2006年5月7日，是索尼的60歲生日。雖然目前液晶電視和數(shù)碼影像產(chǎn)品勢(shì)頭強(qiáng)勁，索尼似乎正在走出艱難時(shí)刻。但這個(gè)花甲老人所面臨的景況并不樂觀——英國(guó)新帥執(zhí)鞭效果未現(xiàn)、業(yè)務(wù)整合前景不明…

    索尼，真的已廉頗老矣了嗎?

    60年前，創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫定下了“絕不模仿他人”的原則。創(chuàng)新精神伴隨索尼拼搏至今，開辟了索尼的天地，打造出SONY的金字招牌，籠絡(luò)了一代又一代的消費(fèi)者。

    如今，當(dāng)不會(huì)說日語(yǔ)的新董事長(zhǎng)兼CEO霍華德·斯金格，以及新科總裁中缽良治站在一起時(shí)，這本身就是索尼創(chuàng)新精神的一種突破，更是新戰(zhàn)役打響前的一次銘志。

    第一章工程師+國(guó)際商人的創(chuàng)新之路

    2006年4月10日，在索尼總部的索尼博物館里，62歲的Walkman(隨身聽)之父高蓧(音“條”)靜雄同本刊記者一起觀看索尼發(fā)展歷史的短片時(shí)，悄悄擦拭著眼淚。

    高蓧靜雄的百感交集緣自于他親眼目睹了索尼創(chuàng)造的現(xiàn)代神話:從二戰(zhàn)后一片廢墟的東京起步，到現(xiàn)在年?duì)I業(yè)額600多億美元，神話背后則是近60年的風(fēng)風(fēng)雨雨。

    工程師+國(guó)際商人

    1946年5月7日，在滿目瘡痍的東京，20多個(gè)人擠在白木屋百貨公司一間33平方米的房間里，聽39歲的井深大宣讀一份他花了三、四天時(shí)間準(zhǔn)備的《創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書》:“建立一個(gè)自由豁達(dá)、輕松愉快的理想工廠，技術(shù)人員應(yīng)以執(zhí)著的信念淋漓盡致地發(fā)揮他們最佳的技能……”

    力求建成“工程師的樂園”的東京通信工業(yè)株式會(huì)社(索尼的前身)從此成立。井深大是一位視技術(shù)為生命的人，充滿了工程師的沖動(dòng)與天真。在早稻田大學(xué)科學(xué)工程學(xué)院讀書時(shí)，便以天才發(fā)明家而聞名。

    井深大的幸運(yùn)在于，找到了比自己小13歲的盛田昭夫搭檔。盛田是一個(gè)家財(cái)殷實(shí)的日本傳統(tǒng)釀酒世家的第15代傳人，渾身散發(fā)著貴族氣息。10歲時(shí)就開始旁聽自家公司枯燥無味的董事會(huì)議的他，雖然畢業(yè)于帝國(guó)大學(xué)物理系，卻有著靈敏的商業(yè)嗅覺。

    天才工程師和國(guó)際商人的搭配，從此奠定了索尼的靈魂，那就是科技創(chuàng)新至上，營(yíng)銷策略輔助。

    而此后的大賀典雄更是將兩種風(fēng)格合二為一。

    當(dāng)大賀還在東京藝術(shù)大學(xué)聲樂系學(xué)習(xí)時(shí)，就被盛田看中，6年的窮追不舍最終讓他放棄音樂而選擇索尼。大賀熱愛技術(shù)，讀中學(xué)時(shí)曾想當(dāng)一名機(jī)械工程師，以找出產(chǎn)品在技術(shù)上應(yīng)改進(jìn)的地方為追求。同時(shí)大賀又是一流的營(yíng)銷家，從1959年進(jìn)入索尼開始，他塑造了我們熟悉的索尼產(chǎn)品的形象:黑、銀色，精致時(shí)髦，高科技感。

    “土撥鼠”的科技創(chuàng)新精神

    “做別人沒有做過的事(井深語(yǔ))”，“我們要開創(chuàng)一個(gè)市場(chǎng)，而不是去附和既存市場(chǎng)(盛田語(yǔ))”，索尼兩位創(chuàng)始人的話就是索尼成功的秘訣。

    公司在成立初期，規(guī)模小、資金少，只能從事科技含量低的電飯鍋，乃至電熱毯的研究與生產(chǎn)。即便如此，他們依然固執(zhí)地認(rèn)定:把發(fā)展技術(shù)作為重點(diǎn)，絕不模仿其他公司的技術(shù)和產(chǎn)品，并在以后一直忠實(shí)地遵循著這個(gè)原則。

    也正因?yàn)榇�，�?0世紀(jì)60年代初，索尼被稱為“土撥鼠般的企業(yè)”，意思是指作為小企業(yè)的索尼不斷地推出了很多以前市場(chǎng)上從未見過，實(shí)際上也沒人制造過的東西。當(dāng)索尼生產(chǎn)出一種新產(chǎn)品，同行里的巨頭們就會(huì)等著看是否會(huì)成功。如果成功，他們就會(huì)向市場(chǎng)上推出大量的相同產(chǎn)品，分享勝利果實(shí)。很多年里總是首先出場(chǎng)的索尼就像是用于實(shí)驗(yàn)的土撥鼠。比如在晶體管方面，索尼原先是領(lǐng)先的，但后來東芝投巨資建立工廠，產(chǎn)量一下子就超過了索尼。與那些資金雄厚、已有數(shù)十年歷史的大企業(yè)相比，根基尚淺的索尼自然處于弱勢(shì)。

    起初井深對(duì)于“土撥鼠”這種稱呼非常氣憤，但多年以后，他的態(tài)度變了�！白鳛殡娮悠髽I(yè)，最重要的是不斷將新的科研成果商品化，探索新生事物是理所當(dāng)然的事，墨守成規(guī)是落伍的表現(xiàn)。如果靈活地運(yùn)用商品化方面的土撥鼠精神的話，就會(huì)涌現(xiàn)出大量的新生事物。”

    井深的辦公桌上，后來就一直擺放著員工送的土撥鼠泥塑。

    國(guó)際商人的創(chuàng)新夢(mèng)想

    如果只有技術(shù)，“技術(shù)的索尼”絕不可能成為“世界的索尼”。

    “索尼必須向世界范圍拓展，這是我們的宿命，是我們必須要走的路�！笔⑻镎逊驁�(jiān)定地表示，因?yàn)樗�體會(huì)到技術(shù)之外的另一種創(chuàng)新需求，那是一個(gè)突破日本，創(chuàng)造世界的夢(mèng)想。

    在索尼成立初期，“MadeinJapan”差不多就是廉價(jià)、假冒偽劣商品的代名詞，這讓盛田心里非常不舒服。他暗暗下決心，一定要改變世界市場(chǎng)對(duì)這個(gè)詞語(yǔ)的看法。在他看來，推行國(guó)際化，將企業(yè)展現(xiàn)給世界是改變這一現(xiàn)狀的最佳途徑。

    這位天才的經(jīng)營(yíng)者為了實(shí)現(xiàn)公司盡快融入國(guó)際化的目的，甚至創(chuàng)造出一個(gè)具有國(guó)際化發(fā)音，卻沒有實(shí)際意義的新公司名稱。

    當(dāng)“東京通信工業(yè)株式會(huì)社”逐漸需要邁入國(guó)際化之時(shí)，盛田感覺公司名稱太冗長(zhǎng)，對(duì)國(guó)際化的腳步有所阻礙。

    盛田昭夫和井深大翻遍了4本英文字典,尋找了不少典故，最后決定鎖定在拉丁文的“Sonus”(聲音)、英文的“Sunney”(可愛的孩子)組合成“Sonny”意指以聲音起家的可愛頑皮孩子。但“Sonny”在日文詞匯里的發(fā)音不吉祥，最后決定去掉其中一個(gè)字母“n”，“Sonny”變成了“Sony”，一個(gè)日式的英文。

    1958年1月，公司拋棄了在英語(yǔ)中拗口的原名，東京通信工業(yè)正式改名為SONY(索尼)公司。

    1960年2月一個(gè)寒冷的冬日，紐約，盛田等人從Delmonico國(guó)際公司運(yùn)回了請(qǐng)其代銷的3萬臺(tái)收音機(jī)，轉(zhuǎn)入自己公司銷售。那一天，索尼美國(guó)有限公司正式成立了。

    之后，索尼開始了瘋狂國(guó)際化的道路。1961年，索尼成為第一家在美國(guó)發(fā)行ADR(由美國(guó)銀行簽發(fā)的代表外國(guó)公司股票，在美國(guó)市場(chǎng)上發(fā)行和流通的存托憑證)的日本公司;1970年在紐約證券交易所掛牌;從1972年的美國(guó)圣迭戈工廠起，索尼又開始了海外制造的布局。

    根據(jù)索尼2005財(cái)報(bào)，在總營(yíng)業(yè)額中，日本、美國(guó)分別以29.01%和26.19%成為索尼最重要的兩個(gè)市場(chǎng)。

    第二章創(chuàng)新無孔不入

    當(dāng)井深說“讓我們來做一臺(tái)錄音機(jī)吧”，他只是打算制造與眾不同的、有創(chuàng)意的產(chǎn)品。但是隨著公司的成長(zhǎng)，原有的技術(shù)加沖勁已經(jīng)不足以贏取市場(chǎng)。索尼逐漸明白，必須讓創(chuàng)新元素?zé)o所不在。

    在井深的天才工程師和盛田的國(guó)際商人兩條道路交匯下，索尼的創(chuàng)新精神不斷擴(kuò)充著:應(yīng)用模式、核心技術(shù)、營(yíng)銷策略、業(yè)務(wù)發(fā)展……

    應(yīng)用創(chuàng)新:沒有核心技術(shù)也能贏

    索尼剛成立時(shí)，各方面都比較薄弱，那時(shí)拿來主義是索尼的強(qiáng)項(xiàng)，即用自己的想法把更多的技術(shù)組合起來進(jìn)行應(yīng)用創(chuàng)新。索尼的第一桶金是晶體管收音機(jī)，晶體管技術(shù)就是他們買下別人后重新設(shè)計(jì)和制造的。

    Walkman是索尼最精典的應(yīng)用創(chuàng)新范例。

    1978年的一天，井深帶著一臺(tái)索尼的便攜式立體聲磁帶錄音機(jī)和一副標(biāo)準(zhǔn)尺寸的耳機(jī)，一臉不高興地來到盛田的辦公室，“我想聽音樂，又不想打擾別人。我不能成天坐在錄音機(jī)旁邊吧，但要想把音樂隨身帶著，這個(gè)機(jī)子又太重了。”

    井深的抱怨讓盛田思考了很久。他早就發(fā)現(xiàn)年青人都十分喜歡音樂，甚至還有人肩上扛著大型磁帶錄放機(jī)，放著振耳欲聾的音樂招搖過市。

    一個(gè)巨大的市場(chǎng)呈現(xiàn)在盛田眼前，他命令工程師將一種小型盒式磁帶錄音機(jī)的錄音功能去掉，換上非常輕的頭戴式耳機(jī)。

    固守技術(shù)創(chuàng)新的索尼人似乎并不喜歡他的想法。一位工程師說:“聽起來像是個(gè)好主意，但如果沒有錄音功能，還會(huì)有人買嗎?我看不會(huì)。”

    但大家只能服從命令。Walkman之父高蓧回憶:盛田命令首批生產(chǎn)5萬臺(tái)，但當(dāng)時(shí)賣不掉的產(chǎn)品就會(huì)裝在船上扔到東京灣，大家沒有信心，就偷偷只準(zhǔn)備了3萬臺(tái)。結(jié)果Walkman剛一問世就大獲全勝，很快就難以跟上潮水般涌來的訂單了。

    這個(gè)“小玩意”名副其實(shí)地改變了成千上萬的人聽音樂的習(xí)慣，也為索尼取得了巨大的商業(yè)成功，到1999年3月時(shí)，已累計(jì)售出1.86億臺(tái)。

    事實(shí)上，Walkman只是把原來的磁帶錄音機(jī)微小化。這次成功證明了通過對(duì)市場(chǎng)觀察得到的應(yīng)用創(chuàng)新，和技術(shù)同等重要。

    同樣的經(jīng)驗(yàn)，在1996年9月也取得成功。

    索尼推出的第一臺(tái)VAIO筆記本電腦PCG-505，采用了當(dāng)時(shí)極為罕見的金屬材質(zhì)機(jī)身和銀+紫的配色，就算以今天的眼光來看，也是一款非常輕薄的小機(jī)器。由于突破了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上筆記本電腦的呆板設(shè)計(jì)，沒有核心技術(shù)的VAIO大獲成功。

    核心技術(shù)創(chuàng)新:成就了電視霸業(yè)

    但是正如Walkman后來被大量仿制，如今VAIO也與其他筆記本的差別越來越小。長(zhǎng)久的優(yōu)勢(shì)還是必須源于核心技術(shù)的掌握，就像索尼在彩電時(shí)代由于特麗瓏顯像管而持續(xù)了長(zhǎng)達(dá)30多年的霸業(yè)一樣。

    1961年，索尼在黑白電視機(jī)市場(chǎng)上明顯落后，而美國(guó)已經(jīng)有了彩色電視機(jī)。在市場(chǎng)壓力之下，銷售部門打算采用OEM方式生產(chǎn)彩電，但井深不同意。

    隨后，在購(gòu)買技術(shù)尋求研發(fā)機(jī)遇的嘗試失敗后，索尼轉(zhuǎn)為開發(fā)自己的彩色顯像管。技術(shù)困難，再加之不斷投入給公司造成的巨大虧損，研究項(xiàng)目變成了一個(gè)資金黑洞，研究人員也士氣低落。

    井深和盛田原本親密的伙伴關(guān)系在這一時(shí)期變得對(duì)立，盛田想要減少虧損，而井深則堅(jiān)持不放棄。一次會(huì)議上，盛田公開指責(zé)工程師們利用井深對(duì)技術(shù)的承諾，沉湎于問題解決的過程之中，以滿足自己的好奇心，令開支超出了公司的承受范圍。

    對(duì)朋友的尊重與信任讓盛田最終還是站在了井深一邊。當(dāng)項(xiàng)目研發(fā)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，盛田及時(shí)申請(qǐng)到了約200萬美元的研發(fā)貸款，并在隨后的日子里與戰(zhàn)友一同奮斗著。

    1968年，當(dāng)首批12英寸單槍三束的特麗瓏顯像管下線時(shí)，井深對(duì)研發(fā)小組深深地鞠了一躬，只說了聲“謝謝”，眼里已噙滿淚水。而傾注所有科研人員心血的特麗瓏，給索尼帶來的決不僅僅是市場(chǎng)與金錢，還有同行們折服的目光。

    盛田則說:“特麗瓏顯像管是僅次于索尼商標(biāo)的寶貴財(cái)產(chǎn)�！�

    營(yíng)銷創(chuàng)新:打造索尼搖錢樹

    不論怎樣，技術(shù)都是索尼的根本，但成功需要的元素卻不僅僅是技術(shù)。索尼在領(lǐng)會(huì)“最先進(jìn)的技術(shù)不一定是最受市場(chǎng)歡迎的技術(shù)”理念時(shí)學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)。

    1950年，索尼制造出了日本第一臺(tái)磁帶錄音機(jī)。但當(dāng)井深和盛田扛著重35公斤的產(chǎn)品向無數(shù)客戶展示卻無人問津時(shí)，兩人沮喪了好久。

    盛田認(rèn)為，索尼缺乏市場(chǎng)開拓的行動(dòng)力�？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)后，索尼便投入積極的營(yíng)銷模式創(chuàng)新之中，并在隨后的市場(chǎng)攻擊戰(zhàn)里，取得良好成績(jī)。

    被譽(yù)為“索尼搖錢樹”的PlayStation游戲系統(tǒng)就是一個(gè)典范。索尼內(nèi)部流傳著這么一句話:“PlayStation成功的背后靠的是兩位天才:技術(shù)專家久多良木健和銷售專家佐藤明�！�

    1993年，在認(rèn)真研究了電玩巨頭任天堂10多年的成敗得失后，負(fù)責(zé)流通渠道的佐藤明發(fā)現(xiàn)對(duì)方最薄弱的環(huán)節(jié)在于流通體制的混亂:通過大批發(fā)商向零售店發(fā)貨，極易造成商品的價(jià)格混亂和流通延遲。而且任天堂系統(tǒng)使用卡帶作為軟件載體，制造周期長(zhǎng)且價(jià)格高昂，消費(fèi)者叫苦連天不說，也讓第3方軟件商經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大，幾乎每次推出大規(guī)模軟件都猶如一場(chǎng)生死豪賭。

    對(duì)著一枚CD-ROM(PlayStation即將采用的游戲載體)良久沉思，佐藤明決意發(fā)動(dòng)一場(chǎng)完全顛覆以往的流通革命。

    索尼跳過批發(fā)商采取直銷策略，發(fā)明一種名為“采購(gòu)轉(zhuǎn)售”的經(jīng)銷模式，由身為硬件開發(fā)商的索尼電腦娛樂公司充當(dāng)批發(fā)商，先向游戲軟件開發(fā)商采購(gòu)，再轉(zhuǎn)手賣給零售店，這樣就可以防止出現(xiàn)經(jīng)銷商倒貨和存貨的問題。同時(shí)，由于CD-ROM制造容易，廠商可以在數(shù)天內(nèi)根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際狀況及時(shí)調(diào)整產(chǎn)量，基本解決了庫(kù)存積壓的問題。

    在最初2年里，索尼巧妙利用價(jià)格杠桿，連續(xù)4次對(duì)PlayStation進(jìn)行大幅降價(jià)，通過不斷變幻的營(yíng)銷策略贏得了大片的市場(chǎng)。經(jīng)此一役，原本在游戲領(lǐng)域已準(zhǔn)備退出的索尼成了電玩巨人。而PlayStation甚至成了游戲的代名詞。

    業(yè)務(wù)創(chuàng)新:一腳踏進(jìn)娛樂圈

    一系列的成功，讓索尼的眼界變得更加開闊，企業(yè)發(fā)展的魄力也越來越大。

    1988年1月，索尼以20億美元收購(gòu)了哥倫比亞廣播公司屬下的CBS唱片公司。2個(gè)月后，盛田發(fā)表講話:“只有軟件的發(fā)展，新的硬件才會(huì)發(fā)揮作用。我想不僅是音樂，還包括電影在內(nèi)，索尼要確立更大、更廣的軟件業(yè)務(wù)。”

    為了實(shí)現(xiàn)更宏大的“硬件+軟件”計(jì)劃，平復(fù)在家用錄像機(jī)格式大戰(zhàn)中落敗的灰色回憶，索尼的目標(biāo)指向了哥倫比亞影視公司。

    這個(gè)擁有2700部庫(kù)存電影版權(quán)、2.3萬集電視劇的公司，讓索尼前后共花費(fèi)了將近60億美元，才得償所愿。

    在收購(gòu)哥倫比亞影視公司新聞發(fā)布會(huì)的東京會(huì)館大廳里，滿頭銀發(fā)的盛田說:“硬件和軟件是索尼集團(tuán)的兩個(gè)車輪，必須使之同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)�！彼髂峒瘓F(tuán)通過這兩宗兼并，終于在電影、音樂兩個(gè)領(lǐng)域擁有了大量軟件資產(chǎn)以及全球性的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)。

    其實(shí)，這樣的布局早在當(dāng)初為索尼起名字時(shí)，就初現(xiàn)端倪。當(dāng)初更名時(shí)，盛田執(zhí)意不愿在SONY后加上“電子”等字眼，就是因?yàn)椴幌胂拗扑髂岬陌l(fā)展。

    1997年，索尼第3代領(lǐng)導(dǎo)人出井伸之選擇了斯金格作為索尼美國(guó)公司的董事長(zhǎng)，并賦予他一項(xiàng)重要任務(wù):在索尼電子和娛樂業(yè)之間建立起一種戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，并將其整合進(jìn)索尼新的價(jià)值鏈中。

    現(xiàn)在，布局開始在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮出得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。

    在下一代DVD格式標(biāo)準(zhǔn)的殘酷大戰(zhàn)中，以索尼為首的藍(lán)光陣營(yíng)，和以東芝為首的HDDVD陣營(yíng)正在展開激烈的纏斗。挾CBS唱片公司和哥倫比亞影視公司在內(nèi)容方面的堅(jiān)強(qiáng)后盾，索尼似乎略勝一籌。

    如果藍(lán)光最終獲勝，在老的DVD格式大戰(zhàn)中曾飲恨的索尼算是在軟件的支持下報(bào)了一箭之仇.

    第三章痛定思痛創(chuàng)新再次出征

    成功的背后總有無數(shù)次失敗的鋪墊。當(dāng)索尼的創(chuàng)新觸角無處不在時(shí)，實(shí)際上失敗也存在于各個(gè)角落。

    但成功與失敗又不能一概而論，有時(shí)是技術(shù)的成功、市場(chǎng)的失敗，有時(shí)又是技術(shù)的失敗、市場(chǎng)的成功。在辯證的模式中，索尼探尋著自己的發(fā)展道路。

    執(zhí)著于技術(shù)的代價(jià)

    索尼人對(duì)特麗瓏顯像管的感情是很特殊的，凡參與過研發(fā)的人員都把這種經(jīng)歷看成是畢生榮耀，而對(duì)特麗瓏顯像管所帶來的輝煌，又產(chǎn)生出無比的自信。也正因?yàn)榇耍�他們極端相信自己的眼光，執(zhí)著于自己的科研。

    對(duì)技術(shù)的執(zhí)著成就了索尼CRT時(shí)代電視的王者地位，但同時(shí)也造成了其在平板時(shí)代的被動(dòng)。
 
    盛田在其自傳中提到，曾有一位年青研究人員提出了等離子方向，但索尼并不看好等離子，那位年青人被迫離開了索尼。后來，索尼沉迷于自主研發(fā)的OLED技術(shù)(自發(fā)光平板有機(jī)光放射二極管，下一代的顯示技術(shù)，目前已有小屏產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)商用)，不相信等離子和液晶會(huì)是CRT之后的下一代電視技術(shù)。

    但市場(chǎng)卻和索尼開了個(gè)玩笑，等離子電視和液晶電視竟然難分伯仲。索尼看重的OLED雖然是最理想的顯示器，實(shí)用化問題卻遲遲沒有解決。最后，索尼只好選擇了液晶，并和三星聯(lián)手建立面板廠。

    2005年夏，索尼在全球范圍推出了全新的BRAVIA液晶電視品牌，其擔(dān)負(fù)著延續(xù)索尼在電視領(lǐng)域的品牌和形象的重任。據(jù)DisplaySearch公司的調(diào)查結(jié)果，2005年第四季度，索尼在供貨量和銷售額方面均超過夏普，躍居全球液晶市場(chǎng)第一位。

    據(jù)索尼公司高級(jí)副總裁木暮誠(chéng)先生估計(jì)，液晶電視在市場(chǎng)上還有10~20年壽命。不知道OLED電視出場(chǎng)時(shí)，索尼的電視品牌是否還能保持當(dāng)初的高貴?

    忽略市場(chǎng)的痛苦

    Betamax對(duì)索尼來說是一項(xiàng)非常重要的技術(shù)，是索尼今天在影像市場(chǎng)成功的技術(shù)原點(diǎn)和基礎(chǔ)，但卻在家庭錄像市場(chǎng)中敗走麥城。讓索尼人若干年后仍然如鯁在喉的是，輸?shù)舻腂etamax在技術(shù)上領(lǐng)先于VHS，卻在家用市場(chǎng)上毫無建樹。

    1975年，索尼推出Betamax錄像系列。盛田設(shè)想了一個(gè)巨大的國(guó)內(nèi)廣告攻勢(shì)和促銷運(yùn)動(dòng)，打算不惜成本地付諸實(shí)施。還將1976年定為后彩電時(shí)代的“錄像機(jī)元年”。

    當(dāng)索尼美國(guó)公司的總裁不愿服從時(shí)，半夜時(shí)分在床上翻來覆去睡不著的盛田給他打去電話，在電話中怒吼:“你如果在下2個(gè)月內(nèi)不為Betamax的促銷花掉一兩百萬美元的話，我就開除你!”

    然而，市場(chǎng)是無情的。日本的JVC公司公布了與索尼抗衡的VHS規(guī)格。隨后，松下、夏普、日立、三洋等大型企業(yè)相繼倒向VHS。

    VHS陣營(yíng)巧妙地采用了向歐美大型家電廠商提供OEM服務(wù)的戰(zhàn)術(shù)，這樣Betamax陣營(yíng)的廠商在對(duì)外出口時(shí)，也不得不采用兼售VHS的策略。

    畫質(zhì)清晰、在開發(fā)和發(fā)售方面搶占了先機(jī)的Betamax逐漸被擠出市場(chǎng)，這是注重技術(shù)的索尼最不愿意接受的事實(shí)。他們總是無法釋懷，凝結(jié)最先進(jìn)技術(shù)的產(chǎn)品竟然被市場(chǎng)淘汰了。

    當(dāng)時(shí)曾負(fù)責(zé)Betamax項(xiàng)目的中缽良治在總結(jié)時(shí)這樣說道:“這是市場(chǎng)營(yíng)銷方面的失敗。當(dāng)時(shí)過于重視硬件方面的品質(zhì)，而忽視了軟件上的配合，這表明像Betamax這種單純注重技術(shù)的產(chǎn)品在民用市場(chǎng)上是行不通的。”

    市場(chǎng)才是創(chuàng)新的載體

    在Walkman的輝煌之后，索尼內(nèi)部已經(jīng)形成了一種太過自信的文化，即索尼在產(chǎn)品規(guī)劃階段不應(yīng)該傾聽客戶的意見。

    “我不相信任何市場(chǎng)研究會(huì)告訴我們SonyWalkman將要取得成功，更不用說成為一個(gè)大熱門，引起了眾多的仿造者�！薄拔覀兊挠�(jì)劃是用新產(chǎn)品引導(dǎo)公眾，而不是去問他們需要什么東西。公眾并不知道能夠買到哪些東西，但我們知道。所以我們不要搞大量的市場(chǎng)研究，而是應(yīng)該改進(jìn)我們對(duì)產(chǎn)品和產(chǎn)品用途的思想，再通過交流來教育公眾，從而創(chuàng)造出一個(gè)市場(chǎng)�！眲�(chuàng)始人盛田的話在索尼被奉為金科玉律。

    于是，出現(xiàn)了顧客不知道有什么用的機(jī)器狗AIBO和機(jī)器人QRIO。現(xiàn)任SONY集團(tuán)總裁兼電子事業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)的中缽良治談及這個(gè)市場(chǎng)失敗時(shí)說:“我們有時(shí)也會(huì)懷疑，顧客真的需要機(jī)器人嗎?”

    “顧客真的需要嗎?”這才是真正的金科玉律。也許，一次痛定思痛的總結(jié)，比固執(zhí)己見的成功更有意義。

    中缽出任總裁后，要求各部門員工從顧客角度出發(fā)來思考問題，拋棄無需征求客戶意見的傲慢態(tài)度。這一想法公布后，他便收到了公司內(nèi)部很多反對(duì)的郵件，因?yàn)樗髂崛艘恢币詠矶颊J(rèn)為索尼是.

    第四章新“創(chuàng)新”給索尼帶來什么

    索尼的稻澤工廠專門生產(chǎn)電視機(jī)，1969年到2004年10月的這段漫長(zhǎng)歲月里，這里見證了索尼最驕傲產(chǎn)品——特麗瓏電視從開始到頂峰再到衰落的全過程。而在說起2005年春季，工廠被改造生產(chǎn)BRAVIA液晶電視時(shí)，在這里工作了35年的森竹廠長(zhǎng)臉上閃過一絲悵惘:“剛開始有一點(diǎn)難過，但想到這里將采用一種全新的技術(shù)，也就想開了�！�

    創(chuàng)新不是一味地追求新鮮，也不是固執(zhí)地堅(jiān)持己見，創(chuàng)新需要的是適應(yīng)與選擇。索尼在痛苦之后，似乎也明白了這個(gè)道理。

    索尼靈魂回歸

    索尼現(xiàn)今危機(jī)的出現(xiàn)正巧是“索尼夢(mèng)想家”出井伸之的任期。

    當(dāng)時(shí)，數(shù)字化與IT產(chǎn)業(yè)成為市場(chǎng)最朝陽(yáng)的趨勢(shì)與方向。不可否認(rèn)，出井伸之是索尼第一個(gè)重視并提出“數(shù)字化和IT產(chǎn)業(yè)是‘新索尼’未來方向”的人。只可惜，出井的創(chuàng)新與索尼原有的精神有所沖突，而且常常超前。

    在1998年10月索尼的技術(shù)節(jié)上，出井?dāng)嘌�，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代硬件已無關(guān)緊要，“重要的是內(nèi)容”。這番完全顛覆索尼優(yōu)勢(shì)的發(fā)言，令包括特麗瓏顯像管開發(fā)者在內(nèi)的所有聽眾瞠目結(jié)舌。“出井先生的思想太超前了，我們常常跟不上他�！币晃凰髂釂T工無奈地表示。

    盛田曾說，“絕對(duì)要保持公司的本質(zhì)不變，一定要認(rèn)清什么是可變的，什么是不可變的。如果你做不到這一點(diǎn)，就有可能在創(chuàng)新這個(gè)借口之下，改變本已樹立起來的公司最為重要的本質(zhì)�！�

    公司的本質(zhì)到底是什么?索尼人都堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)——?jiǎng)?chuàng)新。那創(chuàng)新又是什么?

    盛田早在1985年12月就總結(jié)過答案:工業(yè)界里關(guān)鍵的因素就是創(chuàng)造力。創(chuàng)造力有3種，技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)。要想在商界立于不敗之地，三者缺一不可。

    索尼不需要跟著別人跑，也沒必要丟棄自己的優(yōu)勢(shì)。這個(gè)巨人需要的，不過是在保持傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，更好地結(jié)合技術(shù)、產(chǎn)品規(guī)劃與市場(chǎng)之間的關(guān)系。

    也正是遵循這一原則，索尼拉來了英國(guó)人霍華德·斯金格接任出井伸之。就是這個(gè)人，被眾多索尼人認(rèn)為是個(gè)有著良好人緣與變通能力的國(guó)際商人。

    同時(shí)，為了傳承索尼的傳統(tǒng)文化——重視工程師與技術(shù)發(fā)展，純粹的工程師中缽被任命為新的索尼總裁。這是一位曾負(fù)責(zé)過如CCD、LCD等產(chǎn)品的關(guān)鍵器件研發(fā)管理的科技重臣，如今又身負(fù)重振電子業(yè)務(wù)的重任。而索尼已經(jīng)很久沒有由工程師擔(dān)任最高領(lǐng)導(dǎo)了。

    工程師+國(guó)際商人的傳統(tǒng)回歸了!

    2005年9月22日，索尼的新領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)布了中期策略，稱索尼將集中在三大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域——電子、游戲、娛樂，并通過重振電子業(yè)務(wù)來強(qiáng)化集團(tuán)業(yè)績(jī)。目標(biāo)是在2007財(cái)年結(jié)束時(shí)，營(yíng)業(yè)額達(dá)到8兆日元，利潤(rùn)率達(dá)到5%(電子業(yè)務(wù)為4%)。

    期待輝煌重現(xiàn)

    液晶電視和數(shù)碼相機(jī)的熱銷，被中缽看作是“走出最困難時(shí)期”的征兆。與熠熠閃光的出井不同，中缽表現(xiàn)出的是工程師的踏實(shí)，他要將索尼帶回生產(chǎn)制造的原點(diǎn)。

    新任總裁在工作中，95%關(guān)注的是信心和創(chuàng)利能力的恢復(fù)，5%是所謂的“構(gòu)想”。在恢復(fù)盈利能力之前，慣于制造夢(mèng)想的索尼選擇的是最踏實(shí)，也最務(wù)實(shí)的埋頭掙錢。

    眼下，不少專家認(rèn)定索尼還有很多未發(fā)揮出來的優(yōu)勢(shì)。比如說在軟硬件結(jié)合方面，iPod有iTunes提供自己的下載服務(wù)，而索尼則電子部門是電子部門，音樂部門是音樂部門，并沒有真正將內(nèi)容與硬件打通，這也就是為什么斯金格上任后強(qiáng)調(diào)“SonyUnited”，就是要把整個(gè)索尼聯(lián)合起來，打破各部門間的隔閡。

    在電視領(lǐng)域內(nèi)，索尼依然有著不可忽視的雄厚競(jìng)爭(zhēng)力。幾年之后，如果各方面技術(shù)都領(lǐng)先一步的OLED電視能夠?qū)崿F(xiàn)量產(chǎn)，索尼將再次獲得領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

    在IT領(lǐng)域，與IBM、東芝合作的Cell處理器，若順利廣泛應(yīng)用于游戲機(jī)、家庭網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器、圖像工作站、服務(wù)器甚至超級(jí)計(jì)算機(jī)中，索尼將對(duì)產(chǎn)業(yè)造成巨大的影響力。

    再比如說未來的數(shù)字家庭真正到來時(shí)，在傳輸平臺(tái)、標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容，收視端、控制端具備整體解決方案能力的索尼應(yīng)該會(huì)有搶眼的表現(xiàn)。而那個(gè)時(shí)候，也就是超前意識(shí)濃厚、但的確有非凡眼光的出井對(duì)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的思考開花結(jié)果之時(shí)。

    索尼可以期望的還有很多很多，而堅(jiān)守的，永遠(yuǎn)是那條索尼真理。對(duì)于視創(chuàng)新為靈魂、為生命的索尼而言，如果有一天停止了創(chuàng)新，那才是真的沒救了。

    SONY發(fā)展大事記

    1946年5月7日:東京通信工業(yè)株式會(huì)社(索尼前身)成立。

    1955年8月:東京證券交易所掛牌上市。

    1958年1月:公司更名為SONY(索尼)。

    1960年2月:成立美國(guó)分公司。

    1960年12月:成立瑞士分公司。

    1961年6月:在美國(guó)發(fā)行ADR。

    1968年3月:與美國(guó)哥倫比亞廣播公司CBS合資成立CBS/Sony音樂公司。

    1970年9月:紐約證券交易所掛牌上市。

    1979年8月:與美國(guó)保誠(chéng)人壽保險(xiǎn)公司合資各50%成立SonyPrudentialLifeInsuranceCo.Ltd。

    1986年11月:成立SonyEuro歐洲區(qū)，總部于德國(guó)。

    1988年1月:并購(gòu)美國(guó)CBS唱片部門,CBS/SONY更名為SonyMusic。

    1989年11月:并購(gòu)美國(guó)哥倫比亞三星制片電影公司,進(jìn)軍好萊鎢市場(chǎng)。

    1991年4月:SonyPrudentialLifeInsurance成100%控股,更名SonyLifeInsurance(生命保險(xiǎn))。

    1995年11月:成立SCN-索尼通訊網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)軍因特網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)市場(chǎng)。

    1996年10月:成立中國(guó)分公司。

    2000年4月:發(fā)布財(cái)報(bào),集團(tuán)品牌價(jià)值超過1000億美元,創(chuàng)立以來達(dá)到最高峰。

    2001年10月:與瑞典愛立信合資各50%,成立SonyEricssonMo-bileCommunication/索尼愛立信行動(dòng)通訊公司。

    2003年4月:財(cái)報(bào)發(fā)布季損10億美元巨額虧損,引發(fā)SonyShock(新力沖擊/索尼震撼),股價(jià)2天重挫25%。

    2004年4月:成立SonyFinancialHoldings金融控股公司—納入銀行、保險(xiǎn)、人壽,三大金融業(yè)務(wù)。

    2004年4月:與韓國(guó)三星共同合資成立S-LCDCorporation2004年5月:成立SonyConnect在線音樂服務(wù)。

    2004年8月:旗下SonyMusic(新力唱片)與BMGMusic(博德曼唱片)合并,成立新力博德曼(SonyBMG)。

    2004年12月:旗下SonyPicture并購(gòu)米高梅電影公司,躍身全球第一大電影公司。
 
    2005年3月:發(fā)布經(jīng)營(yíng)權(quán)重大變革,創(chuàng)立59年以來,首位外籍霍華德·史特林接任董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)CEO、中缽良治接任社長(zhǎng)，并于6月22日正式接任。