大多企業(yè)，在初具規(guī)模時，想到的都是如何快速發(fā)展，如何快速壯大。企業(yè)實現(xiàn)國際化、企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化、企業(yè)實現(xiàn)信息化、企業(yè)實現(xiàn)多元化、企業(yè)上市等等陳詞，已成為他們的發(fā)展目標(biāo)或手段。企業(yè)發(fā)展有遠大的理想與目標(biāo)，固然可喜可賀，然，一著不慎，全盤皆輸。企業(yè)在追求快速發(fā)展時，倒閉、破產(chǎn)、嚴(yán)重不景氣的企業(yè)舉不勝舉，如巨人、三株、秦池、愛多VCD等知名企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過程中，千方百計保證其不失敗，不破產(chǎn)倒閉，則成功大半。

　　一、防止企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上出現(xiàn)失誤。

　　每個企業(yè)在發(fā)展過程中，或多或少都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，寶慶集團也不例外。企業(yè)的成功與否，取決于戰(zhàn)略的成功與否。正確的戰(zhàn)略，會促使企業(yè)的發(fā)展，而錯誤的戰(zhàn)略，則很有可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。從古至今，從洋到中，無不重視戰(zhàn)略，《孫子兵法》始為“計”，三國爭雄，成于“謀”；現(xiàn)代企業(yè)，古為今用，洋為中用，幾乎百分之百的成功企業(yè)，都將“戰(zhàn)略”放在第一位。
如何防止企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上的失誤，我想，主要應(yīng)防止出現(xiàn)對下失誤：1、防止企業(yè)經(jīng)營盲目多元化。2、防止企業(yè)經(jīng)營太單一化。3、防止企業(yè)擴張過快，致使其他各方面跟不上企業(yè)的快速擴張需要。

　　二、 防止資金出現(xiàn)危機

　　企業(yè)的失敗，導(dǎo)火線都只有一條：企業(yè)資金跟不上企業(yè)發(fā)展需要，導(dǎo)致資金頸瓶。導(dǎo)致資金頸瓶現(xiàn)象的原因，則具有綜合性，復(fù)雜性。集團如何保證長遠快速發(fā)展，我認(rèn)為：資金是關(guān)鍵因素之一，企業(yè)在發(fā)展過程中，一定要防止資金出現(xiàn)危機。巨人集團當(dāng)時如果勤儉節(jié)約，不鋪張浪費，事先做好儲蓄，以應(yīng)不測，再在銀行貸款一兩千萬元，再投入三四千萬元，巨人集團的歷史也許將永久改寫，史玉柱將更加輝煌。同樣，亞細亞的失敗也一樣，如果加強內(nèi)部控制，勤儉節(jié)約，也許真正能做到“中原之行如里去？鄭州亞細亞！”

　　三、 防止企業(yè)管理機制跟不上企業(yè)的發(fā)展

　　無論是國外的企業(yè)，還是中國的企業(yè)，尤其是中國的民營企業(yè)，一般都有兩個過渡期：一為企業(yè)權(quán)力交接過渡期，一為企業(yè)發(fā)展過渡期。這兩個過渡期，都是企業(yè)的敏感期與危險期。

　　四、 防止企業(yè)文化跟不上企業(yè)的發(fā)展，我個人認(rèn)為企業(yè)管理的最高境界是用文化來管理企業(yè)。

　　企業(yè)由資本原始積累期向管理機制階段發(fā)展的時候，會初步形成企業(yè)文化的概念。這時，企業(yè)大多員工對企業(yè)文化都有一種表面的認(rèn)識，或者是道聽途說的認(rèn)識，但并不能理解企業(yè)文化的真正內(nèi)涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何用之。企業(yè)文化，是管理的更高層次，它以企業(yè)經(jīng)營者的個人經(jīng)營思想為核心，灌輸著企業(yè)理念、經(jīng)營思想、倫理道理、社會價值、價值觀念、營銷體系等系列，決定著企業(yè)的核心競爭能力。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要有意識的確立及灌輸企業(yè)文化。

　　五、 防止人才跟不上企業(yè)的發(fā)展

　　六、 防止信息、技術(shù)跟不上時代發(fā)展的變化需要

　　七、 防止企業(yè)在發(fā)展過程中不愿改變現(xiàn)狀

　　許多創(chuàng)業(yè)者因把握住難得的一次兩次機會，把企業(yè)擴大，使其初具規(guī)模。當(dāng)時的成功經(jīng)驗，影響其一生，成為決策者以后的決策依據(jù)，大多決策、經(jīng)營模式、管理模式等都一成不變。市場經(jīng)濟在不斷變化，信息、技術(shù)、消費觀念等也在不斷變化。不進則退，生命在于運動，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在于不斷推陳出新。企業(yè)發(fā)展到一定的程度后，原有的經(jīng)營模式、管理體制、企業(yè)機制等已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，這時，如果企業(yè)不愿改變現(xiàn)狀，只會開始衰敗，甚至破產(chǎn)、倒閉。如“福特汽車”歷經(jīng)了六七十年代的暗淡時期，“派克”經(jīng)歷了六十的市場嚴(yán)重萎縮期，“愛多VCD”的曇花一現(xiàn)。

　　八、 防止惡性競爭

　　許多企業(yè)人士都認(rèn)為：一定要戰(zhàn)勝競爭對手。其實，這是一種錯誤的觀點。企業(yè)實現(xiàn)雙贏，才是企業(yè)制勝的法寶。如果一定要拼個你死我活，那樣只會造成惡性競爭，大傷公司元氣，人、財、物都將受到嚴(yán)重挫傷。

　　公司在其他地方做房地產(chǎn)項目時，最好選擇在當(dāng)?shù)鼐哂袡?quán)威性、唯一性的項目，以便將風(fēng)險降低到最低程度。

　　九、 防止內(nèi)部失控

　　企業(yè)做大之后，人數(shù)將大大增加，企業(yè)也將更加復(fù)雜，各種各樣的問題也將產(chǎn)生。企業(yè)做大之后，一旦業(yè)務(wù)跨省、跨國經(jīng)營，因最高決策者精力有限，不可能面面俱到，往往顧到了這里，顧不了那邊，最容易出現(xiàn)的問題是內(nèi)部失控。內(nèi)部失控的最大危害有：資金管理失控，人員管理失控，這些失控現(xiàn)象，都能導(dǎo)致企業(yè)的倒閉、破產(chǎn)。

　　內(nèi)部失控，導(dǎo)致企業(yè)衰敗、倒閉、破產(chǎn)的例子大有所在：

　　資金管理失控的典型有鄭州亞細亞集團。亞細亞集團為九十年代中國較大的連鎖超市集團，由于不注重加強內(nèi)部控制，結(jié)果導(dǎo)致北京、上海、深圳、廣州的商場管理失控，資金漏洞較大，本來只要一百元就能做得了的事情，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)硬要提幾百甚至幾千元，經(jīng)營成本大幅度攀升，一年的管理成本便要幾億元，而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績只有幾億元，短短一年多時間，亞細亞集團嚴(yán)重虧損，致使倒閉。

　　人員管理失控的典型例子舉不勝舉，主要體現(xiàn)在1、子公司、分公司各自為陣，不服從總公司的領(lǐng)導(dǎo)；2、員工對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，沒有忠誠度；3、員工做一些違背社會道德的事情；4、一些公司骨干辭職，要么自己開公司，進行同一產(chǎn)品的開發(fā)，同企業(yè)競爭，削弱公司勢力；要么帶著技術(shù)、市場到其他公司發(fā)展，嚴(yán)重削弱公司的競爭力；5、企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，將社會上的一些不良習(xí)氣帶入企業(yè)，阻礙著企業(yè)的正常發(fā)展；6、企業(yè)老資格與新一代不能融洽等。

　　問：企業(yè)將如何防止企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)失控現(xiàn)象？

　　企業(yè)如何培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度？

　　企業(yè)如何建立一個內(nèi)部比較單純的環(huán)境，以便員工將主要精力全部投入工作、企業(yè)發(fā)展之中去，而不是將精力放在處理復(fù)雜的人際關(guān)系之中去？

　　十、注重企業(yè)核心競爭力的培育

　　任何企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，從表面上來看，是人才的競爭與發(fā)展，但從實質(zhì)上來看，是一個企業(yè)的核心競爭能力的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的核心競爭力，不是單純技術(shù)方面的競爭力，也不是企業(yè)單純資金上的優(yōu)勢，而是集企業(yè)經(jīng)營、經(jīng)營理念、企業(yè)機制、人才機制、企業(yè)勢力、企業(yè)文化、核心技術(shù)等為一體的系列整合。企業(yè)要發(fā)展，繼續(xù)做大做強，就得從各個方面入手，不斷改革，不斷創(chuàng)新，不斷克服矛盾，在矛盾中前進，在改革中進步。

　　古人云：“亂生于治，怯生于勇，弱生于強”。企業(yè)越是強大的時候，就越應(yīng)該注重企業(yè)核心競爭力的培育，因為現(xiàn)在企業(yè)的競爭，不是競爭對手的優(yōu)勢，而是攻對方的弱勢。同類產(chǎn)品企業(yè)之間競爭，如移動與聯(lián)通，TCL與海爾、康佳等之間的競爭，都是攻克其對手弱點，占領(lǐng)相應(yīng)市場。企業(yè)核心競爭力，是一個長期形成的過程。