自從升為省公司副總，李利劍日子開始難過了。

　　李總原是地區(qū)經(jīng)理，業(yè)務(wù)做得不錯，每次開會總受到老總的表揚，獎金拿得最多。公司在當(dāng)?shù)鼗ㄔS多錢培育的各種關(guān)系，如地政關(guān)系、媒體關(guān)系、渠道關(guān)系包括一些終端大客戶，都掐在他的手里。管著一方田地，日子過得像個小諸侯，許多決策老總也讓他三分。也可能是此原因老總才決心把他上調(diào)。

　　調(diào)到省總部當(dāng)副總，李利劍心情很矛盾。他知道公司的情況，這個副總不太好干。老總語重心長地給他作了分析：一個地區(qū)經(jīng)理能有什么前途！到省總部后，如果我調(diào)到總公司，你就可能有機會升為省公司總經(jīng)理。即使我不調(diào)走，到省部任副總，你也是上了一個臺階，其他經(jīng)理挖空心思想上來呢！我看好你，才把這個擔(dān)子交給你，這對你可是一個重要的機會。

　　好男兒志在四方，李利劍的雄心也是很大的。在老總的鼓舞下，他下決心交出自己耕耘多年的地盤，到省總部上任。

　　老總讓李利劍分管銷售業(yè)務(wù)，希望他能發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)專長，把公司的銷售提起來。既來之，則安之。想到此，李利劍豪情滿懷，準(zhǔn)備大干一場。

　　按照自己的設(shè)想，他制訂了新的運作思路。和老總溝通后，李總下發(fā)了新制訂的考核指標(biāo)。但考核指標(biāo)下達(dá)后，卻遭到一流地區(qū)幾個經(jīng)理的聯(lián)名反對。主要理由是說他不了解當(dāng)?shù)厍闆r，指標(biāo)不切合實際。

　　指標(biāo)下達(dá)后，下屬對考核指標(biāo)有異議，是在李利劍意料之中的，讓他感覺不對勁的是聯(lián)名反對。大家都不買賬，這倒是有些棘手。李利劍無奈去找老總商量，老總說，有些問題不能采取強制措施。你應(yīng)親自下到各地去了解情況，與各個地區(qū)的經(jīng)理進行充分溝通，取得大家的理解與認(rèn)同，達(dá)成共識。這樣，任務(wù)考核才能取得理想效果。

　　老總的話沒錯，可李利劍知道大家反對的深層原因，是自己制訂的指標(biāo)觸及了下面地區(qū)經(jīng)理的一些切身利益和工作自由。還有對自己上調(diào)，一些同事內(nèi)心不服，見到李利劍嚴(yán)格的業(yè)務(wù)過程控制指標(biāo)，心里都不平衡，故意讓他難堪。

　　雖然老總對自己還算支持，可如果這件事不能擺平，以后的日子肯定不會好過。何況考核指標(biāo)執(zhí)行不下去，公司給自己的任務(wù)也就完不成。新官上任第一把火沒燒起來，李總不由得有些郁悶。

　　對如何管好這些割據(jù)一方的區(qū)域經(jīng)理，李利劍還真有些發(fā)愁。有些問題自己原來沒認(rèn)真想過�，F(xiàn)在做了副總才發(fā)現(xiàn)，公司的許多問題已是積重難返。

　　公司原有許多銷售考核制度，就是執(zhí)行得不徹底，一般是三天熱度，過后依舊回到原樣。主要原因是老總以銷售回款論英雄，只要能完成任務(wù)就行。只問結(jié)果，不問過程。哪怕是在自己地區(qū)串貨，也睜只眼閉只眼。許多地區(qū)的經(jīng)理都習(xí)慣了。這樣想來，自己的考核指標(biāo)正確與否，根本不是關(guān)鍵。問題好像出在公司的管理文化上。

　　比如，公司每月例會后，許多經(jīng)理就開始賭博。雖說是小打小鬧，李利劍覺得這種文化氛圍，很容易讓員工的干勁松懈。而且有的家境不富裕的員工也參與其中，試想，如果輸了錢，不可避免有人就會打公司貨款的主意，徒增銷售管理的難度。棘手的是老總也喜歡玩幾把。他對這方面的合理化建議往往不以為然，而且經(jīng)常是召集人。做地區(qū)經(jīng)理時，做好自己的工作就行，別的不用考慮。甚至從個人角度來說，會后的這些玩耍，也是一種排遣無聊的好辦法�？涩F(xiàn)在李利劍明白，這種公司文化終將會變成影響員工上進的關(guān)鍵。員工不求上進，心態(tài)消極，即使搞一些促銷活動，提升銷售額也是殺雞取卵。這些消極文化才是公司銷售不能提升的真正枷鎖。

　　這類問題似乎又是他這個副手解決不了的，不從根本上建立一種良性的工作環(huán)境，銷售額的提升也就無從談起。

　　這些事情加在一起，讓李利劍感到心煩意亂。從剛開始時的意氣風(fēng)發(fā)，變得不知所措。此時此景，如果可能，李利劍真想退回去！但是，既然下決心上來了，李利劍內(nèi)心很希望努力體現(xiàn)自己的能力與價值，可眼前該如何擊碎這些沉重的枷鎖，創(chuàng)造一種積極向上的工作氛圍，李利劍又不知從何著手？

一、入鄉(xiāng)隨俗，適應(yīng)內(nèi)企普遍存在的潛規(guī)則

　　李利劍所在的這個企業(yè)夠亂的：

　　公司管理客戶資源十分被動，大客戶關(guān)系攥在“諸侯”手中，以至于“許多決策老總也讓他三分”；

　　領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)任務(wù)量，各地“諸侯”竟然敢聯(lián)名反對，大家都不買賬”

　　公司的考核機制是“以銷售回款論英雄”、“哪怕是在自己地區(qū)串貨也睜只眼閉只眼”；

　　銷售月會成了賭博大會；

　　……

　　看起來這個企業(yè)管理上漏洞百出，封疆大吏們帶著一群綠林草莽，在自己的小地盤上擁兵自重，違抗“朝廷”，笑傲江湖，想必也少不了有些外快撈（僅“公司花錢培育各種關(guān)系”、“銷量回款論英雄”這兩條，就已經(jīng)給諸侯們搞“創(chuàng)收”留下無限空間）。

　　但是這種企業(yè)在中國并不少見，甚至可以說具有典型意義。

　　這種特殊的管理環(huán)境，讓李利劍這樣的局內(nèi)人痛苦，讓外來的空降兵們震驚。

　　事實上，國內(nèi)就是有很多企業(yè)在這么“混亂”的管理狀態(tài)之下生存，而且業(yè)績節(jié)節(jié)攀升——內(nèi)企最擅長的就是亂中求治！在中國這塊土地和這段時間做生意，內(nèi)企有他們自己的“迷蹤拳”。

　　到什么山唱什么歌，李利劍既然在中國企業(yè)做市場，就要適應(yīng)這種有中國特色的潛規(guī)則。抱怨嗎？茫然嗎？干脆換個地方？

　　——沒用！到哪里都差不多！

二、擺正心態(tài)，放下得失之患，立足行業(yè)，志存高遠(yuǎn)

　　李利劍是國內(nèi)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理的代表，因為做業(yè)務(wù)驍勇善戰(zhàn)而被提拔，但管理的心態(tài)和技術(shù)都不夠成熟。

　　李利劍曾經(jīng)也是一名生活很滋潤的諸侯，升任省部副總時，思想斗爭激烈，最終在老總的鼓舞之下才“下決心交出自己的地盤”，上任初意氣風(fēng)發(fā)，上任后遇到了一些非常常見的阻力，又開始心煩意亂地抱怨公司積重難返、管理文化消極，甚至打起了退堂鼓！

　　這實際上是一個非常不成熟的經(jīng)理在自怨自艾，“消極”的恰恰就是李利劍自己。

　　李利劍遇到了什么難題嗎？原來的同事對昔日伙伴今日變領(lǐng)導(dǎo)有些眼紅和不服氣，對任務(wù)量有抱怨。這些都是管理中天天碰到的常識性問題，何至于如此彷徨？

　　投機心理太重，目光短淺，當(dāng)了個區(qū)域經(jīng)理，可能業(yè)績完成得不太吃力，綜合收入也不錯。公司讓他當(dāng)省級市場的副主管時又瞻前顧后，怕丟了手里這碗肥肉。領(lǐng)導(dǎo)允諾將來怎樣怎樣，李利劍才走馬上任，說是下了決心，其實還是一步三回頭。所以，上任之后遇到一點很正常的挫折，立刻覺得無所適從。

　　李利劍要解決的首先不是如何管理下屬和市場，而是如何調(diào)整好自己的心態(tài)。

　　1.磨練心理素質(zhì)，處變不驚，承受工作壓力。

　　做營銷的人天天在解無解命題，管理一個團隊，改變舊習(xí)慣，難免遇到些阻力。有時候做一個決策總會發(fā)現(xiàn)，這樣干有副作用，那么干也有后遺癥，但最終你還是要兩害相權(quán)取其輕，做出決斷。

　　幼稚的管理者總會哭訴：哎！我是好人，我不怕累，只是環(huán)境害了我，讓我無法施展。總是期望管理工作沒有阻力，或者有什么方法可以一下把問題解決。

　　成熟的管理者卻明白要在現(xiàn)有的環(huán)境下找可著力的地方，盡可能把該做的推動工作做好，從漸變到量變，最后到質(zhì)變！

　　2.放下得失之患，立足行業(yè)，志存高遠(yuǎn)。

　　如果李利劍先生放下得失之患，按照自己的想法去努力推動，問題是不是就沒那么難了？！

　　真的是要放下得失之患。別太拿企業(yè)里的那碗飯當(dāng)回事。立足行業(yè)，志存高遠(yuǎn)。

　　不要把自己老定位在企業(yè)，你任職的企業(yè)能活幾天呢？世界500強平均壽命不到50歲，你的那個企業(yè)會萬古常青嗎？就算這個企業(yè)可以長期發(fā)展，你能在那里打一輩子工嗎？

　　如果你的眼里只有這個企業(yè)、這份工資，你就會瞻前顧后，小肚雞腸：
別人都挺輕松、我為什么要給自己找麻煩？

　　干嗎要得罪那么多人？打工吃飯，多一事不如少一事！

　　壞了，這個月不能再賣了，這個月賣得太多，下個月要被加任務(wù)量了！

　　我要跟張副總搞好關(guān)系，將來才能爬上去。

　　……

　　這種人并不少見。但事實上在企業(yè)里面狗茍蠅營混飯吃的人一定越干越差，靠政治斗爭爬上去的人，一定會在政治斗爭中再掉下來。

　　換個想法，把自己定位在行業(yè)，我是中國家電營銷行業(yè)的一分子，我要在這個行業(yè)“混飯吃”，你的局限性就小很多，做事的時候要考慮策略，但不要太被自己的得失之患所困，真正從市場角度、從管理改善的角度考慮和實施。你的心態(tài)會輕松很多，工作也因而會更有魄力和效率，尤其是中高層管理者，沒有點霸氣很難出成績！

　　這樣做有沒有風(fēng)險？有！也許就是因為你跑得太快，最后干出了業(yè)績，吃了苦，反而被排擠或者被干掉！完全有可能。但是眼光放長遠(yuǎn)一點，你以這種態(tài)度去工作，你的功力提升會非�？�。東家不干干西家，三五年之后回頭看，你的專業(yè)能力、收入、地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)把你當(dāng)年的老板甩在身后！

　　銷售行業(yè)玩不得虛的，這個世界需要業(yè)有所精，技有所長的人。

　　立足行業(yè)，不要太拿企業(yè)那碗飯當(dāng)回事，這句話聽起來可能有點反動，實際上這句話最革命，因為如果一個企業(yè)里人人有這種心態(tài)，這個企業(yè)就不可戰(zhàn)勝！

三、令行有理，殺伐有度，亂中求治

　　面對殘局李利劍具體應(yīng)該如何應(yīng)對？管理無定式，不可能有惟一的答案。這里提供的僅僅是筆者在多年實踐中總結(jié)出來的一套經(jīng)驗。

　　1.迅速熟悉市場，理清思路，爭取支持。

　　李利劍原本只是一個區(qū)域經(jīng)理，現(xiàn)在任省副總，第一件事是立刻帶一臺能跑長途的車把各個市場走一遍，了解各區(qū)市場的差異，跟各區(qū)的經(jīng)理和經(jīng)銷商交談。一方面掌握一線資料：如哪里是沖貨重災(zāi)區(qū)？哪里是沖貨的發(fā)源地？哪個市場哪個渠道的表現(xiàn)還有待提升？哪里的市場做得一塌糊涂當(dāng)區(qū)的客戶和經(jīng)理要及時更換？競品比我們強在哪里？

　　通過市場一線的走訪和分析，可以達(dá)到以下目的：銷售經(jīng)理最看不上的就是不了解市場在辦公室指手畫腳的領(lǐng)導(dǎo)，你能夠深入一線了解市場必然會爭取到一部分人的支持。

　　這個企業(yè)管理基礎(chǔ)較混亂，一定有個別經(jīng)理靠沖貨壓貨混日子，人員調(diào)整在所難免，看完市場表現(xiàn)，誰是銷售阻力的典型你心里也已經(jīng)有數(shù)了。

　　征詢各區(qū)經(jīng)理的意見和市場一線的走訪會給你靈感：下一步銷量提升的機會主要是在推廣新品，還是填補空白區(qū)域，啟動新的銷售渠道，抑或是大力整治沖貨挽救市場的價格秩序。

　　2.員工培訓(xùn)和洗腦，樹立專家形象，引起共鳴。

　　銷售人員永遠(yuǎn)只尊重實干家和銷售高手。

　　通過市場走訪熟悉市場情況之后，你會制訂自己在產(chǎn)品、價格、包裝和通路各方面的改良策略。新的營銷方針的推行，實際上就像搞一場運動。首先要統(tǒng)一的是員工觀念和思想，新觀念能深入人心，大多數(shù)的員工行為都會有所改善。

　　最好召開一次會議，跟大家講講自己走市場發(fā)現(xiàn)的問題。最好把你在市場走訪過程中看到的實例、照片、數(shù)據(jù)展示給他們看，讓他們感覺到：現(xiàn)在的市場真的有問題，領(lǐng)導(dǎo)說的這些都是實實在在的事情；這家伙好像還挺實干；分析透徹，其實這些問題一直存在，只是之前沒人真正下去看，真正了解一線的問題……

　　先征求大家的意見，再講出你的改進想法，具體的改善步驟和時間計劃。讓他們覺得：領(lǐng)導(dǎo)了解實際情況，而且樂意邀請他們介入決策過程；企業(yè)好像有了新的活力，以前懸而未決的問題終于有了改善的可能，按這些策略執(zhí)行企業(yè)會有更好的前景。

　　這樣做，你會贏得更好的建議、更多尊重和更高的員工士氣。

　　會上必不可少的環(huán)節(jié)，是不露痕跡地給大家做做培訓(xùn)，比如跟大家講講你治理沖貨的經(jīng)驗。培訓(xùn)是展示自己的專業(yè)實力建立威信非常好的方法。

　　值得注意的是，你的培訓(xùn)可以叫做經(jīng)驗分享（避免舊同事的心理抗拒），而且培訓(xùn)的內(nèi)容一定要有實戰(zhàn)性，越多細(xì)節(jié)業(yè)務(wù)技巧越好。培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)該企業(yè)現(xiàn)狀來安排，不要太多地向內(nèi)企員工講你以前在外企的先進經(jīng)驗。他們會覺得你培訓(xùn)的東西不適合這個企業(yè)，而且容易產(chǎn)生逆反心理。

　　3.爭取領(lǐng)導(dǎo)支持，盡快出成績。

　　以上兩個步驟可以讓你有清晰的銷售思路，接下來立刻付諸實施，如果全面推廣有難度就找個樣板市場親自抓。一定要盡快出業(yè)績，至少在局部問題上出成績——身為該區(qū)新任銷售總監(jiān)往往是和老板的耐心賽跑，你必須先讓領(lǐng)導(dǎo)看到“這小子好像有兩下子”。千萬不要跌入一味抓管理的陷阱。管理改善往往是以犧牲效率為前提的，要想革命先得保命！你出業(yè)績太慢就可能出師未捷身先死，只有你出了業(yè)績獲得了老板的信任和支持，才有可能在這個位子上真正做點實事。

　　4.制造風(fēng)浪，利用鯰魚效應(yīng)。

　　有意扶持幾個區(qū)域，建立標(biāo)桿。給其他區(qū)域持觀望和抵觸態(tài)度的人敲敲警鐘，對標(biāo)桿予以獎勵。用行動告訴大家：

　　新的銷售策略和獎勵機制面前人人平等。

　　再不迎頭趕上，就會被淘汰。

　　我這里，沒有一朝天子一朝臣，只要工作出色一定會被重用。

　　5.上任初始不要傷害大多數(shù)人的既得利益。

　　李利劍上任第一把火是改考核指標(biāo)，結(jié)果遭到全體反對應(yīng)當(dāng)是意料之中。

　　考核方法涉及各位“大佬”切身利益，上臺就改一定會斷了一些人的財路，惹得群情激憤，而你立足未穩(wěn)，自然難以應(yīng)對。

　　以銷售回款論英雄的薪資制度，本身就給市場管理和人員管理造成阻力，要想治理沖貨，穩(wěn)定價格秩序，扭轉(zhuǎn)各地“諸侯”擁兵自重敢跟總部叫板的畸形格局，必然要變單純的銷售提成制為獎金考核制，導(dǎo)入過程管理思想。但要注意就任初期不要急著調(diào)整薪資制度，不要傷害大多數(shù)人的既得利益。恰恰相反，在新的銷售策略推行初期，要說服領(lǐng)導(dǎo)加大激勵力度，樹立標(biāo)桿。

　　什么時間你覺得對轄區(qū)銷售、市場、人員狀況已基本熟悉，各區(qū)經(jīng)理通過調(diào)整和培訓(xùn)思維方式上已有所轉(zhuǎn)變，后備干部充足，再開始全面調(diào)整薪資考核指標(biāo)。

　　6.控制負(fù)面影響，營造緊迫、積極的工作氣氛。

　　以上五點都能做到的話，就不會遭遇到全員反對、領(lǐng)導(dǎo)也不支持的尷尬局面。但阻力總是難免的。銷售改革一定會傷害一批人，一定會引起一批人的反對，會有人消極對抗，還會有一批員工（往往是元老）私下串聯(lián)，大肆散布不滿情緒擾亂軍心，后者一定要以高壓手段予以控制。

　�。�1）給員工發(fā)言的正常通路，員工對現(xiàn)行制度不滿可以逐級匯報，設(shè)立員工意見箱，也可通過預(yù)約直接對話。

　�。�2）對有意見不經(jīng)過正常渠道反映，私下散布不滿情緒擾亂軍心的典型分子，予以公開批評處理，殺一儆百。

　�。�3）積極了解員工的工作狀態(tài)，通過大會訓(xùn)話，以及對典型分子的公開處理等方式營造你“信息靈敏，手段強硬”的態(tài)勢。

　�。�4）合適的講演內(nèi)容向下屬施加一定壓力。如：

　　相信大家已經(jīng)知道現(xiàn)在銷售部有各種流言，說我要“干掉”某人，把某人降級，我在這里告訴各位，我是來做事的，不是來搞政治。我和你們每一個人都不認(rèn)識，更沒有積怨，“干掉”在場的任何一位，都會給我自己的工作帶來麻煩，我不想給自己找麻煩。但同時我必須重申一遍“我是來做事的”，我希望這個企業(yè)的銷售工作在我的努力之下有所進步，這個過程中，如果確實遇到阻力，我就必須想法化解，化解不了，就得排除！所以，我告誡各位，不用擔(dān)心我是否對你們哪一位有成見，只要去擔(dān)心自己沒有努力把自己的工作做好。

　　大家看到最近銷售部人員、政策各方面有些變化，可能一部分人會有些不安，我想和各位講的是，不要怕變，一家公司不變就不會進步，就沒有希望，變革中的企業(yè)才會強大，你們要做的不是迷茫猜測。而是對這些變革提出你們建設(shè)性的建議，并努力跟上整個團隊的步伐。

　　很多人說“我剛升上來，對整個市場不熟悉”。不錯，我承認(rèn)我目前還有很多不夠純熟專業(yè)的地方，但是有一點是肯定的，我打工十幾年，看人的功力絕對有了。奉勸大家不要等，不要觀望，努力投入工作中去，適應(yīng)新的變化——因為你在看，我也在看，我在看人，看你適不適合現(xiàn)在的崗位。

　�。�5）施加一定的業(yè)績壓力。如：

　　每天看報表尋找弱勢地區(qū)和部門（包括銷量、進店數(shù)、單品銷量和回款率），要求責(zé)任人在早會上當(dāng)眾解釋進度緩慢的原因，使大家時時刻刻都有緊迫感；

　　布置非銷量指標(biāo)的任務(wù)時（如超市進店速度、鋪貨進度）要強硬一些，不要給下屬太多講客觀困難討價還價的機會，定出硬指標(biāo)（如每月B類超市鋪進店不少于15個；鋪貨率當(dāng)月必須提高30%；每個業(yè)代每天直銷成交店不少于30個，否則自動加班），他們自己會去想辦法完成，當(dāng)然如果事實證明標(biāo)準(zhǔn)真的太高，下個月再做調(diào)整。

　　對像李利劍這樣的新任主管來說，擊碎公司的消極文化枷鎖，并不是一件不可能的任務(wù)。只要從公司的管理實際出發(fā)，采取正確的方法和手段，循序漸進地加以推行，一定能讓公司的面貌發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。（魏慶）