在績效管理中，所謂的考核周期，就是指多長時間進行一次評價。設定考核周期的目的也是為了更客觀有效地評價員工的業(yè)績，因此考核周期也是績效管理體系設計中的一個關鍵決策點�？己酥芷谠O置的一個原則是要針對企業(yè)的不同實際情況來進行設置，不宜過長，也不宜過短。如果評價周期過長，一方面評價結(jié)果會帶來嚴重的“近因效應”，從而給評價帶來誤差，另一方面將使員工失去對績效考核的關注，最終影響考核的效果，不利于員工績效改善的目的。如果考核周期太短，一方面將導致考核成本的加大，最直接的影響是各部門的工作量加大，另一方面由于工作內(nèi)容可能跨越考核周期，導致許多的工作表現(xiàn)無法進行評估。

　　一般來講，影響考核周期制定的關鍵因素有如下四個關鍵因素：企業(yè)所在的行業(yè)特征、職務職能類型、評價指標類型和績效管理實施的時間。

　　一、企業(yè)所在行業(yè)的特征：

　　企業(yè)所處的行業(yè)特征主要包括所提供的產(chǎn)品類別、生產(chǎn)周期和特點、銷售方式和特點等，不同的行業(yè)特征將對企業(yè)績效考核的周期造成影響。

　　例如產(chǎn)品生產(chǎn)周期長短不同，考核周期必然要受到影響。例如，一般生產(chǎn)和銷售周期短的行業(yè)，如日用消費品的企業(yè)等，其生產(chǎn)周期較短，一般為一個月內(nèi)就有好幾批成品生產(chǎn)出來或銷售出去，這樣對生產(chǎn)系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)都可以以月度為周期進行考核，而某些生產(chǎn)大型設備的行業(yè)，或者以提供項目服務為產(chǎn)品的企業(yè)，服務周期一般都比較長，其生產(chǎn)周期往往是跨月度、跨季度，甚至是跨年度的，因此，對于此類的企業(yè)的評價周期如果為月度顯然是不合理的，所以這類企業(yè)的考核周期應該加長，或以生產(chǎn)周期（批次）、項目周期作為考核的周期。

　　二、職務職能類型：

　　一般來講，企業(yè)內(nèi)部人員按照職能和層級劃分為如下幾類，針對不同人員的考核周期不同：

　　1、中高層管理人員。對中高層管理人員的考核周期實際上就是對整個企業(yè)或部門經(jīng)營與管理狀況的全面評估的過程，這種戰(zhàn)略實施和改進計劃的效果都不是可以通過短期就可以取得成果的，因此，對中高層管理者的評價周期適當放長，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級的提高，考核周期逐漸延長，如表2所示。另外，對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，考核周期一般比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價周期要長，因為對于大型企業(yè)的高層管理者來說，無論是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略，都會由于組織的復雜性而需要更長的時間。

　　2、營銷或業(yè)務人員。對于銷售人員的考核，往往是企業(yè)中最容易量化的環(huán)節(jié)，因為其考核指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是企業(yè)經(jīng)營運作所關注的重要指標，作為企業(yè)的管理層人員，需要及時獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策，因此對銷售人員的評價根據(jù)實際情況應該盡可能縮短，一般為月度或季度，或者先進行月度再進行季度考核，如表2所示。

　　3、生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于強調(diào)質(zhì)量和交貨期的重要性，強調(diào)的是短期的激勵，因此一般應采用短的考核周期，同時加強薪酬管理，縮短周期發(fā)放的時間，強化激勵的效果。

　　另外，對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設備制造等行業(yè)等，周期普遍較長，因此考核周期與指標周期不匹配的問題就會出現(xiàn)，而對這種生產(chǎn)狀況的考核則可以延長考核周期，按照生產(chǎn)批次周期來進行考核，年底時再以年為單位進行考核，即每個批次開始的時候制定目標，批次或階段結(jié)束的時候進行考核，年底算總賬。

　　4、售后服務人員或技術(shù)服務人員。售后服務人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關系，因此，服務人員的評價周期應與業(yè)務人員一樣，盡可能縮短。同樣道理，車間技術(shù)服務人員的評價周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評價周期掛鉤。

　　5、研發(fā)人員。研發(fā)系統(tǒng)中普遍存在考核周期與指標周期不匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價指標一般為任務完成率和項目效果評估，因此一般采用考核周期遷就研發(fā)指標周期的做法，即以研發(fā)的各個關鍵節(jié)點（如概念階段、立項階段、開發(fā)設計階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為考核的周期，年底再根據(jù)各個關鍵節(jié)點和項目完成情況進行綜合的考評，如表3所示。

　　另外對研發(fā)人員的評價最忌諱的就是急功近利，因為研發(fā)人員需要的是一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，而不應增加太多的管制，如果采用常規(guī)的周期進行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進度，還有可能使研發(fā)人員疲于應付考核，使得考核效果適得其反。因此對研發(fā)人員按照各個關鍵節(jié)點作為周期進行考核，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地考核研發(fā)人員的工作成果。

　　6、行政與職能人員。通常來說，行政與職能人員的考評標準不像業(yè)務人員那樣有容易量化的指標，因此，行政與職能人員是考核工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程行為而非工作的結(jié)果，因此評價周期應該適當縮短，并采用隨時監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績狀況，該類人員的考核以月度考核為主。

　　三、評價指標類型：

　　一般來講，崗位的產(chǎn)出與成果——業(yè)績（Performance）是績效考核評價的主要內(nèi)容，而對于業(yè)績指標，一般采用關鍵業(yè)績指標（即KeyPerformanceIndex，簡稱KPI）進行評估。能力和態(tài)度指標是支撐關鍵業(yè)績指標得以實現(xiàn)的保證（即所謂的績效管理“冰山模型”），因此，績效考核的評價指標又包括了能力和態(tài)度。綜合起來，一般的企業(yè)進行績效考核，其評價的內(nèi)容主要分為三大類：業(yè)績指標、能力指標和態(tài)度指標。

　　工作業(yè)績是工作產(chǎn)生的結(jié)果，如數(shù)量指標、質(zhì)量指標、完成率、控制率等，一般為短期之內(nèi)就要取得的效果，因此業(yè)績類指標評價應該適當放短，以使其將注意力集中于短期業(yè)績指標。

　　工作能力包括領導能力、溝通能力、客戶服務能力等，根據(jù)不同序列和層次會有不同，工作能力評估著眼于關注未來，但這些指標的改變往往不是短期內(nèi)可以提高的，因此，對于能力指標的評估周期應該加長，一般以年度或半年度作為評價的周期。

　　態(tài)度指標的評價周期應該縮短，因為工作態(tài)度往往直接影響到工作的產(chǎn)出，也就是業(yè)績指標，正所謂“態(tài)度決定一切”，因此將態(tài)度指標評價周期縮短有利于引導員工關注工作的態(tài)度與作風問題，從而確保業(yè)績指標的實現(xiàn)。在實際運用中，可以考慮態(tài)度考核與業(yè)績考核（KPI）的周期一致，如表1、表2和表3所示。

　　四、績效管理實施的時間

　　考核需要成本，績效管理系統(tǒng)的完善也不可能一蹴而就，因此，剛開始進行績效管理時需要評價的周期較長，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累越來越豐富，則可以適當縮短周期，以減少近因效應和進行及時反饋與激勵。

　　績效管理體系的建設是個系統(tǒng)工程，績效體系的設計有五個決策點：評價指標、評價周期、評價者、評價方法和結(jié)果運用，因此，考核周期的確定事關績效管理的推行。在實際操作中，有些企業(yè)往往只考慮其中某些因素或照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗，千篇一律地橫切（按照層級）或豎切（按照崗位序列）來劃分各類人員的考核周期，導致出現(xiàn)考核的各種問題。正確的做法是除了要考慮層級和各序列不同外，還要綜合考慮以上各種因素的影響，確定并細化適宜于企業(yè)采用的各級、各類和各崗位人員的考核周期，并將這些具體到崗位的考核周期列入績效考核手冊中，同時細化操作手冊和優(yōu)化流程，以此來保證績效管理的推行。（陸智能）