企業(yè)也是這樣，總想以自己的思維來影響后任的領(lǐng)導(dǎo)往往并不成功。長虹倪潤峰之后的趙勇，已經(jīng)顯示出了與倪潤峰不同的風(fēng)格和管理思想。也許正是這種“反基因”的傳承才給企業(yè)帶來了創(chuàng)新與活力。

　　企業(yè)各任領(lǐng)導(dǎo)的“基因”變化往往企業(yè)變革的深層動力，因此，沒有反叛精神的繼承者注定是要受到挑戰(zhàn)的。不論是明代朱允文，唐代的李治，或者現(xiàn)實中企業(yè)的繼承者，沒有主見與創(chuàng)新，懦弱無剛者往往給國家或企業(yè)帶來的不是和平，而是動亂。漢代的“蕭規(guī)曹隨”雖被視為美淡，但也終被漢武大帝給打破了。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“基因”要傳承下去，既不是性格的傳承、管理風(fēng)格的傳承，而需要傳承下去的唯一不變的“基因”就是企業(yè)家的精神。這種精神的本身就是反傳統(tǒng)的，也就是說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)繼承最高法則就是在企業(yè)家精神傳承下的“反基因”傳承。這種看似“反基因”的傳承才是企業(yè)真正的繼承。因此，從這個意義上講，長虹的趙勇，聯(lián)想的楊元慶等，應(yīng)該說都是得了“真?zhèn)鳌敝�人�?

　　《英雄》電影中的秦始皇最后悟出了“劍”字的真諦是“不殺”。其實企業(yè)的繼承也應(yīng)該悟出真正的傳承就是“不繼承”。

　　在我們很多企業(yè)中的一個現(xiàn)象是，其創(chuàng)業(yè)的精神領(lǐng)袖被神圣化了，教條化了，當(dāng)這種創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖成走上企業(yè)的神壇時，企業(yè)也就開始失去創(chuàng)新與競爭力了。為什么呢，因為這時候創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的精神實質(zhì)已經(jīng)被拋棄了，企業(yè)留下的只是領(lǐng)袖為后來人輔好的道路。當(dāng)這個路再往前走時，遇到需要再去開創(chuàng)新的道路時，他們都顯得手足無措了。

　　一旦成功的領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威被絕對化時，他的決策被迷信時，企業(yè)就開始走下坡路了。遺憾的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們總是不知疲卷的追求著一個永遠(yuǎn)達(dá)不到的境界，個人權(quán)威的絕對化。他們總想以自己的模式來塑造與選擇接班人。在審視接班人時，都難免在潛意識地尋找自己、克隆自己，本能地希望延續(xù)自己。

　　美國福特汽車公司因領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威化使得從1926年起，被通用汽車超過后，至今仍居其后，為什么呢？就是因為福特家族的“基因”太頑固了，以至于與其它基因的不合，比如艾柯卡的“反基因”是容入不了福特家的基因的，于是福特成就了另一個公司“克萊斯勒”。因此，福特應(yīng)該說“貢獻(xiàn)”很大，可以說美國三大汽車公司其中一個是他造就了，另兩個是被他的“基因”排擠出來的。

　　所以說，企業(yè)要想“基業(yè)長青”，在市場是、管理、技術(shù)是在變化的環(huán)境下，唯一不變的那就是“反基因”傳承下來的企業(yè)家精神。

　　長虹手機(jī)聯(lián)盟的理由——振興民族手機(jī)？

　　29日，萬明堅首次以國虹通訊數(shù)碼公司董事長兼CEO的身份在京亮相。由他牽頭，創(chuàng)維移動、國虹通訊、深圳萬利達(dá)和大顯通信這四家手機(jī)新軍當(dāng)天宣告結(jié)成聯(lián)盟。并宣稱“國產(chǎn)手機(jī)最終將取得勝利�！�

　　這兩年，國產(chǎn)手機(jī)在經(jīng)歷過高峰期后，又受到了諾基亞、三星、摩托羅拉的反擊而進(jìn)入低谷。這里面有很多的原因，但除了市場原因外，與中國國產(chǎn)手機(jī)的核心競爭能力較弱是有關(guān)的。重振國產(chǎn)手機(jī)如不能從深層次來反省我們在企業(yè)戰(zhàn)略思維的話，那么也是很難實現(xiàn)的。如果連怎么敗下來的都不清楚，又如何知道怎樣反功呢？

　　長虹有長虹的戰(zhàn)略思考，但與創(chuàng)維、萬利達(dá)和大顯結(jié)成聯(lián)盟是否能取得實質(zhì)性的成果呢，以中國的企業(yè)傳統(tǒng)和文化特點來看，誰能明白這種成功的機(jī)會并不多見。

　　我們再來看看這個聯(lián)盟的實質(zhì)性的東西，宣稱聯(lián)盟，但如何聯(lián)，聯(lián)什么呢？如果以國產(chǎn)手機(jī)、民族產(chǎn)業(yè)為已任，那么其實也可以考慮TCL、波導(dǎo)等在手機(jī)加入聯(lián)盟。但從聯(lián)盟的四家來看，其對市場形不成實質(zhì)上的影響。因此，可以說，這只是長虹在手機(jī)業(yè)露臉的一個信號和宣言而已。

　　中國手機(jī)市場，有幾個層面的競爭：

　　1、營銷領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢

　　這正是前幾年國產(chǎn)手機(jī)成功的關(guān)鍵，但由于營銷戰(zhàn)略的相似性，以及國外手機(jī)逐步適應(yīng)中國的市場，這種本土渠道的優(yōu)勢逐漸喪失，在品牌運(yùn)作上非系統(tǒng)性和非連續(xù)性，自然支撐不起整體營銷的競爭優(yōu)勢。特別是銷售渠道業(yè)態(tài)的變化，中國的經(jīng)銷體系往往落后，這不能不說是中國手機(jī)被反擊的重要原因之一。

　　2、產(chǎn)品設(shè)計

　　以韓國三星為代表的手機(jī)，在產(chǎn)品的設(shè)計上建立了優(yōu)勢，盡管國產(chǎn)的手機(jī)在設(shè)計上也曾取得過成功的例子，但由于提升不到戰(zhàn)略的層面，從而無法建立根本的有競爭能力的設(shè)計水平。這也是國產(chǎn)手機(jī)失利的又一重要原因。

　　3、產(chǎn)品功能與核心技術(shù)

　　我們的企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣于用別人的東西來組裝的思維了，向上游技術(shù)的投入又費(fèi)錢，又費(fèi)力，自然不是中國企業(yè)愿意做的事。然而這正是國產(chǎn)兵敗的核心問題所在。

　　就長虹的聯(lián)盟而言，確實不知道對于以上三個競爭層面的哪一方面有實質(zhì)性的提升。誰也不能簡單的預(yù)言國產(chǎn)手機(jī)是勝是敗，因為國產(chǎn)手機(jī)本來就不是一家，和國際品牌一樣，是在中國市場上平等競爭的企業(yè)。中國手機(jī)企業(yè)要想奪回陣地，必須看到的是，以前的競爭方式和曾經(jīng)成功的經(jīng)驗，在新的條件下必須改變與創(chuàng)新。而核心問題在于：至少在邏輯上，要理出一條成功的理由和路徑來。