留人應始于員工的雇傭期，公司招募那些才能和興趣符合組織長期和短期需要的員工時，就應該考慮留住他們

　　蘇珊·詹姆士能為離開自己目前所供職的全國性雜志社找出好幾個理由�！皺C會并不像當初所承諾的那樣多，沒有清晰的提升空間，還有我總感覺沒人會聽我的建議�！碧K珊的經(jīng)理并沒有就蘇珊離職一事找她談話，但是社長與她進行了午餐會談，詢問離職理由�！皩� 此，我毫不諱言�！彼�說。

　　研究表明，像蘇珊這樣的離職理由非常普遍，但是像她這樣愿意表達出來的卻不多。而據(jù)《雇員離職7大隱藏理由》一書的作者利·勃蘭漢姆認為，實際上，當大多數(shù)人告訴人力資源部他們是為了追求更多的金錢和更好的機會而離職時，其中88%是因為現(xiàn)有工作中的不良因素，包括糟糕的管理和有害的文化。

　　“人們不愿意說明離開的真正理由，”勃蘭漢姆說，“更多的報酬和更好的機會非常方便說出來，經(jīng)理也愿意接受。”他警告說，美國勞動部預測到2012年美國將存在勞動力短缺，因此經(jīng)理們要停止這種鴕鳥式的逃避現(xiàn)實的做法，把重點放在讓一些員工回心轉意上。

　　這要求很多經(jīng)理重新考慮他們留人的方式。在許多公司，只有高管們擔心某些有價值的員工正在考慮離職時，人們才會關心留人的問題。而這種關心往往導致失敗，因為它忽略了讓人們從一開始就不去想離職這件事的所有機會。

　　留人應始于員工的雇傭期，公司招募那些才能和興趣符合組織長期和短期需要的員工時，就應該考慮留住他們。一旦員工開始為公司效力了，這些考慮就要立即付諸實施，專注于讓員工有個迅速而有意義的開始。

　　成長的空間

　　對有抱負的員工而言，沒有比沒有用武之地更讓人有挫折感的事了。在面向無線行業(yè)提供集成信息的公司Telephia里，避免這種情況的發(fā)生是保留員工的重中之重。

　　管理者們一年坐下來3次，回顧大約200名員工的表現(xiàn)以及他們的發(fā)展機會。管理者們指定關鍵職位的繼承人，發(fā)現(xiàn)那些對提升感興趣的員工和僅僅把目前的工作當過渡的員工。“這個回顧過程使得管理團隊有機會推動績效明星繼續(xù)努力。如果沒有回顧機制，我們可能錯過了員工內部提拔和跨部門轉換的機會�！� Telephia的總裁Sidney Gorham說。

　　為了更進一步鼓勵員工發(fā)展，勃蘭漢姆建議組織提供極易得到的職業(yè)路徑信息和說明員工如何才能得以提升的能力要求。雇主還要讓雇員知曉公司戰(zhàn)略、方向和所需的人才，這樣雇員才會有信心確認自己還有成長的空間。

　　參與的機會

　　與你的直接匯報者一起工作，讓他們擴展技能，授權讓他們做更多的工作。例如，研究表明一線員工，例如銷售或客戶服務人員在經(jīng)理親臨現(xiàn)場給予他們更多權力和資源去解決客戶問題時，能夠得到更多的工作滿足感。

　　“人們想擁有一些東西，想擁有做好工作的權力和力量，” FranklinCovey公司負責組織解決業(yè)務單元的副總裁托德·戴維斯說，“我訓練其他經(jīng)理們去信任和了解員工，允許他們犯錯和成長�！�

　　戴維斯堅決貫徹這套方法是因為他曾經(jīng)為此付出了代價。他曾在醫(yī)藥部門掌管員工招聘工作，他的上司是一位控制欲極強，希望自上而下傳達命令的人。當他與團隊成員聚在一起討論士氣時，“大多數(shù)討論集中于人們沒有歸屬感的問題上�！彼�說，“因此，我們組織了一支團隊來測試招募者的新想法。它們沒有全部有效，但有一些確實成功了。”人們工作更加努力并感覺自己與工作的聯(lián)系更加緊密了，戴維斯說，“因為那是他們的工作，他們的想法�！�

　　另外，還有一些促進員工參與感的日常方法�！叭绻�我參加一個會議，會上有人在推動決策上表現(xiàn)非常出色，我會在他們旁邊說‘你推動團隊決策的方法非常有效，這是原因’，” Hallmark卡片公司的產品創(chuàng)意總監(jiān)Teri Ann Drake說，“具體和及時，是我非常努力要做到的�！�

　　肯定的回報

　　當報酬不是人們離開的第一原因時，那么這個原因必定非常重大�！霸趯�報酬不滿意的原因上，報酬溝通和待遇不公正的問題一樣多�！辈�蘭漢姆說。

　　正是由于這個原因，現(xiàn)在很多公司正在將基本報酬更多地與所創(chuàng)造的價值聯(lián)系起來，更少地考慮級別或工作年數(shù)。采取這種方法，最必要的一點是清楚地向員工說明“價值”是如何決定的。另外一些好的實踐包括實行可變報酬，將報酬與商業(yè)目標聯(lián)系起來。

　　此外，經(jīng)理們還可以采取一些非金錢的激勵方法讓員工感受自己的價值。在Gap位于舊金山的總部里，走廊和辦公室里掛滿了代表公司核心價值和所推崇行為的明信片。明信片是公司在過去幾年中對一些行為的非正式認可方式，鼓勵正直、尊重、開放思維、品質和平衡。

　　明信片使得員工們一旦作出了值得推崇的行為，就會得到很多部門的同事、主管的認可。此外，“明信片還是連接員工日常行為與公司戰(zhàn)略的有效方法�！�

　　減少壓力

　　Hallmark's Drake與她的團隊為了讓壓力水平保持在一個合適水平作出了很多努力�！拔覀兊淖�右銘是保護我們的生產能力，”她說。她每兩周與她的領導團隊碰面一次“討論溫度和人們的進度。我們利用這些會議來排定優(yōu)先次序，”她說。為了鼓勵團隊，如果有必要的話，隨后她會與商業(yè)合作伙伴協(xié)調改變最后期限。

　　員工的壓力是其他所有因素的綜合癥狀。通常，人們都希望在盡量短的時間內運用盡量少的資源去取得盡量多的成就。辱罵、折磨、敏感、死板的工作時間、為了家庭壓力不得不不斷地換工作等等都是原因。

　　免費午餐

　　方向之一是組織可以通過提供慷慨的工作生活待遇、醫(yī)療福利和廣泛的員工服務，讓員工知道你很關心他們的福利，來營造一種“先付出，后得到”的文化。

　　這符合一種社會現(xiàn)象：當你為你的員工付出了，他們會給你回報。勃蘭漢姆建議公司根據(jù)自己的實際情況量身定做福利計劃——例如，創(chuàng)造非傳統(tǒng)的工作時間表以照顧有小孩的員工。

　　另一個方向是鼓勵經(jīng)理們給員工一些驚喜，比如由經(jīng)理掏錢請大家吃午餐(完全不談工作)，或者是送員工免費電影票。這不僅能減緩壓力，還能產生忠誠的回報。

　　緊密的聯(lián)系

　　從最根本上講，雇員都希望知道他們的組織會成功，能保證他們的工作與未來。因此，員工對領導者有三個問題：他們能掌舵公司駛向成功的彼岸嗎？我能信任他們會按照說的去做嗎？他們信任我，對我有信心嗎？

　　為了強調這些問題，領導者必須用清晰的愿景、可行的計劃和對員工能力的信任來激勵員工的信心。而說到做到是最根本的。

　　1996年當Bill Catucci掌管AT&T加拿大公司時，他已經(jīng)是該公司5年內的第三任CEO了。公司財政很不景氣，每天損失100萬美元，員工士氣極其渙散。在他上任的第一天，他被邀請參加在多倫多舉行的年度銷售會議。

　　那個周末刮起了猛烈的風暴，飛機停飛，Catucci沒法搭乘任何航班。但他沒有缺席，而是自己開車趕到會場。那可是兩天的車程啊！不過，Catucci的到會傳遞了一個強有力的信息：他非常關注公司的轉變，一定要與那些能將公司帶出困境的人直接緊密聯(lián)系。

　　“那時我能夠讓人們緊緊團結在公司的使命、戰(zhàn)略和所有能讓公司變得更好的東西上。”他說。