背景

　　A公司是國(guó)內(nèi)一家IT企業(yè)，從事通信技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售。該公司雇傭了20000多名員工，為電信運(yùn)營(yíng)商提供通信領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國(guó)的主要電信供應(yīng)商之一。

前幾年，這家公司一直按照典型的矩陣化模式運(yùn)作。以產(chǎn)品研發(fā)體系為例，按照產(chǎn)品、資源兩條線，以產(chǎn)品部為單位，將各個(gè)資源部門的人員分配到不同的產(chǎn)品部中；大大小小的產(chǎn)品部中，存在著不同職能的人員。當(dāng)原有的產(chǎn)品結(jié)束后，產(chǎn)品部解體，各職能人員又回到資源部門、并重新安排到新的產(chǎn)品部中。如圖1所示。

跨團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核流程

在上述矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，許多員工同時(shí)在多個(gè)產(chǎn)品部(即項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)，以下簡(jiǎn)稱項(xiàng)目組)中兼職，造成在績(jī)效考核過程中，資源部門是否征求項(xiàng)目組意見、員工的最終評(píng)價(jià)結(jié)果與項(xiàng)目組評(píng)價(jià)關(guān)聯(lián)程度如何，都很難監(jiān)控；項(xiàng)目組人員分散于各資源部門、各個(gè)層面，也難以對(duì)他們的考核過程進(jìn)行眼蹤、監(jiān)控和統(tǒng)一管理。為此，該公司參考國(guó)外績(jī)效考核流程，并結(jié)合實(shí)際情況，實(shí)行改革，制定出一套跨團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核管理辦法。

1.考評(píng)原則

(1)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。

(2)目標(biāo)承諾原則：考核期初始階段雙方應(yīng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，被考核者須對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行承諾。目標(biāo)制訂和評(píng)價(jià)應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。

(3)考、評(píng)結(jié)合原則：考核期初始，功能部門應(yīng)明確指定績(jī)效評(píng)價(jià)者；評(píng)價(jià)時(shí)，須充分征求績(jī)效評(píng)價(jià)者的意見與評(píng)價(jià)，并依此作為考核依據(jù)；績(jī)效評(píng)價(jià)者應(yīng)及時(shí)提供客觀的反饋。

(4)客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。

2.考評(píng)流程

整個(gè)流程系統(tǒng)使用Lotus Notes平臺(tái)，用電子流的形式進(jìn)行考評(píng)。這個(gè)系統(tǒng)會(huì)將上季度工作目標(biāo)自動(dòng)導(dǎo)人到本季度考評(píng)表中，自動(dòng)創(chuàng)建考評(píng)表。員工只需在考評(píng)數(shù)據(jù)庫(kù)中查找已經(jīng)創(chuàng)建的考評(píng)表即可。

績(jī)效考核是按照以下流程來(lái)進(jìn)行的：

首先，人力資源部門啟動(dòng)考評(píng)。各資源部門主管作為考評(píng)責(zé)任人，確定“考評(píng)路線”，指定各個(gè)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)參考人，一般為員工所在項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理。

其次，通知員工開始填寫考評(píng)電子流。員工就自己本季度的工作目標(biāo)完成'情況、突出業(yè)績(jī)、需改進(jìn)的地方進(jìn)行自述，并在與資源部門主管及項(xiàng)目經(jīng)理初步溝通的基礎(chǔ)上，填寫下季度工作目標(biāo)。填寫完畢，員工提交，電子流自動(dòng)分配給各績(jī)效評(píng)價(jià)有關(guān)人員。

然后，進(jìn)人評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)分三個(gè)步驟進(jìn)行：

第一步，績(jī)效評(píng)價(jià)參考人對(duì)照預(yù)期計(jì)劃、目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，對(duì)任務(wù)完成的進(jìn)度、質(zhì)量及季度工作中的優(yōu)點(diǎn)和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在項(xiàng)目組內(nèi)按照比例控制原則給出考核等級(jí)。

第二步，參考人評(píng)價(jià)完畢，電子流自動(dòng)匯總到資源部門主管那里。資源部門主管召開由各項(xiàng)目經(jīng)理參加的集體評(píng)議會(huì)，結(jié)合每個(gè)員工完成部門工作的狀況，對(duì)其業(yè)績(jī)、改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行最后的評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理不一致的意見進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，并按照比例控制原則對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理給出的考核等級(jí)進(jìn)行調(diào)整，確定每個(gè)員工的最終績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。根據(jù)集體評(píng)議結(jié)果，考評(píng)責(zé)任人填寫電子流。

第三步，各大部門的人力資源管理委員會(huì)審計(jì)各部門考評(píng)結(jié)果及比例。

接下來(lái)，進(jìn)行分層溝通和輔導(dǎo)。

各考核責(zé)任人在結(jié)果確定后的5個(gè)工作日內(nèi)與員工溝通、反饋績(jī)效考核結(jié)果，同時(shí)根據(jù)各主管的意見確定員工下事度個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。此過程分層次進(jìn)行：

(1)各大部門負(fù)責(zé)人：與各分部門主管溝通，結(jié)合分部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效，對(duì)考評(píng)結(jié)果、成績(jī)和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行溝通，制訂下季度目標(biāo)；

(2)各部門主管與項(xiàng)目經(jīng)理溝通，結(jié)合項(xiàng)目組的績(jī)效，對(duì)考評(píng)結(jié)果、成績(jī)和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行溝通，制訂下季度目標(biāo)；

　　 (3)各項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員溝通，結(jié)合上季度個(gè)人目標(biāo)，對(duì)考評(píng)結(jié)果、成績(jī)和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行溝通，制訂下季度目標(biāo)。

(4)與被評(píng)為D(需改進(jìn))的員工簽訂《績(jī)效限期改進(jìn)計(jì)劃表》。

最后，員工根據(jù)實(shí)際情況反饋考核結(jié)果滿意度、溝通滿意度。各大部門人力資源委員會(huì)與反饋問題的員工進(jìn)行溝通及處理員工投訴�？己顺绦蚪Y(jié)束，完成閉環(huán)。具體考核方法見《季度績(jī)效考核表》。

3.結(jié)果分布

按照部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和高級(jí)工程師、工程師和助理工程師三個(gè)層次分層評(píng)價(jià)，每個(gè)層次考評(píng)結(jié)果分為A、B、C和D四個(gè)等級(jí)，比例為10%、40%、45%、5%，即A和B加起來(lái)的比例不超過50%，其中A的比例不超過10%。整個(gè)部門三個(gè)層次人員的A與B的比例加起來(lái)不能超過50%，其中A不超過10%。

4.結(jié)果應(yīng)用

季度績(jī)效考核結(jié)果與員工在公司的利益相掛鉤，包括以下幾個(gè)方面：

(1)與年度績(jī)效考核掛鉤。季度考核結(jié)果在年度考核中占有很大比例，這符合一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯：一個(gè)平時(shí)工作績(jī)效不好的員工，很難在全年度有出色的表現(xiàn)，而一個(gè)日常工作中業(yè)績(jī)突出的員工，其全年的績(jī)效也必然比較好。

(2)與年終獎(jiǎng)金和內(nèi)部股票的發(fā)放掛鉤。由于年終獎(jiǎng)和內(nèi)部股票是根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果來(lái)分配的，員工每個(gè)季度的考核結(jié)果間接地影響到其利益分配。

(3)與技術(shù)任職資格和管理任職資格掛鉤。要獲得一定的任職資格等級(jí)，對(duì)考核結(jié)果有特定的要求，例如要求某級(jí)別技術(shù)等級(jí)的近四季度考核結(jié)果至少應(yīng)為1B3C。對(duì)于已經(jīng)獲得任職資格的員工，在年末進(jìn)行復(fù)核時(shí)，績(jī)效考核也是一項(xiàng)重要的參考值，如績(jī)效達(dá)不到要求，該員工的任職資格就會(huì)被降級(jí)。

(4)為晉升、加薪、辭退等人力資源職能提供有力的證據(jù)。部門考慮員工的晉升、加薪時(shí)，績(jī)效好的員工往往是重要的候選對(duì)象，甚至出國(guó)、培訓(xùn)等機(jī)會(huì)也會(huì)傾向績(jī)效好的員工；部門會(huì)把各種機(jī)會(huì)做為對(duì)績(jī)效好的員工的激勵(lì)手段。對(duì)于工作長(zhǎng)期達(dá)不到公司要求，連續(xù)兩個(gè)季度考評(píng)結(jié)果為D的員工，公司會(huì)進(jìn)行辭退，這種末位淘汰制度也促使員工在工作中不要沉淀下來(lái)，時(shí)時(shí)有危機(jī)意識(shí)，才能不斷進(jìn)步。

從以上可以看出，季度績(jī)效考核結(jié)果在公司和部門內(nèi)的運(yùn)用是跟員工的利益密切相關(guān)的，同時(shí)也反映了員工只有努力做好本職工作，做出良好的業(yè)績(jī)，才能有更多的機(jī)會(huì)和利益，亦即員工利益與公司利益的一致性，融小我于大我。

存在的問題及改進(jìn)方法

績(jī)效評(píng)價(jià)是定期考察和評(píng)價(jià)個(gè)人或小組工作業(yè)績(jī)的一種正式制度。在上述績(jī)效考核過程中，也存在著一些問題，主要包括：

(1)對(duì)考核結(jié)果硬性比例分布使得員工有可能得不到恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。在項(xiàng)目組或部門的整體績(jī)效水平較好時(shí)，由于各個(gè)等級(jí)結(jié)果有硬性比例，項(xiàng)目經(jīng)理和部門主管不得不給一些表現(xiàn)良好的員工評(píng)為C，而不能都得到A和B的評(píng)價(jià)；當(dāng)整體績(jī)效水平較差時(shí)，卻會(huì)使得與其他項(xiàng)目組相比只能獲得C的員工，有機(jī)會(huì)獲得不應(yīng)有的較好的評(píng)價(jià)。

(2)評(píng)價(jià)寬松的傾向。由于各項(xiàng)目組的考評(píng)結(jié)果還要拿到集體評(píng)議會(huì)上進(jìn)行綜合平衡，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)有“老母雞情緒”，傾向于給本項(xiàng)目組員工盡量好的評(píng)價(jià)，不惜與實(shí)際不符合，使得評(píng)價(jià)結(jié)果的合理性受到影響。

(3)考核指標(biāo)不一致帶來(lái)的偏差；各項(xiàng)目組的考核結(jié)果要在整個(gè)部門進(jìn)行全員大排隊(duì)，而事實(shí)上，員工從事的工作內(nèi)容不同，是不能用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量的。

(4)不利于員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。由于員工的表現(xiàn)好壞不一定能得到正確的評(píng)價(jià)，可能導(dǎo)致真正優(yōu)秀的員工感到失望，而表現(xiàn)并不出色的員工則存在僥幸心理，或者采取辦公室政治等非正當(dāng)手段。

針對(duì)上述問題，該公司從以下一些方面對(duì)績(jī)效考核流程進(jìn)行了改進(jìn)和調(diào)整：

(1)對(duì)各團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)分布比例進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)項(xiàng)目組的團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)果，靈活調(diào)整各項(xiàng)目組的考評(píng)結(jié)果比例，增加團(tuán)隊(duì)績(jī)效好的項(xiàng)目組A、B所占比例，減少團(tuán)隊(duì)績(jī)效差的項(xiàng)目組A、B所占比例，使員工真正得到恰當(dāng)、公正的評(píng)價(jià)。此外，由于各項(xiàng)目組的結(jié)果比例是按其團(tuán)隊(duì)績(jī)效來(lái)確定的，只要在項(xiàng)目組內(nèi)比例分布符合要求，就不會(huì)再出現(xiàn)部門大排隊(duì)時(shí)各項(xiàng)目組爭(zhēng)指標(biāo)的現(xiàn)象，因此，項(xiàng)目經(jīng)理給出評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)的“寬松傾向”也得到了控制；同時(shí)，也解決了部門大排隊(duì)時(shí)不同項(xiàng)目組衡量標(biāo)準(zhǔn)不同的問題，此可謂“一舉三得”。

(2)關(guān)鍵事件與績(jī)效考核相結(jié)合。部門平時(shí)建立員工關(guān)鍵事件庫(kù)，對(duì)重大業(yè)績(jī)、獎(jiǎng)勵(lì)、表彰及批評(píng)記錄在案，作為重要的參考依據(jù)，直接影響評(píng)價(jià)結(jié)果。同時(shí)，對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果為A和D的員工，也必須給出客觀的、有說服力的關(guān)鍵事件。在溝通時(shí)強(qiáng)調(diào)以“事實(shí)說話”，必須有使員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果信服的具體事例。

(3)加強(qiáng)人力資源委員會(huì)的審計(jì)職能和對(duì)員工投訴的處理。在評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，各部門、項(xiàng)目組通過集體評(píng)議會(huì)決定員工的評(píng)價(jià)結(jié)果后，須先將結(jié)果匯報(bào)給各大部門的人力資源管理委員會(huì)審計(jì)，必要時(shí)進(jìn)行局部調(diào)整。在溝通與輔導(dǎo)環(huán)節(jié)和結(jié)果反饋環(huán)節(jié)中，員工有權(quán)對(duì)不滿意附評(píng)價(jià)結(jié)果向人力資源管理委員會(huì)投訴；對(duì)于在電子流反饋后對(duì)結(jié)果不滿意或?qū)�溝通不滿意的員工，人力資源管理委員會(huì)將進(jìn)行審計(jì)和調(diào)查。通過以上措施，促使每位員工得到的評(píng)價(jià)結(jié)果更加公正、合理。

啟示

該公司在跨團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式下在績(jī)效考核方面做了很多努力，并通過持續(xù)的改進(jìn)不斷完善考核系統(tǒng)，體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)組織對(duì)人力資源管理的科學(xué)態(tài)度和進(jìn)取精神，其在組織考核實(shí)踐中所取得的成果也可圈可點(diǎn)。例如，它加強(qiáng)了考評(píng)雙方的溝通，使管理者、項(xiàng)目經(jīng)理和員工三個(gè)層次對(duì)目標(biāo)的理解逐步趨于統(tǒng)一，用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)決定晉升、發(fā)展、加薪、培訓(xùn)、任職資格等機(jī)會(huì)，也更加公平合理。因此，可以說在跨團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核方面有不少借鑒價(jià)值。

當(dāng)然，凡事都要一分為二。該考核系統(tǒng)也還存在下列一些問題，值得在日后的實(shí)踐中繼續(xù)研究探索。

1.如何結(jié)合項(xiàng)目運(yùn)行的時(shí)間周期性。對(duì)所有部門、團(tuán)隊(duì)固定地按照季度進(jìn)行考核，不一定適合項(xiàng)目制的運(yùn)作特性。不同項(xiàng)目性質(zhì)不同、難度不同、完成的周期不同，因此在同一個(gè)季度里往往不具有橫向可比較性。雖然不同項(xiàng)目都按季度指定階段性目標(biāo)，但這往往并不足以平衡掉不同項(xiàng)目的復(fù)雜性。

2.如何和日常管理結(jié)合。每季度考核一次，這個(gè)頻率既不是很高，也不是很低。但3個(gè)月對(duì)于每天的工作來(lái)說還是很長(zhǎng)的。在這個(gè)周期里，能否持續(xù)不斷對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行管理，是提升季度績(jī)效的關(guān)鍵，這也是傳統(tǒng)的“績(jī)效考核”和現(xiàn)代的“績(jī)效管理”的主要區(qū)別之一。畢竟組織不是為了考核而考核，而是為了提升績(jī)效。

　　3.是否與薪酬掛鉤�？�(jī)效考核結(jié)果與報(bào)酬掛鉤，體現(xiàn)了一種結(jié)果導(dǎo)向的管理思路，也是經(jīng)典的員工管理手段。但這種掛鉤也存在一定的問題，例如導(dǎo)致“寬松效應(yīng)”、“平均化”等副作用，也削弱溝通的質(zhì)量。現(xiàn)代績(jī)效管理更注意平衡輸人管理、過程管理和結(jié)果管理。在相當(dāng)一些企業(yè)組織，已經(jīng)將績(jī)效考核的結(jié)果與報(bào)酬脫鉤，這使人們的注意力更容易放在平時(shí)真正的提高上，而不是最后的考核分?jǐn)?shù)上。當(dāng)然這與組織在競(jìng)爭(zhēng)上的主導(dǎo)策略以及組織發(fā)展的成熟階段有關(guān)。

4.如何與員工發(fā)展結(jié)合。根據(jù)考核結(jié)果指導(dǎo)員工發(fā)展，側(cè)重員工本身技能、素質(zhì)的提升使組織員工成為越來(lái)越有競(jìng)爭(zhēng)力的勞動(dòng)力，形成雙贏的結(jié)果。