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破解中國鞋業(yè)困局——對話亨達集團董事長王吉萬

2006-05-08 11:47:44 來源：中國鞋網中國鞋網 http://www.adjpcorporation.com/

　　紡織品爭端硝煙剛落，皮鞋“傾銷”問題又來了。歐盟貿易事務專員曼德爾森的發(fā)言人彼特鮑威爾今年2月底在布魯塞爾宣布，將向歐盟25國提出針對中國和越南向歐盟“傾銷”皮鞋的反制措施。媒體評論稱，歐盟已接受了在紡織品爭端上“搬起石頭砸自己腳”的教訓，對中國皮鞋的“反傾銷”僅僅是“有限”制裁，盡管對中國和越南的制鞋業(yè)不可避免地會產生一定的影響，但遠未到可以稱之為“危機”的地步。問題是，如果每當貿易競爭的天平朝著不利于自己的方向傾斜時，就把“自由貿易原則”拋至腦后，而祭起種種帶著各種面具的“貿易保守主義”大棒，是不利于中歐雙邊貿易的健康發(fā)展的。從更深層次來看，這種將一切問題的過錯都推到他人頭上的思維方式，將會使歐盟走向死胡同。歐洲一些傳統(tǒng)的制鞋大國在2004年鞋配額到期并取消后，其制鞋業(yè)均在不同程度上遭到來自亞洲的皮鞋的沖擊。他們不是設法提高自身的競爭力，卻一味指責他人“傾銷”。歐洲人在支持中國進入世貿組織時，一只眼只看到中國的巨大市場，然而當中國的工業(yè)能力逐步提高，開始向歐洲出口商品時，歐洲又睜開另一只眼，聲稱看到中國的“經濟威脅”，于是使用種種手段來圍堵中國商品，拒絕承認中國的市場經濟地位和“反傾銷”是歐洲手里的兩根最大的大棒。屢屢發(fā)生的“皮鞋事件”就是用這兩根大棒來對付自由貿易的非常典型的事例。

　　中國的制鞋企業(yè)有2萬多家，大中型企業(yè)7200多家，每年出口鞋子60億雙，占世界鞋業(yè)總量的65%左右，且大部分大型企業(yè)都是國際貿易與國內貿易并舉……如此的中國制鞋業(yè)，面對歐盟的反傾銷，將如何去做？中國制鞋業(yè)的困局到底在哪兒？如何去突破？這是所有中國鞋企甚至中國的民族品牌共同思考的問題。

　　亨達，一個有著23年歷史的民營制鞋企業(yè)，在剛剛過去的2005年，在短短68天內一舉榮獲“中國馳名商標”和“中國名牌”雙冠王，創(chuàng)造了中國企業(yè)品牌建設史上的奇跡。面對國際市場的突變，亨達在思考中國鞋業(yè)困局的同時，用自己的成長歷程找到了一條適合中國鞋業(yè)突圍的出路。

　　亨達的成功具有普遍性嗎？“亨達模式”能否作為品牌建設的標桿在業(yè)界推廣？帶著這一系列疑問，記者三月上旬的一個周末走近亨達集團，與王吉萬董事長進行了面對面的交流——

　　歐盟設限是中國鞋企的機遇

　　《商界名家》：2004年至今，是中國制鞋業(yè)的多事之秋，西班牙燒鞋、俄羅斯扣鞋、歐盟反傾銷……中國的制鞋業(yè)面臨越來越嚴峻的考驗。您認為世界與中國的制鞋業(yè)現狀是怎樣的？中國的制鞋業(yè)要立足世界，需在哪些方面做努力？

　　王吉萬：坦誠的講，歐盟的這次設限，我們企業(yè)更多的認為是對中國鞋業(yè)的一次激勵，它迫使中國鞋企回避“低價出國”，改走“高端搏弈”，也就是迫使中國甚至亞洲制鞋業(yè)通過設計創(chuàng)新、品牌建設等提高競爭力，從這點上講，應該是積極的。

　　世界制鞋業(yè)的發(fā)展是迅速的，新的材料、新的工藝、新的營銷方式……這個傳統(tǒng)產業(yè)已經與高新技術產業(yè)一樣，面臨飛速發(fā)展。同時，伴隨著信息化的到來和世界貿易的開放，世界已經成為一個大市場，意大利、法國等老牌制鞋強國的地位在面臨亞洲國家的挑戰(zhàn)，而亞洲制鞋企業(yè)也在通過品牌輸出、渠道合作等走向國際，這些都將會大大降低歐亞制鞋企業(yè)的差距。

　　在這種融合變化中，中國因其市場的廣大和經濟發(fā)展速度越來越成為世界鞋企必爭之地，世界一流鞋企通過OEM、品牌代理、中國建廠等方式紛紛登陸中國，這一方面給中國的鞋企提供了挑戰(zhàn)，要在同一片藍天下與高手過招，同時，又給中國鞋企以機遇，可以更近的看清世界巨頭，以中國人的聰明才智學習世界先進的技術與時尚潮流。當然，中國的鞋企真正的要趕超意大利等鞋業(yè)強企，受人才的限制、技術的限制甚至市場的限制，還有很長的一段路要走。

　　中國的企業(yè)要想立足世界，必須象中國皮革協會常務副理事長張淑華所說，要“拓市場，調結構，上檔次，創(chuàng)名牌”。中國鞋企必將用提高產品附加值來沖減數量下降帶來的損失，從加快產業(yè)調整步伐，完善營銷網絡建設，提高產品設計水平，增加品牌產品在國際市場的知名度來贏得發(fā)展。

　　品牌不是空中樓閣

　　《商界名家》：亨達作為一個具有20多年歷史的制鞋企業(yè)，去年在短短68天獲得“中國馳名商標”和“中國名牌”這兩項中國企業(yè)界的頂級榮譽，正如張淑華所說的給中國制鞋業(yè)的品牌之路做出了榜樣，您覺得亨達的品牌之路給中國制鞋業(yè)的啟示是什么？未來“亨達”的品牌戰(zhàn)略又是怎樣？

　　王吉萬：亨達成立于改革之初的1984年，20多年的發(fā)展史就是中國的改革開放史，因此，亨達經歷并見證了中國市場的每一次變革和“品牌”在中國的發(fā)展與演變。

　　建廠初期，亨達以“青島皮鞋”的包裝形式在各大商場銷售，因了“上青天”的關系，“青島皮鞋”在當時就是牌子，受到了消費者的認可。由于質量好，幾年下來亨達越做越大，并迅速走出了青島，走出了山東，一直走到了河北、河南等周邊省份。1990年，隨著商標意識的普及，當我意識到應該注冊時，才發(fā)現“亨達”商標已被注冊，無奈，只好另注了一個叫“貝亨”的商標。然而“亨達”、“貝亨”一字之差，卻讓亨達人感到了巨大的懸殊：客戶不認可，消費者不買賬，銷售大幅度滑坡。亨達人第一次真正體會到品牌的份量。

　　經過多方咨詢，我們得知“亨達”品牌的注冊地在四川資中縣的一個皮鞋廠，于是直奔四川，經過反復磋商最終以30萬元的價格買回了“亨達”商標。在當時，花30萬元買一個“名字”很多人不理解，大家說我是“瘋子”，但我心里清楚，這就是品牌的價值！

　　進入上個世紀90年代后，市場進入了一個媒體制勝的時代，為推動亨達在全國的知名度，從1995年開始，亨達投資聘請當紅歌星孫悅、中央電視臺著名節(jié)目人王剛做形象代言人，并每年在中央電視臺等媒體進行品牌宣傳。人們開始熟知亨達，開始認知“美好年華，步步亨達”的品牌理念，一時間，亨達成為家喻戶曉的品牌。

　　品牌的知名效應給亨達帶來了廣泛的影響力，借此契機，亨達趁勢在全國實施擴張戰(zhàn)略，兼并企業(yè)、投資建廠，到90年代末，亨達已經在13個省市擁有生產工廠，員工一度達到6000余人。但這種勞動密集型的單純靠規(guī)模擴張的發(fā)展模式，弊端逐漸顯現出來，龐大的生產和營銷機構，不僅占用了大量的資金，而且增加了人力成本和管理成本。

　　1998年，亨達遇到了歷史上空前的挑戰(zhàn)——銷售網絡因國有商場改制、轉制、倒閉而分崩離析，造成大量產品積壓，亨達長期以來沿用的“產—供—銷”模式受到了嚴峻挑戰(zhàn)。正在此時，一個關于“耐克模式”的故事給亨達人一個猛烈的撞擊，耐克的一位高層曾揚言：“即使我在全世界的生產工廠都被炸掉，只要我耐克總部的‘大腦’存在，我就可以重新整合資源，很快在全球各地克隆出連鎖生產工廠�！薄澳涂四Ｊ健敝刂刈矒糁业拇竽X，直接引發(fā)了亨達經營戰(zhàn)略上的革命——從攻城掠地建設“傳統(tǒng)工廠”到品牌運作建設“沒有圍墻的工廠”的重大改變，亨達開始通過全方位提升企業(yè)綜合能力包括產品研發(fā)能力、生產能力、管理能力、營銷能力和服務能力，并結合市場發(fā)展加強了終端掌控能力，使亨達真正由生產制造型企業(yè)向品牌運營型企業(yè)轉變。

　　我在做企業(yè)的實踐中深刻認識到：品牌是一個企業(yè)綜合實力的體現，是一個企業(yè)的生命靈魂。當一個企業(yè)做小的時候，它的有形資產要大于品牌無形資產；而當它做大時，它的品牌無形資產要遠遠大于它的有形資產。品牌不是空中樓閣，做品牌不能一蹴而就，品牌建設也要與時俱進，在適當的市場環(huán)境下采用適當的品牌建設方式，尋求差異化，滿足消費者不同需求。

　　《商界名家》：我們還發(fā)現，亨達集團除“亨達”品牌外，還合作打造了“阿迪麗娜”（ADELINE）、“可勞迪”（CLAUDIA）和“動力足”（TOLFOOT）三個品牌，這是否代表了“亨達”的品牌戰(zhàn)略？

　　王吉萬：亨達集團通過與法國國際品牌集團合作，成功的打造了“阿迪麗娜”、“可勞迪”、“動力足”三個國際品牌，這是我們的品牌戰(zhàn)略的一個策略。法國國際品牌集團有限公司是一個面向全球市場，專業(yè)從事皮鞋等服飾類商品研發(fā)、設計、品牌運營及生產經營的大型跨國企業(yè)集團。公司擁有一流的國際人力資源和最先進的技術設備。薈萃在公司麾下的有來自美國、法國、英國、意大利、澳大利亞、以色列、日本和中國香港等國家和地區(qū)的世界級的專家人才100余人，形成了“世界頂級的決策、設計、研發(fā)大腦”。中國的制鞋業(yè)想要迅速立足世界，與世界強企的合作是一條非�？旖莸耐緩�，不但是技術上的合作，還有渠道的共享、文化的融合，2005年，亨達與世界第一服裝女鞋NINE WEST（九西）的合作，是亨達實施國際品牌戰(zhàn)略的又一策略，處于國際市場劣勢的我們，應該抓住機會，實現強強聯合。

　　渠道建設的關鍵是雙贏、多贏

　　《商界名家》：渠道制勝是做企業(yè)尤其是做時尚消費品和快速消費品的經營之“劍”。“亨達”在網絡渠道分銷上采取什么模式？下一步，“亨達”將如何創(chuàng)新渠道？

　　王吉萬：在生產渠道上，我們開始了由產品營銷模式向品牌營銷模式的轉變，集團公司先后和廣州、溫州、成都、泉州等地的企業(yè)實現了多種形式的合作。在沒有擴大生產規(guī)模和少量的人力、財力資源投入的情況下，利用亨達品牌價值整合社會資源，使產品的產量和利潤有了成倍的增長，取得了良好的社會效益和經濟效益。

　　在銷售渠道方面，我們以亨達品牌為龍頭，通過自營、合作、加盟等多種形式整合、拓展市場營銷渠道，僅2004年9月一個月，全國就有170家加盟店開業(yè)，到2006年3月在全國擁有近4千家專賣店和店中店，從南國的羊城，到中原的合肥，再到北國的冰城，到處都可以看到亨達品牌的身影。

　　渠道創(chuàng)新真正的關鍵，還是雙贏或多贏，亨達已經與中國幾家大型零售集團達成品牌聯盟，共同努力，打造消費者滿意的終端，包括店面形象、服務、品牌推廣等，只有這樣才能實現持續(xù)健康發(fā)展。

　　創(chuàng)新是基業(yè)長青的源動力

　　《商界名家》：鞋業(yè)作為一個傳統(tǒng)產業(yè)，產品和技術的同質化是個現實問題，那么“亨達”是如何解決產品和服務上的同質化，尋找適合市場的差異化之路的？亨達的創(chuàng)新戰(zhàn)略又是怎樣的？

　　王吉萬：自主科技創(chuàng)新是亨達品牌保持旺盛市場競爭力、避免產品同質化的源動力。在當今的全球經濟一體化的競爭中，怎樣使“中國制造”變成“中國創(chuàng)造”，是民族企業(yè)迎接國際競爭的重要挑戰(zhàn)，更是時代賦予民族企業(yè)的歷史使命。

　　亨達集團在20多年的發(fā)展中一直致力于科技創(chuàng)新機制的打造。我們聘請了意大利著名的設計大師法比埃為總設計師，并通過與派諾蒙、英克蘭等國際一流的皮鞋企業(yè)在技術上的合作，建立了國內先進的企業(yè)技術中心。2000年企業(yè)技術中心被認定為青島市市級技術中心，2005年，又被認定為省級技術中心，公司先后投資800多萬元人民幣，購買了當前國內外一流的檢測、檢驗設備，并通過信息系統(tǒng)的建立，形成了研、產、銷于一體的系統(tǒng)化運作。同時，公司還在廣州、溫州、泉州、成都等全國著名的鞋類產業(yè)前沿城市建立了新產品研發(fā)中心，通過科研網絡的建設，形成了靈敏、迅速的信息整合應用體系。目前，企業(yè)已擁有15項國家專利，150多項產品獲得省級技術產品稱號，參與制定行業(yè)標準16個，多項設計產品獲行業(yè)和國家大獎，在自主創(chuàng)新體系的運轉中，公司每年的新產品試制品種多達2600多種，每年轉化成上市品種多達1300多種，也就是說平均每天亨達都要試制出7.2種新產品。

　　同時，在與國外大型制鞋企業(yè)的合作中，我們通過引進、消化、吸收并進行二次創(chuàng)新的系統(tǒng)工程，迅速提升了企業(yè)的研發(fā)水平。2004年，公司與美國最大的鞋業(yè)生產貿易公司派諾蒙公司達成合作，將國際超前的航空服飾技術合作生產新一代航空防水鞋，它運用超細纖維及納米、抑菌技術，達到了高溫環(huán)境下連續(xù)穿鞋一個月不臭腳、不傷腳的技術水準，在伊拉克戰(zhàn)爭中投入使用后，反應效果非常優(yōu)異。該項技術在在現代國際戰(zhàn)爭中發(fā)揮了巨大的作用。目前，公司在原有技術的基礎上，通過技術創(chuàng)新生產的運動休閑系列、冬靴系列產品已經開始大面積投放市場，形成了不錯的市場反響。

　　同時，亨達還通過體制創(chuàng)新，保障了企業(yè)的整體運營方式。在20多年成功經驗的積累之上，亨達詳細研究了國外數十家大型百年企業(yè)的體制變化，認定在國際市場已成功運作了數百年的股份制，比中國傳統(tǒng)體制具有不可比擬的潛力優(yōu)勢。2003年，亨達集團正式完成了股份制改革，并在公司內部實施市場化運作。將原先的私營企業(yè)“內部大鍋飯”改制為分工細化、優(yōu)勢互補，責、權、利關系明晰、接軌國際的現代企業(yè)集團公司。

　　為保障機制的有效運營，亨達還實施了“企業(yè)流程再造工程”，圍繞這個工作中心，亨達實施了包括亨達集團戰(zhàn)略組織架構設計與部門權責分解、企業(yè)信息化改造工程、財務管理分析系統(tǒng)及會計核算控制系統(tǒng)、企業(yè)整體人力資源規(guī)劃及管理模式的導入、品牌提升與實施工程、企業(yè)法律體系建設、企業(yè)整體管理體系整合等七大工程，并于2004年投資3000余萬元建立了ERP信息管理系統(tǒng)，運用現代化的企業(yè)管理模式再造流程，運用科學的流程機制實現規(guī)范化管理，保證企業(yè)順利地由以職能為核心的傳統(tǒng)體制向以流程為核心的現代化企業(yè)轉變，全面提升企業(yè)的核心競爭力。

　　是創(chuàng)新讓亨達保持了健康的生命力，是差異化使亨達能夠避開同質化壁壘，從而滿足不同消費者的需求。

　　政府要引導　企業(yè)當自強

　　《商界名家》：根據中國目前的市場發(fā)展情況，中國的制鞋業(yè)如要全面突圍困局，成功立足世界市場，還需要很多外輔條件的支持，作為中國最大的制鞋企業(yè)集團之一，您覺得政府應該在哪些方面作出努力？

　　王吉萬：“亨達”騰飛的另一個重要原因便是作為中國“品牌之都”的青島市政府的強力推動和中國皮革協會的大力支持。在前期亨達舉辦的亨達集團品建設網絡論壇上，青島市經貿委宋繼寬副主任說，青島在全國較早實施了名牌戰(zhàn)略并取得了顯著成效，成為知名品牌和優(yōu)秀企業(yè)家較為集中的城市，對提升城市整體形象，增強核心競爭力發(fā)揮了重要作用，也為青島實現更好更快的發(fā)展奠定了堅實基礎。海爾、青島啤酒、雙星、海信等一批企業(yè)順勢崛起，成為中國名牌群體的主力，亨達、白雪、英派斯、德意利等企業(yè)也相繼崛起，為青島“品牌之都”注入了新的活力。

　　一個行業(yè)或企業(yè)的健康發(fā)展，是需要政府、企業(yè)和社會等多方面的共同努力。因此，作為企業(yè)我們希望：一是政府要有相關政策的支持，與國家經濟環(huán)境協調發(fā)展；二是要加強國際交往，促進和諧的貿易環(huán)境；三是政府要鼓勵企業(yè)推陳出新，實施“科教興皮、創(chuàng)新立企”；四是繼續(xù)倡導誠信經營，樹立良好的企業(yè)氛圍。

　　國際大環(huán)境的打壓對我們來說是個挑戰(zhàn)，國際市場上的競爭促使我們不得不改變自己。這是破解中國鞋業(yè)困局的一個最重要的意識覺醒。亨達作為中國制鞋業(yè)的龍頭企業(yè)之一，希望中國的鞋企能夠聯合起來，共同應對世界市場競爭，并形成品牌聯盟，將中國制造變成中國創(chuàng)造，屆時全世界將會有更多的人穿“中國鞋”。