美國，紐約。

　　深冬的一個清晨，楊元慶這個剛剛“插隊”美國不足一年的中國商人，在異域打了一個精心準備的噴嚏，再一次驚醒了大洋彼岸仍在熟睡的國人。

　　這一次，聯(lián)想換帥。

　　送走IBM的遺老沃德，迎來戴爾的新貴阿梅里奧。楊元慶幾乎用一轉(zhuǎn)身的速度，完成了聯(lián)想最高層的權(quán)力變更。

　　柳傳志在換帥后表示：聯(lián)想并不甘于做全球PC廠商的老三。

　　但問題是，聯(lián)想憑什么劍指當今全球PC廠商的老大——戴爾？

　　有人說，聯(lián)想正離IBM越來越遠，而與戴爾則是越來越像。

　　事實上，在這句話的含義深處，隱藏著聯(lián)想一個無間道式的驚天玄機：偷“師”戴爾，學習戴爾，干掉戴爾。

　　而玄機的密碼，就在于那塊聯(lián)想并不擅長、戴爾卻又精通的敏感領域——直銷。

　　線索

　　偷“師”戴爾

　　“中美暗戰(zhàn)”

　　2005年12月21日上午，在聯(lián)想集團PC事業(yè)部工作的王先生像往常一樣走進位于北京海淀區(qū)上地的辦公室，打開電腦，在泡上一杯茶的同時，進入公司主頁。

　　一個陌生的頭像出現(xiàn)在頁面最醒目的位置上。

　　“怎么有不認識的人上到公司首頁？”王先生正在心里嘀咕著，又看到信箱里有三封新郵件，分別來自聯(lián)想董事局主席楊元慶、全球總裁史蒂芬·沃德，和一個完全陌生的名字——阿梅里奧。

　　看完這三封信，小王知道了一個令人震驚的事實，就任剛一年的史蒂芬·沃德走了。阿梅里奧，就是首頁上這個微笑著的陌生人，從今天起，接任聯(lián)想全球總裁。

　　美國當?shù)貢r間2005年12月21日上午9點，聯(lián)想召開電話說明會，向各大媒體和門戶網(wǎng)站發(fā)布了CEO更迭的消息。

　　直到這時，戴爾中國區(qū)人力資源部的小李也才從網(wǎng)上得知自己公司的全球高級副總裁走了，到了對手的陣地。

　　“保密工作做得太好了�！卑⒚防飱W只用了半天時間，就完成了他在戴爾和聯(lián)想之間的角色轉(zhuǎn)換。

　　而戴爾則用了兩天時間才從聯(lián)想的“搶人”事件回過神來。

　　23日上午，戴爾中國召集了一幫中層領導開會，告訴大家：第一，“不要太在意這件事情”；第二，“聯(lián)想在利用這件事情炒作”，“對記者采訪不予回答”。人力資源部門甚至做好了防止聯(lián)想再來挖人的準備，李向記者透露。

　　在戴爾眾多的副總裁里，不管是因為阿梅里奧真的低調(diào)也好，還是沒有受到重用被架空也好，阿梅里奧對于戴爾的中國員工來說，和對聯(lián)想的員工一樣，是相當陌生的。很多戴爾中國的員工也是因為這次跳槽才第一次認識阿梅里奧。不過剛認識，“陌生人”阿梅里奧就“背叛”了他們共同的東家，向?qū)κ侄�去�?

　　得失之間

　　然而，整個事情并不僅僅是“聯(lián)想得到一個人，戴爾失去一個人”那么簡單。

　　當聯(lián)想完成了第一階段的整合工作，深藍色已悄然褪去，“高層分裂，隊伍崩潰”這些當時柳傳志認為最嚴重的問題成功避免。

　　接下來的問題就是，如何面對聯(lián)想1.47%的凈利潤率？要知道戴爾和惠普的凈利潤率都超過5%。

　　沃德對此有些束手無策。有著堪稱完美履歷的阿梅里奧卻深諳此道。

　　面對聯(lián)想全球CEO這個新職位，阿梅里奧的興奮溢于言表，“我很興奮能領導這個開創(chuàng)性的全球企業(yè)。”而且，他也很明白自己的責任：“我期待著和元慶以及整個團隊共同工作，繼續(xù)努力推動集團的盈利性增長�！�

　　自從聯(lián)想收購了IBM的個人PC，戴爾就很不平衡。戴爾不怕惠普，惟獨懼怕聯(lián)想，因為聯(lián)想太想當老大，而戴爾又太不愿意走下神壇。夏天時，戴爾搞了個郵件門事件，如今年終聯(lián)想也自制了一個圣誕禮物給戴爾，算是“禮尚往來”。

　　有業(yè)界人士指出，聯(lián)想此舉可不簡單，包含“肅清”和“反攻”兩層含義。

　　就“肅清”而言，被業(yè)界認為的5年整合期，聯(lián)想一年就搞定了，沃德被肅清了，楊元慶給他打了90分，還掛了個顧問的花環(huán)。

　　聯(lián)想已經(jīng)不需要穩(wěn)定的指揮者，需要的是具有軍國血性的操刀者。

　　阿梅里奧無疑是最好人選，他有著豐富的亞太市場經(jīng)驗，同時熟悉IBM和戴爾，在IBM18年，了解IBM企業(yè)文化與銷售習慣，而在戴爾高級副總裁的位置上近5年，對戴爾的運作模式也是了如指掌。

　　此外，他和沃德曾同在IBM PC部門共事過5年多。阿梅里奧作為PC銷售中的悍將，有著豐富海外經(jīng)驗，正符合聯(lián)想的胃口：聯(lián)想下一步正是要對印度、墨西哥等新興市場發(fā)起新的攻擊！

　　從反攻方面看，這是聯(lián)想在容忍戴爾后的第一次反擊，也是最強有力的反擊。通過選擇阿梅里奧這個具有IBM、戴爾雙重血緣的人來帶領聯(lián)想和IBM舊部攻擊戴爾不可謂不狠。這次聯(lián)想對戴爾的“禮遇”不同于Google對微軟的，因為表面更加的溫和，而實質(zhì)卻更加老辣。從此戴爾少了一個大將，聯(lián)想多了一把利刃。

　　但是，阿梅里奧真的能夠推動聯(lián)想的“盈利性增長”嗎？這是一個切膚的疑問。深入一步的問題就是：聯(lián)想下一步會不會復制戴爾的直銷模式？聯(lián)想與戴爾之間的戰(zhàn)爭是否已經(jīng)上升到了“貼身肉搏”？

　　動因

　　聯(lián)想：移情直銷？

　　2005年8月，當聯(lián)想以并購IBM后第一季度實現(xiàn)凈利潤3.57億港元，向人們拿出第一張成績單后，最初“聯(lián)想能否闖過人員流失、市場流失、業(yè)務和文化磨合這三關”的擔心馬上灰飛煙滅。

　　在整合的過程中，原有IBMPC業(yè)務部門的員工并沒有“暴動”，客戶并沒有“集體叛逃”，轉(zhuǎn)投競爭對手……

　　到10月的全球組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，聯(lián)想保持業(yè)務穩(wěn)定過渡的第一階段整合基本完成。

　　聯(lián)想沒有死掉，順利地走過了最危險的第一步。

　　如果說在聯(lián)想已經(jīng)實現(xiàn)第一階段保持業(yè)務和團隊的穩(wěn)定，國際業(yè)務扭虧為盈的目標后，尋找下一個舵手來更好地實現(xiàn)盈利能力的提升還容易理解的話，那么接替者為什么會是阿梅里奧？

　　從直銷模式創(chuàng)造者戴爾那里挖來這個既精通后端產(chǎn)品設計，又有前端銷售經(jīng)驗，并長于供應鏈管理的新CEO，聯(lián)想是否有意引進戴爾模式，實行直銷呢？

　　直銷的誘惑

　　在宣布并購處于虧損狀態(tài)的IBM PC業(yè)務的時候，柳傳志面對聯(lián)想這樣的“蛇”在吞下IBMPC業(yè)務這樣的“象”之后，會不會“消化不良”的疑問和擔心時，曾明確表示，我們能通過成本控制讓IBMPC業(yè)務扭虧為盈。

　　然而，這一年來，聯(lián)想的表現(xiàn)似乎并沒有說明其成本得到了多大程度的控制。

　　從財報上看，合并之后的聯(lián)想毛利率雖然一路逆風飛揚，而純利率表現(xiàn)卻不盡如人意，第一季度毛利率15.3%(對上一年同期為13.7%)，第二季度毛利率14%(對上一年同期為12%)，上半年毛利率14.5%，而上一年同期則為12.9%；但在純利率方面：半年的純利率現(xiàn)在為1.47%，而未并購前的去年同期則為5.25%。

　　并購后的聯(lián)想，雖然毛利率上升了，但純利率卻下降了。

　　在并購之前，IBM PC業(yè)務的毛利為24%，比聯(lián)想的14%還要高出很多；聯(lián)想的純利潤率為5%，而IBM是虧損的。

　　那么并購后，IBM原本很高的毛利率不會給聯(lián)想帶來太大影響，加上合并后的規(guī)模效應，使新聯(lián)想在采購方面的成本降低，可能是構(gòu)成毛利率上升的主要原因。

　　但是，純利率的下降，只能說明，目前兩公司只是簡單地拼在了一起，實現(xiàn)了規(guī)模上的整合，而總體的業(yè)務模式，管理能力并沒有本質(zhì)上的提升。

　　這時，聯(lián)想要想加速進行整合，進入以驅(qū)動贏利性增長為目標的第二階段，就必須找到一種能夠從采購、生產(chǎn)、物流、銷售等各個環(huán)節(jié)降低成本，提升效率的業(yè)務模式。而戴爾的直銷模式恰恰具備以上特征，符合這些要求。

　　如果說過去聯(lián)想與戴爾只是在中國市場進行博弈，堅持“以我為主、兼收并蓄”的策略尚能做到游刃有余的話，那么從聯(lián)想實質(zhì)性地踏上國際化道路開始，以更開放的態(tài)度接納先進的管理理念和運作方式，也許是其不得不做出的選擇。

　　從慎獨到欲念

　　事實上，從完全拒絕直銷，到部分接受直銷，聯(lián)想對待直銷模式的態(tài)度一直在改變。

　　戴爾進入中國之初，聯(lián)想對其直銷模式避而不談，2005年初聯(lián)想還曾經(jīng)以“分銷模式并沒有死亡，依然有很強的生命力”來反擊戴爾對分銷模式的攻擊性廣告。

　　而到了2005年8、9月份，聯(lián)想高層在營銷模式上的態(tài)度發(fā)生明顯轉(zhuǎn)變，認為所謂直銷和分銷，是要看客戶需求，兩者都是渠道營銷模式。直銷、分銷不是非此即彼的選擇。

　　近來，聯(lián)想又宣布要跟美國第三方機構(gòu)合作，專門做直銷服務。

　　在此次宣布換將的過程中，楊元慶一直強調(diào)，聯(lián)想在中國的渠道營銷模式不會改變。

　　的確，在中國地域廣闊，地方及行業(yè)權(quán)力機構(gòu)關系復雜的特殊情況下，不依靠合作伙伴幾乎無法開展業(yè)務。這也是聯(lián)想的分銷模式取得成功，而戴爾的直銷模式，到了中國這片土地上不得不進行變異的一個重要原因。但是，楊元慶同時表示，“我們針對關系型和交易型客戶會有不同的模式�！�

　　目前，聯(lián)想按照交易方式把客戶分為“交易型客戶”和“關系型客戶”兩類，前者主要是大型企業(yè)客戶，后者則是中小型企業(yè)和個人客戶。而楊元慶所說的“不同的模式”，就是2004年初，楊元慶“新三年施政綱領”對銷售模式調(diào)整的結(jié)果：對大客戶拓展實行電話營銷(直銷)模式，對于零售客戶和中小企業(yè)客戶，則加強渠道營銷模式。

　　按照IDC中國區(qū)副總經(jīng)理萬寧的分析，在消費習慣上，亞太市場與歐洲、南美、中近東等市場比較接近，消費者喜歡體驗，因此更能夠接受賣場和體驗店的銷售方式。但在北美市場，消費者已經(jīng)習慣電話、互聯(lián)網(wǎng)定制產(chǎn)品。

　　當聯(lián)想高層對直銷模式的態(tài)度有所轉(zhuǎn)變的時候，曾有人向楊元慶表示，美國可能更適合直銷模式，中國以及亞洲地區(qū)可能更適合分銷。楊元慶并沒有否認這一判斷。

　　那么，選擇有著美國及亞太地區(qū)工作背景，在直銷模式的創(chuàng)造者戴爾那里歷練了一翻的阿梅里奧作為新總裁，聯(lián)想會不會根據(jù)地區(qū)的不同也采取“不同的模式”呢？

　　直銷的“劑量”

　　但是，聯(lián)想畢竟與戴爾的模式有根本性的不同，戴爾所有的組織架構(gòu)都是以直銷為基礎的，聯(lián)想則是渠道之王。想要傷筋動骨，放棄自己的優(yōu)勢，風險太大。況且，橘生淮南為橘，生淮北為枳，戴爾的模式并不能輕易被別人復制。

　　可以佐證的是，惠普及被并購前的IBM PC業(yè)務都曾試圖采用直銷模式，但都因各種各樣問題的出現(xiàn)而表現(xiàn)的那么笨拙。

　　雖然爭相學習戴爾的結(jié)果是，一些企業(yè)走了不少彎路，但戴爾模式在供應鏈管理和客戶關系管理等方面的成功做法，確實對IT市場中薄利的低端產(chǎn)品市場具有示范效應。

　　楊元慶表示：“我們要能夠建立起一個非常強有力的、非常有競爭力的業(yè)務模式，就必須實現(xiàn)從前端到后端的整合，并且整合以后的全價值鏈都要有競爭力�！�

　　當然，聯(lián)想不會為了直銷而直銷，直銷的精髓是不斷優(yōu)化供應鏈，降低成本，這才是聯(lián)想最需要的。

　　為了這種需要，或許聯(lián)想會借助阿梅里奧經(jīng)驗，將直銷理念浸透到聯(lián)想現(xiàn)有模式中；或許聯(lián)想會做出局部的調(diào)整；也或許聯(lián)想什么也不會做。

　　但有一點是肯定的，聯(lián)想如果真的有意引進戴爾模式，實行直銷，那么，要給聯(lián)想加入多少“劑量”的直銷，決定了聯(lián)想是否能夠“建起一個強有力的、非常有競爭力的業(yè)務模式”。

　　在聯(lián)想更換CEO后，一位在聯(lián)想工作了六年的員工這樣對記者說：“以我的經(jīng)驗，聯(lián)想每次在一個事件后，總會有一個讓人意想不到的大動作。”不知道聯(lián)想這次換帥之后的大動作，是否會引來聯(lián)想業(yè)務模式的變革。

　　記者手記

　　市場并非軍事上的戰(zhàn)場，首先，對手是打不死的，對手的死亡是自身造成的；其次，打垮對手不一定對企業(yè)有利。

　　例如，可口可樂與百事可樂100多年的飲料戰(zhàn)從來不想打死對手。越打越升級，但兩家都得到了發(fā)展。這就是商業(yè)戰(zhàn)場上的共存共榮原理。

　　同行之間的對標，不是找對手的缺點打敗對手，而是向?qū)Ψ降膬?yōu)點學習，走上合作多贏之路。

　　尼葛洛龐帝在《數(shù)字化生存》一書中說得好：“數(shù)字化生存的和諧效應已經(jīng)變得很明顯了。過去涇渭分明的學科和你爭我斗的企業(yè)都開始以合作取代競爭。一種前所未見的共同語誕生了。”

　　世界經(jīng)濟風云變幻，聯(lián)想也好，戴爾也罷，都在這樣一個極具挑戰(zhàn)性的環(huán)境里打拼。

　　隨著社會的不斷進步和發(fā)展，它們所面臨的不只有威脅，也有很多機會，互補和合作也許是一個不錯的Idea。關鍵是如何把這個Idea變成現(xiàn)實。

　　如果真如預言所示，我們期待戴爾和聯(lián)想聯(lián)手給人類制造出更好的電腦。

　　正方觀點

　　聯(lián)想選阿梅里奧就是為了直銷

　　聯(lián)想的換帥意圖應該在幾個月前就決定了，因為找人需要時間�，F(xiàn)在新的CEO已經(jīng)水落石出，我們看看他能否給聯(lián)想、給我們帶來驚喜，可以肯定的是，好消息——如果有的話——一定是來自于美國，也許再過兩年，聯(lián)想已經(jīng)建立了有聯(lián)想色彩的直銷模式。

　　這次選擇阿梅里奧，完全是一次有準備的換帥，在既沒有促使沃德聲張的情況下，又安穩(wěn)地把阿梅奧從戴爾悄悄挖來，顯示了聯(lián)想成熟又自信的運營心態(tài)。

　　聯(lián)想現(xiàn)在的命題是，想要與戴爾一搏的話，惟有盡快掌握戴爾的直銷模式。

　　為了盡快掌握直銷模式，聯(lián)想就必須充分而又高效地使用阿梅里奧。既然聯(lián)想要強化直銷，最理想的就是讓一個熟悉直銷、熟悉戴爾模式的人來當CEO，這樣的人最好來自戴爾內(nèi)部，阿梅里奧就是這樣脫穎而出的。顯然，在戴爾期間，阿梅里奧早已將戴爾的直銷理念爛熟于心。

　　IDC分析師 李時國

　　反方觀點

　　聯(lián)想不會復制戴爾模式

　　戴爾的直銷模式與聯(lián)想的分銷模式各有特點：直銷可以直接了解消費者的需求，降低成本；分銷可以形成戰(zhàn)略同盟。聯(lián)想國際化的成功，并不一定要復制戴爾的模式，因為聯(lián)想的分銷模式已經(jīng)很成功，如果完全引進戴爾的直銷模式，聯(lián)想是要付出代價的，這是一條“高成本”的道路。而且分銷也有分銷的特點和好處，在國際上有很多成功的大公司也在用分銷。

　　聯(lián)想在國際市場上的成功取決于在消費市場的成功，這種成功不是指硬件——生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，而是聯(lián)想對于消費者市場的理解，是否能夠滿足消費者需求。

　　聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務以來的這一年，國際化方面工作什么都沒有做。

　　聯(lián)想要充分了解消費者對PC的需求是什么，通過對消費者的研究和對消費者的把握獲得新的“核心競爭能力”。這方面不能突出，那聯(lián)想的國際化沒有意義。

　　北京錫恩企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理 姜汝祥

　　態(tài)度

　　直銷口水戰(zhàn)

　　有“大師”預言：10年以后，世界上只存在兩大PC廠家，一個是戴爾，一個是聯(lián)想。未來不可預測，但如果真如預言所說，那么“直銷”將成為聯(lián)想與戴爾的最后戰(zhàn)場。

　　聯(lián)想：戴爾的直銷模式很重要

　　聯(lián)想和戴爾，一個是中國民族IT產(chǎn)業(yè)的驕傲，一個是國際電腦巨頭，為什么如此大動干戈？

　　美國是直銷模式最適宜的土壤，美國市場也是戴爾50%以上的銷量和利潤的來源。聯(lián)想要和戴爾爭世界第一的寶座就必須擴大在美國的市場份額，聯(lián)想要向戴爾發(fā)動戰(zhàn)略性進攻，就要在美國市場發(fā)起進攻。

　　聯(lián)想此次選擇具有幾乎完美的履歷的阿梅里奧作為CEO，或許傳遞了這樣一個信號——聯(lián)想將與戴爾進行面對面的競爭。

　　戰(zhàn)場就是戴爾最核心的市場——美國，客戶是戴爾最拿手的客戶——關系型客戶，銷售模式是戴爾最擅長的模式——直銷。

　　美國市場是世界上最大的PC市場。聯(lián)想當然不會放過這塊肥肉，一直在積極運作，打算在群雄逐鹿的美國市場有自己的一席之地。而聯(lián)想想在美國得到一份收獲，直銷是惟一的出路。

　　在美國，PC市場的絕大部分份額都為國內(nèi)企業(yè)所占有，在品牌認可程度和配送關系上，美國用戶和經(jīng)銷商都更加認可本地公司，對于外國企業(yè)來說，想在這種情況下分一杯羹并不是一件很容易的事。

　　而戴爾就是美國用戶認可程度最高的品牌之一，并且戴爾的直銷模式已經(jīng)深入人心。IDC分析師認為：聯(lián)想雖然作為國內(nèi)最大的PC廠商，面對美國市場，想要與戴爾一搏的話，聯(lián)想惟有盡快掌握戴爾的直銷模式。

　　戴爾：聯(lián)想的直銷“算盤”要落空

　　在聯(lián)想換CEO的事情轟動了整個業(yè)界時，聯(lián)想一直以一個贏者的姿態(tài)高調(diào)對外，而戴爾卻一直沒有回應。

　　采訪戴爾中國區(qū)人力資源部王經(jīng)理時，我們才知道戴爾在事情發(fā)生后不是在“傷心流淚”，而是在深刻地反思自己。他說雖然戴爾在被聯(lián)想挖了墻角以后一直沒有回應，但是畢竟失去了一員得力干將。

　　雖有傷筋動骨之痛，但也絕不會大傷元氣，戴爾畢竟是全球PC老大，既然有能力壓倒當年的IBM，占了惠普的上風，自然要全力以赴阻擊聯(lián)想。從全球范圍看，聯(lián)想要想在PC領域趕上戴爾，還有很大距離，要超越戴爾，更須付出加倍努力。

　　戴爾人力資源部專門為此次事情召開了一個特殊會議。王經(jīng)理說，會上討論最多的就是如何避免競爭對手的“突然襲擊”。戴爾總部對全球人力資源部下了“通諜”：絕對不容許類似轉(zhuǎn)投聯(lián)想的事情再次發(fā)生。

　　王經(jīng)理還表示，戴爾不做回應并不是戴爾承認自己是一個失敗者，而是戴爾不愿意成為聯(lián)想炒作的工具。一個副總裁的離職其實對戴爾根本沒有什么影響。因為戴爾是一個講究團隊精神的集體，一個人離開根本帶不走戴爾的什么東西。所以，如果聯(lián)想真的是為了從阿梅里奧那里掌握戴爾的直銷模式，那么聯(lián)想的如意算盤真的要落空了。

　　這位王經(jīng)理表示，阿梅里奧的換位，是業(yè)界的正常交替，這只能讓戴爾對聯(lián)想更加警惕。因為，聯(lián)想在廣大分銷的基礎上，又要有直銷。這顯然對戴爾不利。

　　背景

　　冤家路窄

　　從中國打到國際，從低價打到高價，從產(chǎn)品打到廣告，從“郵件門事件”打到“CEO事件”，聯(lián)想和戴爾這對冤家，不知何時才能停止他們的戰(zhàn)斗。

　　事件一：“雪糕”事件

　　不久前，戴爾投放的一則樓宇廣告在業(yè)界引起軒然大波，并被外界視為聯(lián)想與戴爾營銷大戰(zhàn)的導火索。廣告內(nèi)容是這樣的：售貨員賣出一支冰淇淋，中間被一位肥胖的中年人拿走，舔了一口后才遞給消費者。很多人指出，廣告里的中年人顯然是指PC企業(yè)的分銷商，戴爾是在告訴消費者：“電腦在到你們手上之前，被分銷商占了便宜。”而聯(lián)想則擁有目前中國最龐大的PC分銷商隊伍。事件發(fā)生后，“聯(lián)想炮轟戴爾廣告”。

　　事件二：“郵件門”事件

　　年初，戴爾一名美國銷售人員煽動性的郵件被公布于眾，“郵件門事件”再次引起廣泛關注。該銷售人員在發(fā)給一美國軍方客戶的信中，將新聯(lián)想描述為一家“中國政府控制的企業(yè)”，并稱“為其產(chǎn)品所花的每一塊美元，都將直接支持或資助中國政府�！�

　　該人士隨后建議其客戶購買戴爾的產(chǎn)品。一向強硬的聯(lián)想董事長楊元慶也提醒戴爾“小心點”。

　　事件三：“2999元”事件

　　戴爾在中國市場推出2999元的臺式PC，毫不猶豫地開始搶占低端市場了，與聯(lián)想正面交鋒。作為全球第一大PC廠商，戴爾此舉無疑是將戰(zhàn)火燒到了聯(lián)想身上。收購IBM PC業(yè)務前，聯(lián)想曾推出過一款2999元的臺式PC，主要目標是鄉(xiāng)村市場。對于戴爾此舉，聯(lián)想集團副總裁陳紹鵬說，聯(lián)想在低價PC市場的重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移。

　　現(xiàn)在，聯(lián)想開始逐漸轉(zhuǎn)向訂制，即根據(jù)消費者的需求生產(chǎn)不同PC產(chǎn)品。

　　事件四：“戴爾詛咒”事件

　　戴爾公司董事長邁克爾·戴爾稱，聯(lián)想并購IBM PC部門之后的運營前景將會像業(yè)界其它諸多的合并案例一樣不會太樂觀�！拔覀儗κ召徆�司并把它們糅合在一塊的想法不太感興趣�！贝鳡栒f，“在計算機產(chǎn)業(yè)，你最后一次看到過的成功收購或并購是什么時候？

　　很久很久以來就沒有這種案例了……我不認為這次會有什么不同�！甭�(lián)想創(chuàng)始人柳傳志在香港接受訪問時曾針鋒相對地回應：“戴爾當年以直銷起家時，也沒有人認為會成功�！�

　　事件五：“里奧”事件

　　美國東部時間12月20日，聯(lián)想集團有限公司宣布：公司董事會已經(jīng)任命威廉姆-J-阿梅里奧(William J. Amelio)出任總裁兼首席執(zhí)行官。他將接替斯蒂芬·M·沃德。沃德將繼續(xù)擔任公司顧問，幫助順利過渡。威廉姆-J-阿梅里奧為原戴爾高級副總裁。

　　當事人

　　阿梅里奧：為什么離開戴爾

　　這個過去蓄著胡子的家伙看上去就十分睿智深沉，經(jīng)歷也的確不簡單。

　　2001年起，阿梅里奧擔任戴爾高級副總裁，兼任亞太以及日本業(yè)務總裁，負責戴爾整個亞太區(qū)的戰(zhàn)略以及運營。

　　2000到2001年，阿梅里奧擔任NCR公司執(zhí)行副總裁兼首席運營官。

　　1997到2000年，在Honeywell公司及其前身Allied Signal公司工作，擔任Honeywell的運輸及動力系統(tǒng)部門的總裁兼首席執(zhí)行官，以及Allied Signal公司的渦輪動力系統(tǒng)業(yè)務的主管。

　　1979到1997年，任職IBM公司，擔任過一系列的高級管理職務，包括PC業(yè)務部門負責全球運營的總經(jīng)理。

　　他擁有斯坦福大學工商管理碩士學位以及Lehigh大學的化學工程學士學位。

　　面對阿梅里奧近乎完美的履歷，每個人都認為他是新聯(lián)想的最佳CEO人選，同時對他作出了相當高的評價，而其棄戴爾而投聯(lián)想個中原因，也是眾說紛紜。

　　楊元慶：阿梅里奧先生有著綜合性的豐富經(jīng)驗，不僅熟悉我們所在的行業(yè)，而且既在新興市場又在成熟市場取得過成功，擔任過運營方面的高級管理工作，又在IBM公司長期從事管理工作，這些經(jīng)驗使得他成為領導聯(lián)想集團的最佳人選。我們已經(jīng)完成了重要的整合第一階段，成功保持了業(yè)務的穩(wěn)定，阿梅里奧先生將領導聯(lián)想集團致力于獲得盈利性增長和進一步提高效率，這是我們下一階段的主要任務。

　　阿梅里奧：我很興奮能領導這個開創(chuàng)性的全球企業(yè)。聯(lián)想集團給了我一個獨特的機會，能發(fā)揮我過去職業(yè)生涯各個階段所獲得的技能和經(jīng)驗。聯(lián)想集團已經(jīng)擁有了堅實的基礎，面前有著眾多的大好機會。我期待著和元慶以及整個團隊共同工作，繼續(xù)努力推動集團的盈利性增長。

　　業(yè)內(nèi)人士：阿梅里奧曾經(jīng)擔任過IBM PC業(yè)務部門全球運營的總經(jīng)理，對阿梅里奧來說，此番“重拾舊業(yè)”應該是輕車熟路，不存在磨合問題。更何況，現(xiàn)在的新聯(lián)想中還有不少阿梅里奧以前的老部下，以穩(wěn)定軍心來看，阿梅里奧的作用甚至比沃德還要明顯，加上對亞太地區(qū)PC業(yè)務的熟悉與對全球PC業(yè)務的掌控，阿梅里奧取代沃德是順理成章的。我甚至認為，就算在一年以前，聯(lián)想剛合并IBM PC業(yè)務部門時，阿梅里奧也比沃德適合坐這個總裁的位置，只不過當時聯(lián)想的條件可能還不足以打動春風得意的阿梅里奧吧!

　　知名媒體：人各有志，不能強勉，就像李開復離開微軟投奔Google一樣，阿梅里奧棄戴爾而選擇聯(lián)想，都是正常的人才流動。人往高處走，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，這個“高”，不一定僅僅是高薪水，高待遇，而應當是高境界，高起點，高目標，阿梅里奧就任聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官，追求的是事業(yè)上的更高境界，應當給予理解。

　　戴爾員工：戴爾在亞洲的擴張計劃遭受挫折，阿梅里奧已經(jīng)成為不再受戴爾重視的人，在多次提拔中，阿梅里奧一直都沒有晉升，始終是副總裁的職位。

　　沃德：“整合經(jīng)理”，一路走好

　　羅納德·阿什克納斯(Ronald N.Ashkenas)在《整合經(jīng)理：特殊時期的特殊領導人》一文提到，為了彌補企業(yè)并購后出現(xiàn)的，沒人規(guī)劃兩家公司如何把運營合并起來，沒人確保整合按期完成并實現(xiàn)業(yè)績目標，沒人幫助新員工和母公司相互熟悉等情況，造成的職責上的缺失，一些有遠見的公司設立了“整合經(jīng)理”這樣一個職位。

　　這種“整合經(jīng)理”需要具備5種特質(zhì)：對收購公司有深入的了解、不計名利、處亂不驚、獨立負責、具備情感和文化上的智力。在協(xié)助企業(yè)兼并過程的方式主要有4種：加速進程、為兼并建立架構(gòu)、在兩個組織間締造社交聯(lián)系以及策劃近期成功。

　　當然，沃德并不是什么“整合經(jīng)理”，聯(lián)想在并購IBM個人電腦業(yè)務之初給了他新聯(lián)想CEO的頭銜。但是細細分析我們會發(fā)現(xiàn)，其實沃德完全具備“整合經(jīng)理”的特質(zhì)，而且盡到了“整合經(jīng)理”的職責。

　　在擔任聯(lián)想CEO期間，通過僅有的幾次與中國公眾近距離的接觸，沃德給中國各界留下了低調(diào)、含蓄、親和的謙謙君子的印象，頗有些東方人的氣質(zhì)。同時，沃德利用他多年的PC行業(yè)工作經(jīng)驗，很快就掌握了聯(lián)想與IBM間業(yè)務的互補，和文化的相通。

　　聯(lián)想一位內(nèi)部人士曾透露，當初，柳傳志在一次內(nèi)部會議上曾特別提到選擇沃德的理由。當時，IBM與聯(lián)想各提出三個候選人。巧的是，雙方候選人中都有沃德。與沃德第一次在美國見面時，柳傳志就發(fā)現(xiàn)沃德思路嚴謹，并具有強烈進取心。進取心可以使人不計名利，并對所做事情能夠認真負責，柳傳志最怕職業(yè)經(jīng)理人將工作僅僅當成差事干，沃德無疑在這點上也勝出了。

　　據(jù)楊元慶透露，聯(lián)想董事會和沃德開始談分手的事，是從2005年9月底聯(lián)想整合進入第二階段的時候開始的。但是一直以來，外界哪怕是聯(lián)想的高管都絲毫沒有察覺沃德有任何失態(tài)，并且在這一時間內(nèi)，他還積極尋找并推薦新任首席執(zhí)行官人選。從這件事來看，沃德不僅表現(xiàn)出了保持常態(tài)，處亂不驚的特質(zhì)，而且表現(xiàn)出了作為一名職業(yè)經(jīng)理人的高尚的職業(yè)操守。

　　為了熟悉聯(lián)想中國的情況，保持與聯(lián)想中國員工的溝通，沃德每月都會有一周時間在北京工作。哪怕是在美國，他也會找到機會，給員工發(fā)一些電子郵件，保持并加深員工對他、對整個聯(lián)想的了解。

　　在加速整合進程，實現(xiàn)業(yè)績目標方面，沃德的成績更是讓人無可挑剔。

　　2005年9月底，聯(lián)想基本完成并購后第一階段的整合工作，而這一時間，比聯(lián)想為收購案設定的18個月的過渡期大大的提前了。而2005年8月，當聯(lián)想以第一季度凈利潤1.47億美元的業(yè)績拿出財報時，這個成績超出了所有分析師的預期。

　　然而，作為“整合經(jīng)理”的角色，沃德又是無奈的。雖然在上任之初，沃德斷然否認了自己“只是過渡CEO”的說法，但他最終還是沒有逃過“過渡CEO”的命運。

　　沃德自己也認為阿梅里奧的經(jīng)驗使他更適合聯(lián)想下一階段全球操作的發(fā)展，“他在供應鏈方面更強，我的強項在戰(zhàn)略的策劃、制定和建設。”而柳傳志在接受媒體采訪時也表示，如果沃德在某些方面表現(xiàn)出了更高的能力適應聯(lián)想的新要求，他也未必離職。