在企業(yè)和組織中，領(lǐng)導(dǎo)們喜歡經(jīng)常評個“最佳”。 “最佳”幾乎無處不在。 醫(yī)院病房走廊掛著“本月最佳護理”； 餐館墻壁貼著“本周最佳服務(wù)員”； 這種“最佳” 評選中外皆有—本人碩士剛畢業(yè)時在美國公司打工也曾有幸上榜一次。

　　評選“最佳”的做法，在管理中屬于員工激勵的內(nèi)容。為什么要評選最佳？管理者最直接的答復(fù)大概是：樹立榜樣，激勵員工。這些“周佳” ，“ 月佳” 活動到底能不能真的起到激勵作用？

　　據(jù)我所知，從來沒有過正面的證據(jù)，負(fù)面結(jié)果倒是一大堆。且不說評選“最佳” 的標(biāo)準(zhǔn)和流程是否合理，最直觀的結(jié)果就有點事與愿違：沒有被評上的絕大多數(shù)員工會覺得他們本周或本月的工作沒有得到正式認(rèn)可，而不幸被評上的那個“最佳”在同事面前的尷尬則絕對多于自豪。 更可笑的是，平均主義在“最佳”評選的潛規(guī)則中也會軋一腳：管理者或評選人常常很小心地不讓某人多次當(dāng)“最佳”，而傾向于從沒有當(dāng)選過的人里提名下次的“最佳”——到頭來變成一場找人受獎的游戲——我僅有的那次“最佳” 多半是這么輪到手的。

　　“最佳” 游戲獎勵的是員工過去的行為和績效。 用一個流行術(shù)語來說，這樣獎勵歷史的激勵是”反應(yīng)性(reactive) ”的，而非“前瞻性(proactive)” 的。 企業(yè)需要的，不是本月或本周的一兩個“最佳”，而是此時此刻，每時每刻的全員“最佳”。 相應(yīng)的激勵應(yīng)該著眼于員工現(xiàn)在的和將來的行為。 加強管理者和每個雇員間的日常溝通，及時交流，給予具體的正面指導(dǎo)、鼓勵和感謝，使每個員工每天感到被尊重和被需要，比每周或每月評一次最佳有效得多。

　　有效的激勵不論形式， 但是必須要定準(zhǔn)具體靶向，也就是說，事先講明何謂之好。 激勵和婚姻一樣，最忌盲目。 婚前一方對另一方說“我一定對你好” 是不夠的，還要定義“對你好”的具體內(nèi)容：每天進門代拿拖鞋是好？給足零用錢是好？還是言聽計從是好？員工激勵同樣要具體定義“好”：全勤是好？ 服務(wù)周到是好？出活快是好？ 還是銷售額高是好？ 每個員工都有自己的長處，管理者如果沒有籌劃好，何謂“最佳”，以及讓員工了解該“最佳”對團隊和公司當(dāng)前和未來的發(fā)展有什么好處，而是輪到誰算誰，這種激勵不但無效，而且會使大多數(shù)員工，包括那個“最佳”，喪失努力的方向。

　　還有種“最佳”， 實在是“最忌”，那就是讓有傷病或其它負(fù)擔(dān)的員工超負(fù)荷工作然后評人家一個“最佳”， 樹立這樣的所謂“榜樣”真是不仁不義：超負(fù)荷工作對該員工為不仁，希望利用這樣的“榜樣”激勵別的員工拼命為不義；更糟的是大多數(shù)員工不太可能被帶病工作的榜樣所激勵，因為他們從中受到的暗示是：沒有帶病而正常工作就不能“最佳”。這種“帶病最佳”不能激發(fā)大多數(shù)健康正常員工更加努力工作，對“帶病” 的員工本人也諸多不利，真是損人不利己。當(dāng)然，在戰(zhàn)爭年代可以提倡“輕傷不下火線”的英雄氣概，但是，在和平時期的正常工作中鼓勵員工“帶病堅持工作”就難免有把人往火坑里推的嫌疑。

　　每月和每周評一次“最佳”并以此作為激勵員工的手段，是管理者利用形式主義在偷懶。激勵員工， 功夫要下在平時，不必定時定量張榜公布“最佳”。 不如管理層日行一善：員工小小的進步要立刻口頭或?qū)戉]件發(fā)短信表揚；員工家里有事要關(guān)心體諒照顧，員工犯錯誤要正面引導(dǎo)等等；如果想不出如何下功夫于平時而非要評選“最佳”—— 猶如抽不出時間陪小孩的父母以買禮物補償 ——那么拜托事先問問你的“最佳”員工想要什么：員工的需求非常多元化， 印有“最佳”字樣的短袖衫文具棒球帽很難贏得員工欣賞，甚至現(xiàn)金也不一定是萬能的：也許她覺得有意義的是放半日假去陪家人。

　　有人說那評選 “最佳” 式的激勵和日行一善式的激勵不是一回事啊。 前者是為了老板的需要樹標(biāo)兵，以所謂的標(biāo)兵為壓力激勵；后者是考慮員工需要，以人情和尊敬激勵。

　　善哉此言。當(dāng)真是個明白人。