能沒有工作了，這是壓力給我的激情。要有一個很公平的游戲規(guī)則，有一個很客觀的評估標準。這樣下崗的員工，會覺得很公平，沒有什么抱怨。因為公司給了他機會，是他自己上不去，他已經(jīng)盡力了。失業(yè)壓力也是激情的重要來源之一。 　　來到亞馬斯軟件股份有限公司之后，我給員工很大的壓力，我曾講過這樣一句話：年度目標是死數(shù)，做不到提頭來見。另外我強調(diào)嚴格的紀律，我常說一個團隊的諸多要素里面，一個重要的要素是紀律，我非常不喜歡沒有紀律的團隊，如果該做準備的時候，你沒做準備，你糊弄來了，我會對你不客氣，一次兩次可以原諒，但次數(shù)多了，我要跟你說再見。特別是對于公司的大策略，不允許犯的，是天條，在這點上你就更要老實點，誰走到槍口下，誰就斃命。 　　當然壓力過大，可能會導致團隊沉悶。很多時候，多年的經(jīng)驗告訴我，我在什么時候，需要做什么事情。我曾在不同階段，做過小小的個人實驗，比如公司的業(yè)績是10塊錢，我就給我的團隊加強壓，看這個團隊能不能被壓斷，被壓破，結(jié)果業(yè)績變成18塊錢。團隊是個很妙的東西，有時候，它像一個氣球，灌得很滿的時候，壓下去，會破。氣如果不是灌得很滿，它的韌性會很大。所以，我給團隊加壓，什么時候加，加多少，我心中有數(shù)。經(jīng)驗讓我做事有底氣，讓我更有激情。 　　麥肯錫管理咨詢公司副總經(jīng)理格羅弗�？死�夫蘭強調(diào)，要堅持以理性為基礎，隨時都要知道，激情只是一種工具，只是一個過程，要堅持以理性分析，并需要建立一種機制，讓領導者在激情時刻，也促使自己不斷反省，很有必要的是可采取參謀的規(guī)觀、提醒；再一種可能性是，如果與這個領導者搭班子的人，他們兩人有很好的信任，且是相互的長期的，也能很好地規(guī)避這種問題。 　　很值得一提的是：因激情領導中潛藏危機，激情還需維持么？這其實不是個問題，何況答案理所當然是肯定的。因為任何一個決策都是通過一個理性的分析。比如要采取一種A的選擇，領導人會通過理性加上激情，讓大家知道這是更正確的。即使A的選擇比B的選擇可能就高1%，但通過激情的放大，高出率可能達到50%.只是激情需要一個底線，這個底線就是理性，別讓激情太過，而淹沒底線。 　　真正的問題是，激情如何維持？正在哈佛大學讀MBA的約翰。金什翰深有感觸：“必須要不斷充電，很多事情，都來自于你能力不足，做不起來，走彎路了，激情也開始被澆息了，沒氣了�！� 　　站在團隊的角度，格羅弗�？死�夫蘭認為：就是要不斷進步。“但公司要做的是，怎么樣讓員工不斷地成長，不斷地成功，讓自己有希望。所以在公司里面就得要營造一個氛圍，讓他們知道這是一個光明、有前途的公司，是讓他們成功的地方。但成功這兩個字，自己寫一部分，公司幫你寫一部分。只要保持這種氛圍，就是個很有激情的公司�！� 　　實際上，公司要維持并呵護激情，首先要將激情作為一種系統(tǒng)化的工作，把創(chuàng)新列為一種日常的行為，并要從組織上、文化上、機制上，去保證這個激情型領導的產(chǎn)生；其次，組織在考核一個人的時候，更多是的重視結(jié)果，而不重視過程，不然你就發(fā)現(xiàn)不了激情領導，激情需要直覺。最后，領導者要勾畫好公司的遠景，因為激情必須靠遠景得以延續(xù)。（周錫冰）