9月10日，國家稅務(wù)總局計劃統(tǒng)計司與中國稅務(wù)雜志社在京聯(lián)合推出2004年納稅百強(qiáng)排行榜。將此與2004年福布斯公布的中國富豪排行榜（200名）做對比，可以發(fā)現(xiàn)，私營企業(yè)納稅百強(qiáng)排行榜中有12位富豪上榜，其中排行第43、張躍旗下的長沙遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司納稅1.40億元，位居第8名。  　　出生地：湖南長沙  　　出生年月：1960年  　　現(xiàn)任職務(wù)：遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司董事長、總裁  　　創(chuàng)業(yè)時間：1988年  　　座右銘：要孜孜不倦地追求知識。不是指那種很刻板的知識，還包括生活方式的認(rèn)知和品位、感受，這是決定一個人是否幸福的重要方面。要在知識中找到美感，體會到享受。  　　有時候，機(jī)會會讓人喪失警惕、喪失斗志、削弱毅力。當(dāng)機(jī)會褪去的時候，企業(yè)就面臨衰退和死亡。  　　位于長沙市東郊的遠(yuǎn)大城，是張躍一手締造的企業(yè)王國———遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司。這里環(huán)境優(yōu)美，綠草如茵。來到這里，你更像是進(jìn)入了一個公園，很難將其與全球最大的吸收式空調(diào)（非電空調(diào)）制造基地聯(lián)系起來。  　　但是現(xiàn)在，面對這如畫的美景，面對眾多來賓對遠(yuǎn)大創(chuàng)業(yè)17年來在技術(shù)等領(lǐng)域取得的“26個全球第一”和精細(xì)管理的由衷贊嘆，總裁張躍的心里不但自豪不起來，而且有些著急。  　　不久前，張躍在深圳與華為總裁任正非會晤，華為的發(fā)展給了他太多震撼和啟示，也使他重新審視遠(yuǎn)大近年的發(fā)展。“對比同年創(chuàng)業(yè)的華為，遠(yuǎn)大太自卑了。”張躍說。  　　“1000個第一都沒用”  　　縱觀遠(yuǎn)大的發(fā)展歷程，可以說，每一次飛躍都是否定自己，然后全面提升的過程。1996年前后，是遠(yuǎn)大發(fā)展最快的時期。但1997年，張躍就對管理和服務(wù)能力進(jìn)行了一次全面否定，他意識到，快速的膨脹帶來了產(chǎn)品和管理的粗糙。1998年，遠(yuǎn)大對所有產(chǎn)品進(jìn)行全面升級，也使產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)能力更上層樓。“你們的毛病，你悄悄地自己解決了�！庇锌蛻暨@樣對張躍說。  　　勿庸置疑，今天的遠(yuǎn)大是中國優(yōu)秀民營企業(yè)的代表之一，2001、2002、2004三年納稅額在國內(nèi)民企位列第一或第二。遠(yuǎn)大中央空調(diào)自1999年進(jìn)入美國市場開始，目前已遠(yuǎn)銷全球30多個國家。遠(yuǎn)大的管理以制度化、精細(xì)化著稱，現(xiàn)行的制度加起來共有70多萬字。  　　“華為有3個方面比我們好，第一個就是流程。遠(yuǎn)大看上去井井有條，但剝開我們整個制度的內(nèi)核，發(fā)現(xiàn)我們的制度都是孤立的，一個系統(tǒng)跟一個系統(tǒng)多半脫節(jié)，系統(tǒng)本身也經(jīng)常出現(xiàn)斷層。華為卻不同。”在詳細(xì)考察了華為的流程和制度后，張躍說。  　　他認(rèn)為，這源于兩家企業(yè)產(chǎn)生制度的機(jī)制。“華為的制度是靠流程產(chǎn)生的，遠(yuǎn)大的有些制度卻是即興產(chǎn)生的。華為從1996年開始流程再造，遠(yuǎn)大多年來卻只重視質(zhì)量管理。盡管從產(chǎn)品品質(zhì)、研發(fā)、設(shè)計和采購制造、發(fā)貨服務(wù)等各個方面，我們的流程都非常嚴(yán)謹(jǐn)。但所有的事情最后都取決于人，我們?nèi)肆�資源方面的流程就不夠好，因此質(zhì)量流程也就沒有很好的人才來控制，這無疑減緩了公司發(fā)展的速度�！薄芭c華為的第二個差異是發(fā)展的雄心�！苯�10年，遠(yuǎn)大的發(fā)展一直比較穩(wěn)健，不貸款、無負(fù)債，而且在銀行有較大額度的存款，社會評價也比較好，這多少讓張躍有過欣喜�！疤�幼稚了！”他用手重重地敲著座椅說�！拔以瓉硐�，穩(wěn)健經(jīng)營與規(guī)模的龐大或許不能兩全，錯了！華為就是例證。學(xué)華為，員工學(xué)流程，我自己學(xué)發(fā)展觀�！薄暗谌�，國際化�！睆堒S認(rèn)為，遠(yuǎn)大沒有完全形成一種國際化的文化，員工們還沒有形成國際化思維�！昂芏嗳苏J(rèn)為遠(yuǎn)大了不起，在溴化鋰空調(diào)這一塊，從1996年以來我們一直是全球第一。但是，我們的市場占有率在整個中央空調(diào)領(lǐng)域并不高，從這個意義上講，1000個第一都沒有用！”  　　“以前我們太頑固了”  　　自1999年進(jìn)入國際市場，遠(yuǎn)大的市場營銷都是靠各國經(jīng)銷商，目前，遠(yuǎn)大中央空調(diào)占全球溴化鋰空調(diào)一半以上的市場份額。  　　“遠(yuǎn)大的國際化總體來說是不成功的，主要是由于我們犯了幾個愚蠢的錯誤�！睆堒S說。遠(yuǎn)大找經(jīng)銷商有3個苛刻的條件：第一，絕對不能賣任何其他廠家的產(chǎn)品；第二，簽署一個嚴(yán)格的保密協(xié)議，若越了雷池，處罰以千萬美元計；第三，跟遠(yuǎn)大關(guān)系結(jié)束3年之內(nèi)，不能經(jīng)銷任何其他廠家的產(chǎn)品。  　　“錯誤，愚蠢的錯誤！說起來都讓人臉紅！”張躍一連聲地說�！皼]做過其他產(chǎn)品的經(jīng)銷商肯定很小，也沒經(jīng)驗(yàn)。大的經(jīng)銷商，他為何要把原來的經(jīng)驗(yàn)和市場都丟掉，來賣遠(yuǎn)大一家的產(chǎn)品？這3個條件限制了很多有實(shí)力的經(jīng)驗(yàn)商的加盟，影響了遠(yuǎn)大這幾年的發(fā)展。企業(yè)絕不能把用于競爭的原則放到經(jīng)銷商層面去，這是個教訓(xùn)�！�  　　今年以來，轉(zhuǎn)變了思路的遠(yuǎn)大開始對一些經(jīng)銷商進(jìn)行洗牌，將沒完成任務(wù)的經(jīng)銷商全部降級，引進(jìn)大經(jīng)銷商。韓國最大的空調(diào)經(jīng)銷商三星物產(chǎn)就是此時成為遠(yuǎn)大空調(diào)經(jīng)銷商的。之前長達(dá)一年半的時間，三星的社長曾來過中國六七次，找遠(yuǎn)大談判，希望遠(yuǎn)大能將條件放寬，與三星達(dá)成合作�！白詈螅�我們在第一個條件上做了妥協(xié)，兩個月前，和三星在韓國簽訂了協(xié)議。遠(yuǎn)大跟三星的合作成為那兩天韓國媒體的大新聞�！�三星事件’說明了一個問題，如果不死死地堅(jiān)持那個破原則，遠(yuǎn)大在國際市場上就能迅速做大�！睆堒S說�！耙郧拔覀兲�頑固了。包括這么晚才學(xué)華為，也是錯誤的。大家都知道華為發(fā)展得那么好，干嘛不早點(diǎn)學(xué)？”  　　用服務(wù)代替銷售  　　為了使遠(yuǎn)大實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，經(jīng)過認(rèn)真反思后，張躍開始重新布局遠(yuǎn)大的產(chǎn)品和銷售。  　　用服務(wù)代替銷售的理念，是一個美國能源部官員講給他的。這位官員說，第一臺產(chǎn)品靠銷售人員賣出去，以后的產(chǎn)品要靠服務(wù)賣出去。這個理念獲得了張躍的認(rèn)同。  　　今年5月，遠(yuǎn)大開始為客戶提供一站式的增值服務(wù)�！拔屹u給你主機(jī)，還要賣給你跟空調(diào)系統(tǒng)相關(guān)的所有配件，甚至施工工具。這樣，我們的產(chǎn)品就由幾十種變成了三百多種。對遠(yuǎn)大來說，這是一個具大的挑戰(zhàn)。也許有人會問，你是不是想擴(kuò)大生意��？完全不是！遠(yuǎn)大這樣的企業(yè)去做末端的配件，就像讓博士去做小學(xué)的算術(shù)題一樣�！�  　　“當(dāng)然，這也不是浪費(fèi)時間，這就是用服務(wù)代替銷售。中央空調(diào)的幾百配件，以往80％是靠客戶自己采購，他要一件件地去買，不但耗時費(fèi)力，而且價格很高，質(zhì)量也沒法保證�，F(xiàn)在，遠(yuǎn)大為他選擇知名品牌的最好的產(chǎn)品，我們與相關(guān)廠商簽訂協(xié)議，并對它的生產(chǎn)過程進(jìn)行一定的管理，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，給客戶的價格也比零售價便宜�！�  　　“用價值代替價格”，是張躍頗感自豪的一個理念。以往，與其他所有產(chǎn)品的營銷人員一樣，遠(yuǎn)大的銷售人員在說服客戶時，也是說他們的產(chǎn)品是多么多么好，多么多么物有所值。事實(shí)上，無論是國內(nèi)還是國際市場，遠(yuǎn)大的產(chǎn)品都要比同類產(chǎn)品價格高出30％以上，這在招標(biāo)或推廣中多多少少會有影響。現(xiàn)在，他們多半會先為客戶出示一個產(chǎn)品使用的對比清單———這是同一城市同一區(qū)域相同時段電空調(diào)與遠(yuǎn)大空調(diào)的費(fèi)用對比清單。據(jù)張躍說，每平方米每小時的費(fèi)用，電空調(diào)要比非電空調(diào)高1～4倍�！斑@凸顯了遠(yuǎn)大產(chǎn)品的價值。盡管這種作法實(shí)施時間不長，但已經(jīng)使遠(yuǎn)大的營銷呈現(xiàn)出良好勢頭。訂單最多的一天，我們的銷售額高達(dá)6000萬元�！睆堒S說。  　　“我看不起機(jī)會”  　　張躍認(rèn)為，遠(yuǎn)大自1998年開始，發(fā)展的腳步趨于緩慢，是因?yàn)樵瓉淼臋C(jī)會太好了�！叭A為就不同。整個華為都是在他們的規(guī)劃下發(fā)展起來的，不是偶然的，不是靠某些機(jī)會。他們1996年開始做流程，開始規(guī)劃國際市場，1995年開始規(guī)劃新的產(chǎn)品。別人還沒注意到3G時，他的產(chǎn)品就已經(jīng)出來了�！�  　　“我看不起機(jī)會。如果哪個企業(yè)是靠機(jī)會發(fā)展的，發(fā)展得再大，我都不屑一顧，因?yàn)榭傆幸惶�，你會出問題。有時候，這些機(jī)會會讓你喪失警惕、喪失斗志、削弱毅力。當(dāng)機(jī)會褪去的時候，企業(yè)就面臨衰退和死亡�！�  　　張躍認(rèn)為，跟華為相比，遠(yuǎn)大還沒有什么核心競爭力�！爸荒苷f，我們是重視技術(shù)的。從產(chǎn)品的研發(fā)到制造，包括供應(yīng)鏈的管理到售后服務(wù)，我們都做得很好。不是自我感覺好，而是口碑。要說有核心競爭力，那口碑就算我們的一個核心競爭力�！�  　　沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業(yè)，一切取決于人的努力，工人應(yīng)3倍的努力，負(fù)責(zé)人則應(yīng)10倍的努力———原東芝總經(jīng)理土光敏夫的這句名言，赫然寫在遠(yuǎn)大“品管樓”最顯眼的位置，這既是張躍對自己和員工們的警示，亦是鞭策。他的目標(biāo)，是到2008年，使遠(yuǎn)大的年銷售額達(dá)到120億元。