以運(yùn)動(dòng)形式出現(xiàn)的六西格瑪變革是企業(yè)“人治”的一種表現(xiàn) 六西格瑪能夠幫助企業(yè)換血么？如果說(shuō)是“百萬(wàn)級(jí)”的衡量方式，六西格瑪帶來(lái)的就不是量的變化而是質(zhì)的變化，不是績(jī)效的變化更是觀念的變化。 不少人認(rèn)為六西格瑪不適合中國(guó)，因?yàn)槟敲炊嗥髽I(yè)失敗了，其實(shí)即便在他的發(fā)源地美國(guó)，失敗也是常有的事�！读�西格瑪?shù)牧α俊芬粫?shū)的作者喬杜里在去年來(lái)中國(guó)的時(shí)候，曾經(jīng)大談六西格瑪在美國(guó)企業(yè)中如果失敗，原因是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有真正重視六西格瑪這場(chǎng)變革，領(lǐng)導(dǎo)作用被他擺在了首位。因?yàn)樗�的�?shí)施，涉及企業(yè)的各個(gè)方面，所以也無(wú)怪人們將六西格瑪推行的成功理解為三個(gè)關(guān)鍵因素的結(jié)合：戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)術(shù)因素和文化因素，此三者不可分。在中國(guó)企業(yè)也同樣如此，只是在一些CEO選擇了六西格瑪之后，中國(guó)企業(yè)面臨的文化因素更加令人思索。 精英文化與平民文化的沖突 六西格瑪是精英文化，綠帶、黑帶不僅要具備充分的數(shù)理統(tǒng)計(jì)知識(shí)，按照六西格瑪人力資源培養(yǎng)的邏輯，他們還應(yīng)該是培養(yǎng)的對(duì)象，是有潛質(zhì)的員工，六西格瑪是一種靠精英的個(gè)人努力來(lái)推動(dòng)流程優(yōu)化的方法。但這樣的員工在不少本土企業(yè)中，面臨的境況是“木秀于林，風(fēng)必摧之”。 有管理學(xué)理論將企業(yè)概括為4種類型：平等型、等級(jí)型、以人為本型和任務(wù)型。美國(guó)公司的類型是平等型和任務(wù)型的，公司改進(jìn)的目的就像導(dǎo)彈一樣達(dá)到確定的目標(biāo)。在美國(guó)談?wù)撃繕?biāo)和過(guò)程是很自然的事。因?yàn)槊绹?guó)人崇尚個(gè)人奮斗，所以美國(guó)的環(huán)境非常適合六西格瑪。而中國(guó)的不少企業(yè)更接近是等級(jí)型。集體的力量最大，平民化的運(yùn)動(dòng)似乎更能夠被東方的企業(yè)接受，比如QC活動(dòng)，這種被日本人非常認(rèn)同的“全民”性的質(zhì)量活動(dòng)在今天的中國(guó)依然被很多企業(yè)認(rèn)可。 所以在中國(guó)本土的企業(yè)里，六西格瑪?shù)耐菩�，矛頭不能對(duì)著幾個(gè)優(yōu)秀的員工，更多的時(shí)候要明確負(fù)責(zé)人，明確真正有“令劍”的人在六西格瑪?shù)耐七M(jìn)中發(fā)揮作用。 數(shù)據(jù)文化和經(jīng)驗(yàn)文化的沖突 六西格瑪強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的概念，不僅因?yàn)樗�本身就是一個(gè)數(shù)學(xué)上的概念，還因?yàn)樗麖?qiáng)調(diào)一種更加精準(zhǔn)的文化。在不少企業(yè)，數(shù)據(jù)只是為了績(jī)效考核，不是生產(chǎn)的概念，也不能忠實(shí)記錄流程，這樣的數(shù)據(jù)對(duì)于六西格瑪是毫無(wú)用處的，更何況，為了各種目的制造出來(lái)的數(shù)據(jù)也會(huì)在企業(yè)中出現(xiàn)，所以數(shù)據(jù)的文化往往較為鮮見(jiàn)。而經(jīng)驗(yàn)則因?yàn)槠渚哂幸环N模糊性而廣受歡迎。似是而非，差不多，這也是中國(guó)人的一種思維方式。于是在作業(yè)指導(dǎo)書(shū)中，適量、少許不絕于耳。這正是六西格瑪致命的一個(gè)大敵。所以在一個(gè)毫無(wú)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的企業(yè)推行六西格瑪，如果成功，一定是又一個(gè)弄虛作假。 制度文化和運(yùn)動(dòng)文化的沖突 六西格瑪是運(yùn)動(dòng)么？中國(guó)企業(yè)其實(shí)非常擅長(zhǎng)實(shí)施變革，擅長(zhǎng)以一種運(yùn)動(dòng)的形式實(shí)施變革。一旦CEO下定了決心，發(fā)動(dòng)一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)并不是難事，成立諸如推進(jìn)辦公室之類，亦或借著那些咨詢公司來(lái)發(fā)動(dòng)。 不可否認(rèn)，在一個(gè)完全不能接受六西格瑪概念的企業(yè)里，這的確是一種促成變革的方法。但是為什么六西格瑪不能以一種制度的姿態(tài)出現(xiàn)呢？ 其實(shí)制度是一種更加強(qiáng)勢(shì)的方式。如同跨國(guó)公司對(duì)其在華分支機(jī)構(gòu)，如果要求其實(shí)施六西格瑪，就不會(huì)以一種運(yùn)動(dòng)的形式，而是直接以制度來(lái)約束，來(lái)實(shí)施。而面對(duì)制度，大多數(shù)人選擇的是服從。同時(shí)，制度也是六西格瑪長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信號(hào)。 事實(shí)上，以運(yùn)動(dòng)的形式出現(xiàn)的六西格瑪變革正是企業(yè)“人治”的一種表現(xiàn)，其最不良的表現(xiàn)就是為了六西格瑪而六西格瑪，結(jié)果是六西格瑪?shù)淖邩�，而且不知道�?huì)走成什么樣，其中多半是過(guò)分夸大六西格瑪?shù)淖饔�，�?dāng)然這是任何運(yùn)動(dòng)常見(jiàn)的問(wèn)題�？墒牵瑹o(wú)論六西格瑪走成什么樣，誰(shuí)都不用擔(dān)心，因?yàn)橐粋�(gè)運(yùn)動(dòng)總是會(huì)結(jié)束的。 六西格瑪沒(méi)有必要夸大，它只是一種方法，它應(yīng)該或者說(shuō)可以被納入到企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的體系中去，作為工具箱中的一種。六西格瑪最大的價(jià)值，如果存在的話，那就是幫助企業(yè)CEO深入地思考了企業(yè)目前面臨的問(wèn)題。他們思考的成果才是企業(yè)真正要的六西格瑪。（苑輝）