除了在領導力方面的研究之外，尤西姆教授亦是公司治理結構方面的專家，早在1995年前后，他就提出，美國的資本主義將從管理資本主義走向投資資本主義，并強調(diào)投資者要對經(jīng)理層進行監(jiān)管。 　　“是將他一個人留下還是冒著整個團隊失敗的風險扶著他繼續(xù)前進？”這是在攀登白雪皚皚的喬戈里峰中，在海拔9，000英尺的高度，登山小組面臨生死抉擇，而這些登山者都是身經(jīng)百戰(zhàn)的紐約商界精英。除了登山之外，每天晚上，疲憊不堪的隊員們還必須打起精神來討論管理學上的問題，因為，他們正在參加的是沃頓商學院領導力課程。 　　此次登山運動的始作俑者，沃頓商學院管理學首席教授、領導力藝術與變革管理研究中心主任邁克·尤西姆堅信，“只有在最非常的時刻才能發(fā)現(xiàn)領導力”，從2001年開始，尤西姆教授多次將全球的董事長、CEO們帶到珠穆朗瑪峰、K2峰進行領導力培訓。 　　6月16日晚9點，在經(jīng)歷了十多個小時的高空飛行以及和聯(lián)想集團董事會主席柳傳志三個多小時的會談之后，沒來得及吃上一頓飽飯的尤西姆教授還是接受了本報記者的專訪。 　　《21世紀》：歡迎你首次來到北京。聽說你今天和Lenovo的柳傳志先生進行了長時間的交流，能否透露一下你們主要都談了些什么？你覺得聯(lián)想存在領導力問題嗎？ 　　邁克·尤西姆：是的，下午一下飛機，我就和柳先生進行了3個多小時的訪談，但是我事先承諾過，我們訪談的內(nèi)容是要對外保密的。我可以告訴你的是，我們談論的主題是領導力，關于Lenovo集團的領導力問題。 　　《21世紀》：我知道除了聯(lián)想之外，你和一些其他的中國企業(yè)家也接觸過，那你覺得中國企業(yè)家的領導力如何？ 　　邁克·尤西姆：除了柳傳志先生之外，像海爾集團的張瑞敏，我在美國和他聊過；在達沃斯論壇上，我也遇到很多中國企業(yè)家。我的印象是，中國企業(yè)家和其他國家和地區(qū)的企業(yè)家沒有什么本質(zhì)上的不同，他們都關心利潤，關心創(chuàng)新，關心變革，看重領導力，關心企業(yè)的長遠發(fā)展。如果真的要說有什么不同的話，那就是，中國企業(yè)家心情更迫切，更渴望將企業(yè)做好以及做好企業(yè)需要的幫助，并且我發(fā)現(xiàn)，中國的經(jīng)理人更易接受成熟商業(yè)社會的經(jīng)驗，他們心態(tài)很開放，這一點很明顯。 　　《21世紀》：你是領導力方面的專家，那么，在你看來，領導力究竟是一種怎樣的力量？怎樣去定義一個領導者是否具備領導力藝術？ 　　邁克·尤西姆：很多人問我這個問題。領導藝術是有關個人的能力，但又不僅僅如此，也關乎周圍團隊的能力，對于一個領導者（Top　Person）來說，不僅個人要有領導能力，同時要打造周圍團隊（Top　Team）的領導能力。 　　我的同事做過一個調(diào)查，對幾位具有世界影響力的偉人進行研究發(fā)現(xiàn)，所有這些偉大的人物在和人們溝通的時候，都是使用了三個部分的溝通手段：第一是強調(diào)愿景；其次強調(diào)用怎樣的戰(zhàn)略把這個愿景變成事實；第三，他們強調(diào)人，尊重處在一室的人，一個組織里或一個國家的人。 　　我的同事還曾經(jīng)對《財富》500強當中的45家大型上市公司做過一個關于領導力的調(diào)研，調(diào)查的對象是這些公司的二把手和三把手。在保密的前提下，結果發(fā)現(xiàn)，不管這些公司的CEO是否是一個好的領導者，他的那些能力（領導力）在公司處在不確定的，瞬息萬變的時候，發(fā)揮最大的作用。 　　《21世紀》：你剛才提到領導者和領導團隊的問題，那么，從一個優(yōu)秀的領導者到打造一支優(yōu)秀團隊的過程中，哪些因素是特別重要的呢？如果Top　Person和Top　Team不能融合，兩者之間必須做出取舍，哪個更為重要呢？ 　　邁克·尤西姆：先回答你后一個問題，Top　　Team是在Top　Person的領導之下建立而成的。在這方面，杰克。韋爾奇是一個很好的例子。韋爾奇成功不僅是他個人的領導力，更重要的是他營造了一支高績效的管理團隊，讓適當?shù)娜俗鲞m當?shù)氖�。我曾在商業(yè)周刊《Business　Week》寫過一篇文章討論前一個問題，一些關鍵的因素會如：抓住機會做一些事情、做好工作、自我學習、與人交流、意志堅定。 　　曾經(jīng)有股票分析師問我，要了解一個公司的真實情況，是該多和CEO聊還是多和其他管理團隊聊？我的答案是，如果你要了解美國的國家政策，就應該去問布什，而不是國務卿或者國防部長，因為不管他們做出什么決定，最終都是要布什點頭，雖然他們的意見會有一定程度的影響力。 　　《21世紀》：其實在現(xiàn)實中，很多公司都是跨國、跨地區(qū)的虛擬管理模式，在這種管理模式下，領導者怎樣去實現(xiàn)領導力藝術？ 　　邁克·尤西姆：這的確是一個麻煩，因為跨區(qū)域的虛擬管理會帶來很多溝通上的問題，最底下的員工總是會覺得離上層很遠。我一個做CEO的朋友管理著7.8萬人的公司，這些人都分布在不同國家，他對他的助手說，“我每年至少要和每個人見上一次面，你來安排吧”。我知道的解決辦法是，每年他去全球各地的每個有他的員工的地方做演講之前，他都要利用演講前的5分鐘和每個員工握手，說上幾句話。