員工離職是人才市場(chǎng)化的重要標(biāo)志，我們不可能設(shè)定太多的條條框框去限制他的流動(dòng)，“流水不腐，戶樞不蠹”，保持適度的員工流動(dòng)率能夠不斷為企業(yè)帶來新的活力，淘汰不合格員工，引進(jìn)高素質(zhì)人才，推動(dòng)企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)組織愿景。但是，如果員工流動(dòng)超過適當(dāng)?shù)谋嚷�，企業(yè)缺乏一個(gè)比較穩(wěn)定的員工隊(duì)伍的支撐，尤其是沒有對(duì)組織保持忠誠(chéng)的知識(shí)型員工的支持，企業(yè)必然會(huì)因缺乏人才而面臨被市場(chǎng)淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)已進(jìn)入穩(wěn)定的、良性的發(fā)展時(shí)期。然而調(diào)查顯示，民營(yíng)企業(yè)的人員流動(dòng)率平均仍在50%左右，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)應(yīng)該保持15%的員工流動(dòng)率的要求。 一、員工的因素。 一般來說，從企業(yè)中離開的往往是核心員工，企業(yè)的核心員工一般都為知識(shí)型員工，與普通員工相比，他們具有極其鮮明的個(gè)性特點(diǎn)。 首先，他們具有專業(yè)的知識(shí)和技能，了解自身的知識(shí)和技能對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，工作上具有較強(qiáng)的自主性，因此他們對(duì)于所從事專業(yè)的忠誠(chéng)往往超過對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；其次，他們追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識(shí)的獲取與提高，追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，因此他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì)來更新知識(shí)；再次，他們的成就欲望較強(qiáng)，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時(shí)要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán)；最后，他們希望到更多優(yōu)秀的企業(yè)中去學(xué)習(xí)新的知識(shí)，如果原有企業(yè)不能滿足其需求，他們就會(huì)選擇流動(dòng)來獲得自身價(jià)值的增值。 這些個(gè)性特征使民營(yíng)企業(yè)的核心員工本身就有較高的流動(dòng)意愿，他們?cè)谄髽I(yè)的發(fā)展中往往不斷的轉(zhuǎn)換服務(wù)對(duì)象，在持續(xù)的輪回中追求一種個(gè)人期望與現(xiàn)實(shí)的結(jié)合，不希望終生為一個(gè)組織服務(wù)。 二、企業(yè)的因素。 人力資源的作用正越來越被企業(yè)家所認(rèn)識(shí)，企業(yè)對(duì)員工的管理大致分為三個(gè)階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，員工所產(chǎn)生的成本往往比他創(chuàng)造的價(jià)值更能引起注意，這個(gè)階段的最大特點(diǎn)是企業(yè)缺乏對(duì)員工的尊重和信任。第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到員工自覺工作和被動(dòng)工作所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力，但還是不能將人力資源的投入與產(chǎn)出做以經(jīng)濟(jì)分析。第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識(shí)到要把人當(dāng)作資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值，此時(shí)人力資源往往被擺在了重要的戰(zhàn)略地位。 而目前國(guó)內(nèi)相當(dāng)多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工的管理處于第一和第二階段，企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味地把員工的工作強(qiáng)度加大，而壓低工資，把繳納各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)的基數(shù)壓到最低限度。根據(jù)調(diào)查分析，民營(yíng)企業(yè)在管理上的不到位造成員工高流失率的主要原因有： l、工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理 多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，計(jì)件制工人加在接工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班補(bǔ)貼，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)手機(jī)開著，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國(guó)有企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力增大，進(jìn)而對(duì)各崗位的工作職責(zé)設(shè)計(jì)上突出了其勞動(dòng)強(qiáng)度，很多企業(yè)都希望能擁有一人多才的員工，從人力成本上進(jìn)行成本的控制。因此就形成了一些崗位的設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)依據(jù)，員工工作職責(zé)分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強(qiáng)度。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，等到員工發(fā)現(xiàn)自己的付出和回報(bào)得不到對(duì)等時(shí)，必然會(huì)選擇離開。 2、激勵(lì)措施不當(dāng)，不能很好的處理員工關(guān)系 民營(yíng)企業(yè)在管理狀態(tài)上；大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理；另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機(jī)的，制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎(jiǎng)勵(lì)，也就是我們常常提到的所謂“負(fù)激勵(lì)”。更有甚者隨意對(duì)員工做出開除的決定，體現(xiàn)了民營(yíng)企業(yè)的劣根——老板高于法律！當(dāng)然，適當(dāng)?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處罰過多則適得其反。但過度的使用則會(huì)使“人性化管理”趨于邊緣化和流于形式，使公司一直提倡的“人本管理”處于很尷尬的局面。有研究表明：當(dāng)員工在一種高度緊張、壓力較大的原環(huán)境下工作時(shí)，其工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。員工長(zhǎng)期處在擔(dān)心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長(zhǎng)久，一有機(jī)會(huì)就會(huì)選擇離開。 民營(yíng)企業(yè)在定義企業(yè)和員工關(guān)系的時(shí)候往往還是以傳統(tǒng)的觀念來看待，認(rèn)為我是老板，是我養(yǎng)活了你，給了你生存的機(jī)會(huì)，因此你應(yīng)該滿足我對(duì)你提出來的要求。沒有真正的超脫這種純粹的雇傭關(guān)系，實(shí)質(zhì)上我們知道，在經(jīng)濟(jì)利益下企業(yè)和員工實(shí)質(zhì)上是一種雙贏關(guān)系，共同創(chuàng)造財(cái)富進(jìn)而共享成果�，F(xiàn)代企業(yè)的觀念是需要把員工從企業(yè)的雇員變成企業(yè)的合作伙伴。而民營(yíng)企業(yè)這種對(duì)員工關(guān)系的管理不當(dāng)也成為導(dǎo)致員工離職的一個(gè)原因。 3、員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn) 一般來說，人們應(yīng)聘到民營(yíng)企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。每個(gè)人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級(jí)的崗位或職務(wù)向高級(jí)和崗位或職務(wù)升遷，從簡(jiǎn)單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。我們注意到一些獵頭公司在進(jìn)行挖角時(shí)，他們會(huì)詳細(xì)的了解目標(biāo)人員的情況，挖掘他的核心需求，其中最關(guān)鍵的就是如何能達(dá)成目標(biāo)人員在未來企業(yè)的職業(yè)發(fā)展。員工離職去了新的公司或新的崗位，他們會(huì)首先關(guān)注新的職位是否更有成長(zhǎng)性，對(duì)個(gè)人的發(fā)展更有幫助。實(shí)質(zhì)上就是個(gè)人的成就是否能夠在企業(yè)里順利實(shí)現(xiàn)，自己的職業(yè)能否得到長(zhǎng)期增值。 企業(yè)在對(duì)員工的能力、行為、業(yè)績(jī)表現(xiàn)提出明確要求或期望時(shí)，員工也同時(shí)在希望企業(yè)對(duì)自己的工作回報(bào)作出承諾，職業(yè)發(fā)展計(jì)劃就是一種承諾的方式，他回答了員工能在這個(gè)企業(yè)走多元，走多久的問題，如果員工能得到滿意答案，自然會(huì)留下來。在民營(yíng)企業(yè)中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，很少有機(jī)會(huì)在不同崗位上變換，企業(yè)也不完全具備營(yíng)造留人環(huán)境的能力，這種情勢(shì)下，員工自身的發(fā)展空間受限，也就會(huì)選擇離開了。 4、企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂 這里存在兩個(gè)方面的問題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，或因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺乏，產(chǎn)品的不對(duì)路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職責(zé)不明確、缺乏基本的管理制度，最為突出的就是一旦企業(yè)出現(xiàn)明顯的內(nèi)耗現(xiàn)象，就會(huì)導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做好，即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，他往往試用期一滿就離開了。 5、企業(yè)文化建設(shè)或工作氛圍不能為員工所認(rèn)同 企業(yè)文化被定義為在組織的各個(gè)層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運(yùn)作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價(jià)值觀和行為方式等。優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價(jià)值觀、認(rèn)同感，加強(qiáng)了員工間、部門間的溝通與協(xié)調(diào)，打破它們之間的障礙，對(duì)以整個(gè)企業(yè)為載體的核心能力的營(yíng)造無疑十分關(guān)鍵。但由于企業(yè)文化中的價(jià)值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動(dòng)態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，所以伴隨著上一個(gè)階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對(duì)下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營(yíng)造會(huì)有很大的影響，在多數(shù)情況下往往是不利的影響。 民營(yíng)企業(yè)由于其發(fā)展的歷史較短，還沒有形成由長(zhǎng)期積累和沉淀下來的組織價(jià)值觀，往往認(rèn)為“企業(yè)文化就是老板文化”，這種企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力和企業(yè)有效運(yùn)作，使本來具備無限生機(jī)的民營(yíng)運(yùn)行機(jī)制無法發(fā)揮作用，在一些發(fā)展較為成熟的行業(yè)，這要求民營(yíng)企業(yè)內(nèi)要有一支勇于變革的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化（即企業(yè)文化的再定位），塑造尊重人才的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營(yíng)造中始終發(fā)揮積極的作用。 6、薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 人才流失最直接的原因大多數(shù)是因?yàn)樾匠旮?jìng)爭(zhēng)難以低檔，薪酬永遠(yuǎn)是吸引人的一個(gè)重要指標(biāo)。有人這樣說過“只要對(duì)方開出兩倍于你的價(jià)碼，你怎么強(qiáng)調(diào)公司文化、發(fā)展空間等都用處不大。因?yàn)樾剿且粋€(gè)人總收入水平的根本性指標(biāo)。這也是符合馬斯洛需求理論的”。除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高，也都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽，但整合起來看，造成員工高流失率的主要原因的企業(yè)在管理上的不到位，或者說企業(yè)整體人力資源管理的環(huán)節(jié)及管理質(zhì)量都有待改進(jìn)。（李順臣）