“虛擬團隊”可以在最少成本、最低風(fēng)險的前提下，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值，但這一切有賴于科學(xué)的“有形管理” 　　泛太平洋管理研究中心研究員/李 健(供《IT時代周刊》專稿) 　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，以in-formation(信息)、idea(創(chuàng)意)和intelligence(智慧 )為代表的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟使“虛擬團隊”(Virtual Team)成了組織發(fā)展的新趨勢和管理層關(guān)注的焦點。 　　虛擬團隊看似神秘，但實際上可能就活躍在你身邊：他們可能是咨詢顧問、企業(yè)營銷活動的策劃師、網(wǎng)頁制作人員……他們不是你每天都能見面、坐在同一辦公室并肩工作的同事，他們通過Internet、電話、傳真或者網(wǎng)絡(luò)視頻來與你進行頻頻溝通。他們由一批專業(yè)人才組成，呼之即來，來之能戰(zhàn)。你不擁有他們，但可調(diào)用他們的知識和經(jīng)驗；你不是他們的老板，卻要像老板一樣管理和協(xié)調(diào)他們。 　　虛擬團隊依賴信息技術(shù)實現(xiàn)遠程溝通，能夠在相當(dāng)程度上實現(xiàn)“運籌帷幄，決勝于千里之外”，但也使得團隊管理與協(xié)調(diào)問題更加復(fù)雜化，稍有不慎，就會造成管理失控。面對這種無形的團隊，唯有依靠有形的管理，才能真正做到“形散而神聚”！ 　　清晰的計劃組織 　　你必須讓成員對工作建立全景式了解，如虛擬團隊的整體工作目標(biāo)和時間計劃、進程中的關(guān)鍵管控點、以及個人工作與其他成員間的分工關(guān)系與任務(wù)鏈接點等。在總體工作框架下，使每名成員明確自己的職責(zé)定位，不僅使他們可以清晰地了解個人工作在整個組織中的意義、自我評估工作進度，還有助于營造團隊氛圍。 　　創(chuàng)建信任氛圍 　　虛擬團隊管理的核心問題是信任的建立和維系。 　　首先，高科技惟有高接觸，才能建立起高信任。網(wǎng)絡(luò)時代最常見的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。試想，當(dāng)你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中的最大悖論就是：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈，其成員愈是需要見面。就算是視頻會議，如果能讓開會的人彼此熟知屏幕上的影像是誰，開起來將更容易，也更有生產(chǎn)力。 　　其次，信任需要界限。無限的信任既不現(xiàn)實，也不合理。因此必須對組織進行重新建構(gòu)，改變過去層層下達任務(wù)的方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨立工作單元，使虛擬團隊成員在各自的領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮知識結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，進行創(chuàng)造性的活動。當(dāng)然，這種封閉式工作單元必須及時跟上市場、客戶和技術(shù)的變化，形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化氛圍。 　　調(diào)整成員角色定位 　　虛擬團隊成員一般以知識型員工居多，遠程管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，傳統(tǒng)的“員工”定位在這里是行不通的。我們需要對成員重新定位，把他們從“勞動者”角色轉(zhuǎn)為“會員”角色。作為會員，他們需簽訂會員協(xié)議，享有相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對象也不應(yīng)是某個“地方”，而是由所有團隊成員組成的一個虛擬的“社區(qū)”。應(yīng)當(dāng)注意營造團隊的“社區(qū)”氛圍，允許成員自由交流，彼此成為朋友和伙伴。 　　有效的激勵與約束機制 　　團隊的運作，僅僅依靠信任關(guān)系的維系是不夠的，還必須建立起有效的激勵與約束機制。首先，信而有約。在給予充分信任的同時，必須保證個體目標(biāo)和整個團隊目標(biāo)的一致性，以契約的形式明確成員的權(quán)利、義務(wù)及違約責(zé)任等。其次，在把握虛擬團隊成員組成特點的基礎(chǔ)上，深入研究各虛擬成員的需要，構(gòu)建有效的激勵機制。 　　建立團隊激勵機制的最大困難在于難以衡量個體的業(yè)績，這也意味著在虛擬團隊管理中，往往需要把激勵機制建立在團隊產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，這就要求激勵要有對團隊內(nèi)部的刺激，通過把個人收益和團隊業(yè)績結(jié)合起來，促使成員在創(chuàng)建團隊績效中更加努力工作。 　　跨文化管理與協(xié)調(diào) 　　組建虛擬團隊特別是全球化的跨組織虛擬團隊，出現(xiàn)文化沖突不可避免。為此，首先可以通過文化敏感性培訓(xùn)，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來的相應(yīng)問題；其次，在尊重成員個體文化背景的基礎(chǔ)上，加強團隊文化建設(shè)，形成與整體目標(biāo)一致的團隊文化。此外，促進信息標(biāo)準(zhǔn)化，通過與工作有關(guān)的程序、方法的標(biāo)準(zhǔn)化，可獲得一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一性，有利于溝通。例如規(guī)定成員每天至少接收兩次E-mail，以解決因作息時間不同而導(dǎo)致的信息反饋延遲；再如，在與工作有關(guān)的信件中，盡量使用標(biāo)準(zhǔn)格式，從而避免因文化差異造成的誤解問題。