一般而言，企業(yè)的國際化進程大多從出口起步，而后是海外新建企業(yè)，最后才是海外并購。中國企業(yè)海外并購，今后將主要圍繞資源和品牌展開�？梢哉f，中國企業(yè)海外并購生正逢時，這將是一個戰(zhàn)略階段行動，而不是偶爾為之的短期行為。

　　成本與收益算好了嗎？

　　企業(yè)海外并購中，成本主要來自三方面：準備成本、購買成本和整合成本。準備成本和購買成本在實際操作中較易掌握。目前絕大部分實施并購的企業(yè)也都非常關注購買成本的高低，認為這是決定并購與否的核心因素。但多數(shù)時候，并購的準備成本、購買成本看起來很低，實際上總成本卻很高。并購失敗的諸多案例中，主要還是由于對并購后的整合成本準備不足。整合成本也稱并購協(xié)調成本，指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計劃啟動、發(fā)展生產(chǎn)所需的各項投資。由于兩家企業(yè)原業(yè)務經(jīng)營、管理模式、企業(yè)文化等方面都還存在顯著的差異，要成為一家企業(yè)，就必須進行整合,實現(xiàn)一體化運作。

　　另外，退出成本和機會成本也需要考慮。企業(yè)并購擴張出現(xiàn)失敗后必須退出，或當企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了不利變化，就需要部分或全部解除并購。一般來說，并購力度越大，發(fā)生退出時的成本可能就越高。當然退出成本并不一定發(fā)生，但企業(yè)應該考慮在并購策略中，并做出合適的安排或調整。機會成本則指企業(yè)為完成并購活動所發(fā)生的各項支出，尤其是資本性支出相對于其它投資和收益而言的利益放棄。

　　從收益角度算賬，企業(yè)并購動機就來源于追求資本最大增值和減少競爭的壓力。橫向并購有利于降低競爭成本，形成規(guī)模經(jīng)濟；縱向并購有利于降低交易成本，形成協(xié)同效益；而混合并購能有效降低進入新行業(yè)的障礙，獲得競爭優(yōu)勢。這些正是全球范圍內企業(yè)并購興盛不衰的主要原因。這樣并購就有：

　　1. 規(guī)模經(jīng)濟收益。它可以使企業(yè)通過并購，獲得所需要的產(chǎn)權及資產(chǎn)，實行一體化經(jīng)營，達到生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟和管理規(guī)模經(jīng)濟。生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟是指對生產(chǎn)資本進行補充和調整，達到規(guī)�；�生產(chǎn)，并保持整體產(chǎn)業(yè)結構不變的情況下在各分廠實現(xiàn)單一化生產(chǎn)，達到專業(yè)化要求；管理規(guī)模經(jīng)濟則主要表現(xiàn)在管理費用可以在更大范圍內分攤，使單位產(chǎn)品的管理費用大大減少。

　　2. 合理避稅的收益。稅法中，不同類型的收益所征收的稅率是不同的。因此企業(yè)可以利用稅法中虧損遞延條款來獲得合理避稅的收益。如果企業(yè)在一年中出現(xiàn)了嚴重虧損，或者企業(yè)連續(xù)幾年不盈利，企業(yè)擁有相當數(shù)量的累計虧損時，這家企業(yè)可以考慮成為被并購對象；或者該企業(yè)考慮并購盈利企業(yè)，以充分利用它在納稅方面的優(yōu)勢。

　　3. 尋找機會和分散風險的收益。在跨行業(yè)并購中，主要目的不在于追求高收益，而是尋求投資新領域和未來的發(fā)展空間，同時分散經(jīng)營單一產(chǎn)品的風險。這種跨行業(yè)并購一定要以成功的專業(yè)化為基礎，不可盲目多元化經(jīng)營。

　　4. 獲取融資渠道的收益。一些公司之所以并購上市公司或金融企業(yè)，主要在于為自己尋求一條比較方便的融資渠道，“買殼上市”就是這種方式。非上市公司通過證券市場收購已掛牌上市的公司，再以反向收購的方法注入自己的有關業(yè)務和資產(chǎn)，達到間接上市的目的。優(yōu)勢企業(yè)通過“買殼上市”則可以利用“殼”企業(yè)的配股和增發(fā)新股較為便利地募集資金。

　　企業(yè)并購并非一并就靈，根據(jù)凱尼公司的調查：在以往的合并中，約有70%沒有達到預期目標，約有50%合并后利潤下降。只有全面正確地對企業(yè)并購的成本和效益進行分析，并購才能成功。盲目并購只會使企業(yè)背上沉重的負擔。

注重方法與技巧了嗎？

　　1.宣傳和游說。在中海油競購優(yōu)尼科中，中國企業(yè)第一次嘗試了在美國主流媒體上進行宣傳的做法，闡釋了中海油是出于商業(yè)目的而非政治需求。雖然它們沒有取得預期的成效，但已經(jīng)具備了開拓意義。如果中海油早一年將自己介紹給美國人，結果是否會不一樣呢？

　　游說則主要是針對西方國家的國會、參議院這些可能要對收購進行審批的機構。中國美國商會主席伊莫瑞建議：“中國企業(yè)赴美并購時，必須把院外游說當作一項重要功課準備才行。”最近，美國對中國日益增長的經(jīng)濟和軍事實力批評不斷，為了讓美國給予中國完全的市場經(jīng)濟地位，放寬對高科技產(chǎn)品的出口限制，并糾正實施貿易保護主義的錯誤做法，中國駐美大使館就專門聘請了阿肯·蓋姆公司和公共戰(zhàn)略公司這兩家在民主黨和共和黨都有深厚人脈的著名游說公司，取得了不錯的游說效果。中國企業(yè)也可以學習在華盛頓多如牛毛的游說公司中挑選適合自己的公司。

　　2.策略聯(lián)盟。在進行一次數(shù)十億乃至上百億美元的競購案時，如果單槍匹馬沖殺過去，不會被以為是白衣騎士，而更像是一個威脅。因此，尋找競購伙伴，形成策略聯(lián)盟，才是改變這個局面的最佳方式。如：在資金方面，除了可以引入海外的投資機構——無論私募基金還是國外政府投資機構——以增加資金來源、改善公司治理結構，事實上，還可以做長期的戰(zhàn)略安排。如：先投資成為海外私募基金的股東，然后通過這些私募基金進行海外收購，這就可減少被收購方國家輿論的敵意，也可以進行一系列財務融資。此外，策略合作伙伴甚至可以超越國家概念。如：不久前為降低經(jīng)濟增長中的石油消費成本，印度和中國的國有石油企業(yè)就表示：將聯(lián)手在世界范圍收購資產(chǎn)；新加坡經(jīng)濟發(fā)展局前不久也表示：可以考慮推薦新加坡優(yōu)秀的企業(yè)和中國企業(yè)一道，在東歐等有潛力的市場進行聯(lián)合收購。

　　3.處理好母子公司的關系。如果是一家國企，經(jīng)常會遇到一個疑問：你是一家企業(yè)還是一個政府機構？這就需要盡可能地將收購的實體和母公司區(qū)分開來。讓對方了解，這是一次純粹的商業(yè)活動。如：當中石油把目標對準哈薩克斯坦石油公司時，它們先是組建了一個合資公司，由中石油注資25億美元，母公司貢獻資產(chǎn)。這樣，合資企業(yè)今后將承擔迄今主要由母公司承擔的收購業(yè)務，這就會給予中石油更大的發(fā)言權，并使交易更為透明；同時，政府的持續(xù)介入保留了國家出資的正當渠道，可避免如中海油競購蒙上的“玩弄花招”的指責。

　　4.換股。從目前情況來看，中國企業(yè)在收購前的融資問題不大，可以通過貸款、增發(fā)股票等各種方式籌措到一大筆資金。但是華爾街歷來相信，真正高明的交易是不用花費一分現(xiàn)金的，進行換股是西方企業(yè)并購常用的方式。而且，使用越多的現(xiàn)金，美國企業(yè)就越懷疑你的錢是不是來源合理。中國企業(yè)顯然受到國內資本市場與海外資本市場未接軌的影響，而無法進行直接換股。這就意味著，如果想進行國際收購，有必要提早到海外上市。即使是需要現(xiàn)金交易，最好也是部分現(xiàn)金加部分股份，這樣能在財務風險中把損失減低。

　　5.補救辦法：合資。如果收購過程中阻力過大而無法繼續(xù)，中國企業(yè)不妨換一種方式，先與美國企業(yè)合資，然后待時機成熟再收購合資方的股份，從而達到最終收購目的。相較于突如其來的并購，合資無疑能減少輿論、政治方面的壓力，也能讓被收購方有心理緩沖期。尤其是對后者的管理層以及工會或者勞工組織，合資都不會立刻引起他們的強烈反對。（陳華）