戴爾的直銷模式譽(yù)滿全球，但在中國(guó)，隨著被掩藏在鮮花和光環(huán)背后的事實(shí)逐漸暴露在陽光下，戴爾正在走下神壇。

　　雖然在戴爾看來，直銷是個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的模式，況且中國(guó)的廣闊市場(chǎng)也為戴爾演繹其直銷模式提供了一個(gè)巨大的舞臺(tái)。但在中國(guó)，戴爾卻在不斷地對(duì)其模式進(jìn)行異化——不但進(jìn)入分銷市場(chǎng)，通過代理商分銷其產(chǎn)品，而且在服務(wù)方面更是為消費(fèi)者所義務(wù)詬病。

　　最引人關(guān)注的是，7年里，戴爾中國(guó)區(qū)換了5任總裁，來了又走了，盡管戴爾商業(yè)模式的本質(zhì)在中國(guó)沒有改變，但其步伐卻越來越零亂……

　　出賣經(jīng)銷商

　　戴爾的輝煌被視為直銷模式的一場(chǎng)狂歡。自1984年輟學(xué)創(chuàng)業(yè)以來，邁克爾·戴爾按他自己的想法重組了PC業(yè)，依靠以銷定產(chǎn)的策略和薄利多銷的原則，這家長(zhǎng)期遭受質(zhì)疑的公司——它并不進(jìn)行技術(shù)突破性創(chuàng)新——奪得全球個(gè)人電腦市場(chǎng)五分之一和美國(guó)市場(chǎng)30%以上的占有率，2003年，他成為全球最大PC廠商。而直銷成為戴爾最基本的商業(yè)理念。

　　在戴爾的直銷模式中，戴爾所有的電腦銷售都不經(jīng)過任何中間經(jīng)銷商，而是直接和最終用戶聯(lián)系。客戶通過戴爾的網(wǎng)絡(luò)和直銷電話與戴爾的業(yè)務(wù)代表建立聯(lián)系，提出自己的配置要求后，很快在戴爾的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中生成訂單，迅速被安排到工廠進(jìn)行生產(chǎn)。通過這種模式，戴爾可以實(shí)現(xiàn)“零庫存”的完美流程，既降低了生產(chǎn)成本，又可以滿足客戶的個(gè)性化需求。

　　其實(shí)在來中國(guó)之前，戴爾對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)狀況也是心知肚明：中國(guó)的物流體系和網(wǎng)上支付手段還不完善，這對(duì)其直線訂購模式的運(yùn)作無疑是一大挑戰(zhàn)。更重要的是，“直銷”模式這一新的觀念能否被中國(guó)的消費(fèi)者接受尚不得而知。

　　在決定進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前，戴爾就曾投石問路，十分小心地采取傳統(tǒng)的方式：先在中國(guó)設(shè)立幾個(gè)代表處，然后尋找經(jīng)銷商，試圖建立相當(dāng)穩(wěn)定的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。戴爾在中國(guó)的第一批經(jīng)銷商不但要為戴爾銷售產(chǎn)品，還要為戴爾提供物流、資金流。他們向亞太區(qū)發(fā)出訂單，并付款，戴爾收到款從美國(guó)奧斯汀發(fā)貨。一級(jí)在中國(guó)接貨，并分發(fā)給全國(guó)的二級(jí)經(jīng)銷商。

　　這些經(jīng)銷商是戴爾美國(guó)的客戶，也是戴爾在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)服務(wù)(Global Acount)。當(dāng)時(shí)，幾乎所有的戴爾的廣告都是當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商自己掏錢為戴爾打，就是這些經(jīng)銷商幫助戴爾預(yù)熱了中國(guó)市場(chǎng)。

　　兩年后，所有的戴爾經(jīng)銷商，投入了廣告，付出了服務(wù)，建立了自己的客戶群，戴爾的廈門工廠也建好了。就在這時(shí)，戴爾過河拆橋，所有的戴爾二級(jí)經(jīng)銷商收到了戴爾的邀請(qǐng)，并告訴他們，你們可以直接從我們這里訂貨了。價(jià)格比現(xiàn)在的經(jīng)銷商便宜。這樣一級(jí)經(jīng)銷商不得不為出貨而割肉(出貨價(jià)小于進(jìn)貨價(jià))。在沒有任何通知下，意味著戴爾出賣了在中國(guó)的第一批合法的經(jīng)銷商。

　　渠道灰幕

　　戴爾并不是一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，主要依靠營(yíng)銷手段參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在美國(guó)、歐洲、日本等成熟市場(chǎng)，要想找到一個(gè)合適的市場(chǎng)機(jī)會(huì)非常艱難。要在中國(guó)這樣“渠道立命”的市場(chǎng)上強(qiáng)行推銷其模式，更是難上加難。

　　當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)诖罂蛻羰袌?chǎng)上與戴爾展開激烈爭(zhēng)奪的時(shí)候，戴爾手中唯一的武器卻由于缺乏匹配的服務(wù)模式在龐大的中小企業(yè)與個(gè)人用戶市場(chǎng)上力不從心。

　　盡管在中小企業(yè)用戶(一次性購機(jī)不超過5臺(tái)的客戶在戴爾被歸為中小企業(yè)客戶)和個(gè)人用戶市場(chǎng)，戴爾的直接模式在中國(guó)遇到了相當(dāng)尷尬的挑戰(zhàn)，甚至默許了經(jīng)銷商的同時(shí)存在。

　　一個(gè)明顯的表現(xiàn)是戴爾在專門針對(duì)渠道商的雜志《立特商情》上刊登廣告，宣傳戴爾的產(chǎn)品�！斑@本雜志的受眾十分單一，如果戴爾不想做分銷，根本不可能在上面做廣告�！币晃皇�分熟悉渠道狀況的人士分析道。

　　事實(shí)也是如此，在位于上海中心商業(yè)地帶的徐家匯太平洋數(shù)碼廣場(chǎng)和百腦匯電腦廣場(chǎng)，幾乎每層樓都有戴爾筆記本電腦出售。戴爾筆記本電腦的分銷商，除了一些名不見經(jīng)傳的小分銷商，甚至還包括大名鼎鼎的和雍公司，后者是華東地區(qū)最大的筆記本經(jīng)銷商之一。

　　針對(duì)部分顧客提出的“戴爾沒有分銷”的疑問，和雍公司的銷售人員表示該公司是以大客戶的身份，從戴爾處購得電腦�！拔覀兠總�(gè)月從戴爾處提2000臺(tái)貨，因而能夠以比較低的價(jià)格拿貨，賺的就是這個(gè)利差�！焙陀汗�司的銷售人員說。

　　所有銷售戴爾電腦的經(jīng)銷商都聲稱他們銷售的戴爾筆記本電腦是“行貨”，因?yàn)樗麄儭昂痛鳡柡炗袇f(xié)議”，質(zhì)量沒有問題，而且有售后服務(wù)保障。至于售后服務(wù)究竟由廠家負(fù)責(zé)還是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，所有的回答也都是如出一轍：“由戴爾公司來進(jìn)行保障，因?yàn)榇鳡柟�司都是通過筆記本上的條碼來進(jìn)行售后服務(wù)的�！�

　　一貫主張直銷的戴爾也默許了這種做法，一是因?yàn)榻?jīng)銷商處具有更多的客戶信息，生意來了自然做；更重要的原因是經(jīng)銷商與客戶相比，具有更高的議價(jià)能力。與針對(duì)家庭和普通用戶的機(jī)型不同，戴爾的商用機(jī)一般不在網(wǎng)上公開報(bào)價(jià)，而由專門的客戶銷售人員處理訂單和議價(jià)事宜。客戶購買數(shù)量越多，客戶的議價(jià)能力越強(qiáng)，其所能享受的銷售折扣返點(diǎn)越多。由于中國(guó)消費(fèi)者信奉眼見為實(shí)，習(xí)慣于看完貨物再下單購買，對(duì)于尚屬“大件”的電腦自然不會(huì)掉以輕心，對(duì)直銷概念始終有一種不信任的感覺。這些因素都客觀上為經(jīng)銷商介入留出了空間。

　　“消除不必要的環(huán)節(jié)”是戴爾堅(jiān)持直銷的一個(gè)核心驅(qū)動(dòng)理念，出現(xiàn)在2005年早些時(shí)候的一個(gè)戴爾樓宇廣告甚至用“雪糕”嘲諷渠道商對(duì)消費(fèi)者利益的侵害�！皩⒅变N進(jìn)行到底”似乎已經(jīng)成為戴爾公司的一個(gè)不二選擇。

　　但一個(gè)同樣不爭(zhēng)的事實(shí)是，在中國(guó)電腦的重要集散地中關(guān)村的電腦賣場(chǎng)里面，戴爾電腦和其他品牌電腦一樣堂而皇之地?cái)[在分銷商的柜臺(tái)上向顧客兜售，甚至有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，70%的戴爾電腦都是通過系統(tǒng)集成商之手才送到了最終用戶手上，戴爾的直銷在中國(guó)實(shí)際上早已名不副實(shí)。

　　服務(wù)承諾言過其實(shí)

　　“出了問題，找不到人，也不知道向誰投訴，戴爾承諾的‘24小時(shí)響應(yīng)，工作日上門服務(wù)’完全是一紙空文。”耗時(shí)兩個(gè)多月雖然拿到了退款，一位戴爾消費(fèi)者認(rèn)為戴爾的服務(wù)承諾言過其實(shí)。

　　戴爾是一家把“顧客滿意”掛在嘴邊的企業(yè)，其直銷模式也是打著消除了中間環(huán)節(jié)成本而為顧客提供了最高性價(jià)比的產(chǎn)品，可以按照顧客的個(gè)性需求來配置產(chǎn)品，可以讓顧客安坐家中，享受上門服務(wù)等等。但這一切服務(wù)的價(jià)值首先是通過人，通過自己的員工來傳達(dá)給顧客的，而不是所謂的“直銷模式”。

　　戴爾為不同客戶設(shè)置了不同的報(bào)價(jià)。在電話定購的時(shí)候，以個(gè)人用戶和企業(yè)用戶的名義，會(huì)得到不同的報(bào)價(jià)；不同的營(yíng)業(yè)員也可能給你不同的價(jià)格，也讓中國(guó)的消費(fèi)者產(chǎn)生不信任感和疑惑。

　　許多消費(fèi)者反映說，他們打戴爾的800銷售電話一般是沖著戴爾的低報(bào)價(jià)而去的，但是，它們發(fā)現(xiàn)經(jīng)常不能順利買到戴爾廣告單報(bào)價(jià)的產(chǎn)品，一些800電話銷售人員會(huì)建議他們選取廣告配置外的配件選裝PC，然而，當(dāng)他們按照建議來選配整機(jī)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，一開始感受到的戴爾價(jià)格誘惑力已沒有了。之所以出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)榇鳡柊l(fā)布廣告產(chǎn)品價(jià)格有一個(gè)策略，先以低配置來突出低價(jià)格，然后在具體銷售時(shí)再通過建議方式提高用戶配置要求來賺取換裝配件利潤(rùn)。

　　在戴爾公司網(wǎng)站，有這樣一段內(nèi)容，“戴爾素以獲獎(jiǎng)產(chǎn)品和杰出服務(wù)享譽(yù)全球。我們的直銷模式可以準(zhǔn)確預(yù)期、理解和關(guān)注您的獨(dú)特需求，并為您提供可以最大限度實(shí)現(xiàn) IT 投資回報(bào)的定制解決方案。戴爾對(duì)客戶滿意度全身心的奉獻(xiàn)，意味著您可以放心地將戴爾作為值得依靠的單一聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，從而獲得快速響應(yīng)的可靠的高質(zhì)量服務(wù)�！�

　　具體方面，戴爾除了向用戶提供免費(fèi)的800電話外，還推出了“金牌”電話服務(wù)，就是專門派工程師解決重要客戶比較復(fù)雜的服務(wù)器操作或應(yīng)用問題。

　　實(shí)際上，戴爾在中國(guó)的直銷服務(wù)屢遭投訴，“毀單”事件也頻繁發(fā)生。

　　“8月22日，我才收到戴爾公司的退款。今后，我再也不會(huì)未見貨先付款了�！�2005年8月27日，經(jīng)過一個(gè)多月的等待拿到戴爾電腦退款的湖南省長(zhǎng)沙市消費(fèi)者黃先生如是發(fā)牢騷。

　　事情要從7月1日說起。這一天，黃紀(jì)林委托湖南長(zhǎng)沙某公司通過電話與戴爾公司銷售代表李小姐取得聯(lián)系，要求購買一臺(tái)型號(hào)為4700的戴爾電腦，并匯去了6999元購機(jī)款。戴爾公司銷售代表李小姐承諾在7個(gè)工作日內(nèi)送貨上門。過了兩個(gè)星期，黃紀(jì)林沒有收到電腦。

　　是不是戴爾公司沒收到匯款？黃紀(jì)林致電李小姐及該公司售后服務(wù)部門，對(duì)方解釋說因部分配件價(jià)格上升，沒能及時(shí)下單，正給主管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。“后來我又與戴爾公司多次電話聯(lián)系，仍無結(jié)果�！�7月20日，戴爾公司提出退款，黃先生接受了這一方案。一個(gè)多月過后，退款才到。

　　2003年6月曝出的戴爾與上海智啟計(jì)算機(jī)科技有限公司之間的糾紛也曾轟動(dòng)一時(shí)。2003年5月7日，上海智啟向戴爾購買53臺(tái)PC，并按報(bào)價(jià)向?qū)Ψ絽R去了全部貨款30.2萬元。隨后上海智啟從戴爾收到一份正式傳真，稱戴爾報(bào)價(jià)系統(tǒng)出現(xiàn)了重大漏洞錯(cuò)誤。同時(shí)，戴爾單方面提出一項(xiàng)決定，讓上海智啟選擇：一是取消原訂單并收回已付貨款；二是接受經(jīng)更正的報(bào)價(jià)單并支付相應(yīng)的貨款。而戴爾更正后的訂單總報(bào)價(jià)為110.07萬元，比30.2萬元高出了好幾倍。當(dāng)時(shí)，這一事件受到媒體的廣泛關(guān)注，戴爾備受指責(zé)。

　　泯滅人性的文化

　　2004年底，戴爾公司中國(guó)總部員工鄭杰在加班時(shí)突然倒地，50多天后因胃癌死亡。鄭杰家屬與戴爾公司在賠償問題上發(fā)生爭(zhēng)議，家屬認(rèn)為鄭杰是“過勞死”，應(yīng)屬工傷；戴爾公司則態(tài)度強(qiáng)硬，斷然拒絕。讓人感覺到戴爾的殘酷無情。

　　戴爾逆勢(shì)而為，奉行絕對(duì)的“以銷售額為本”的強(qiáng)勢(shì)掠奪 性文化。眾所周知，戴爾的宗旨只有一個(gè)：利潤(rùn)！戴爾衡量員工的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：訂單！然后為此建議起一個(gè)高度嚴(yán)密的流水線運(yùn)營(yíng)流程，各種高精度的計(jì)算將所有利潤(rùn)擴(kuò)大到最大。

　　近年戴爾高管頻頻換將的背后，是戴爾對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)按照定量考核的冰冷的制度，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和資本的冷血在戴爾的文化中扎根甚深，任何人才、戰(zhàn)略、策略，如果不能夠在短短的數(shù)月產(chǎn)生成效，唯一下場(chǎng)就是走人或者降職。

　　戴爾公司首席執(zhí)行官凱文·羅林斯曾經(jīng)說過：“我們一開始就在公司形成了沒有借口的公司文化。無論何時(shí)，我們知道哪一塊業(yè)務(wù)可能會(huì)虧損，都會(huì)要求那個(gè)總經(jīng)理立即找出問題并解決它，盡一切力量使之盈利�！�

　　超大壓力的企業(yè)文化帶來企業(yè)員工超高的流失率，而戴爾并不培訓(xùn)自己的銷售和客服人員，他們一向只用高薪從別的公司挖，這在業(yè)界相當(dāng)有名。

　　戴爾從沒有放棄業(yè)績(jī)導(dǎo)向式的“贏”文化，盡管有人認(rèn)為這導(dǎo)致相當(dāng)高的員工流失率，也受到業(yè)界指責(zé)。一般來說，戴爾的銷售人員可以得到很好的年薪以及職位提升，從40萬到100萬元不等。但是，如果銷售人員拿到百萬年薪，按照規(guī)律，則年銷售任務(wù)需要達(dá)到五六千萬元左右。如此高的要求，讓戴爾不少銷售人員在做完一筆大單后就跳槽。

　　于是，成千上萬的人，抱著到戴爾賺錢的遠(yuǎn)大目標(biāo)匯聚一起，投入到轟轟烈烈的電話直銷業(yè)務(wù)中來——沒有對(duì)企業(yè)的忠誠感，誰會(huì)善待企業(yè)的客戶？沒有受過良好訓(xùn)練的職員，哪來周到規(guī)范的服務(wù)？大家都在賺錢，誰來理會(huì)消費(fèi)者的抱怨？

　　眾所周知，戴爾直銷模式的邏輯基礎(chǔ)是“消弭不必要的步驟”。戴爾以此步步為營(yíng)，從而帶來一個(gè)成功的經(jīng)：盡可能拋棄中間環(huán)節(jié)，直接面對(duì)可以帶來銷售額的顧客。這種經(jīng)驗(yàn)積淀下來，就自然形成了戴爾今天的企業(yè)文化：絕對(duì)依賴數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)，剔除中間管理環(huán)節(jié)，降低管理成本，以結(jié)果為導(dǎo)向。這個(gè)文化的表象就是，員工業(yè)績(jī)好就留下，業(yè)績(jī)不好就立即走人。

　　在美國(guó)的戴爾公司，大部分員工都擁有公司的股份。而在中國(guó)，這個(gè)前提并不具備。更重要的是，戴爾在中國(guó)所推行的更為極端化的“結(jié)果導(dǎo)向”，他們把中國(guó)龐大的市場(chǎng)視為掠奪的大 蛋糕，而不是扎根中國(guó)，一同分享 中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速成長(zhǎng)。

　　中國(guó)有句古話：欲霸天下者，必隆賢敬士。而現(xiàn)代管理理論也認(rèn)為，在一條完整的“服務(wù)價(jià)值鏈”中，員工滿意度與忠誠度是將服務(wù)價(jià)值轉(zhuǎn)化為顧客滿意度與忠誠度，并進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)及增長(zhǎng)的第一個(gè)環(huán)節(jié)。在今天這個(gè)信息時(shí)代，戴爾仍遵循工業(yè)時(shí)代邏輯建立的人力資源政策，把人看作機(jī)器的做法是否為自己預(yù)埋了一枚定時(shí)炸彈？嚴(yán)重的是，這個(gè)炸彈的引線正在被點(diǎn)燃。（陳保弟）