主持人：　
　　→景素奇：北京騰駒達(dá)管理顧問有限公司首席顧問　　

　　→楊　光：《中外管理》雜志執(zhí)行主編

　　嘉　賓：　

　　→張立興：原鐵通人力資源總監(jiān) 現(xiàn)國際人力資本網(wǎng)高級人力資本顧問　

　　→劉　峰：京漢集團人力資源總監(jiān)　

　　→鄭宏新：加拿大LVC國際投資集團副總裁　　

　　→陸　軍：鵬潤投資總裁助理

　　→陳　宏：原中實集團副總裁　　

　　→周　錨：萬網(wǎng)副總裁 買賣網(wǎng)總經(jīng)理 原新浪網(wǎng)執(zhí)行副總裁

　　呂布自名牌大學(xué)畢業(yè)后到長風(fēng)家用電器公司工作，三年時間就從一名一線銷售員成長為大區(qū)營運總監(jiān)。但就是與原來提拔他的大區(qū)總經(jīng)理合不來。老板丁原擔(dān)心他與大區(qū)總經(jīng)理矛盾激化，就把他調(diào)到總部做戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理。沒想到一調(diào)上來他更不可一世，對公司各個部門指指點點，越過總裁直接向丁原報告工作，并經(jīng)�？诔隹裱�。

　　有一天，他跟人力資源部的一位干事發(fā)生矛盾，這一鬧就要辭職走人。出乎呂布意外的是，各個部門對他辭職是一路“綠燈”，連老板丁原也淡然處之。呂布心想：此處不留爺，自有留爺處。

　　接下來他應(yīng)聘了很多企業(yè)，人力資源部這一關(guān)都沒有過。他給家電行業(yè)幾位老板寫信，也都石沉大海。好不容易有一個老板熱情接待了他，可到了人力資源部又不了了之。呂布一生氣就直接考上了一流名牌大學(xué)的MBA。在跟著著名的教授許攸做咨詢時，呂布認(rèn)識了著名房地產(chǎn)公司老板董卓，其后也為董卓出了不少主意。但呂布不滿意董卓老把他當(dāng)實習(xí)生看。而且沒過幾天，董卓自己出事了。

　　呂布無奈又找恩師，許攸又把他推薦給曹操的大魏集團。當(dāng)時曹操正在南方上一個新的商業(yè)地產(chǎn)項目，剛好呂布被名師推薦，曹操就讓他來擔(dān)綱。呂布確實有實力，原計劃三年完工的項目，在呂布的帶領(lǐng)下30個月就完成了，而且比原來預(yù)算的12億還節(jié)省了將近1個億。

　　但當(dāng)曹操派人力資源部門對呂布進行績效考核，準(zhǔn)備進一步提拔時，發(fā)現(xiàn)呂布不辭而別。原來他自己注冊了一個投資公司，投資證券期貨市場�？蓻]想到，證券市場大勢不好，呂布賠進去近6000萬，成了窮光蛋。后來曹操的紀(jì)檢部門傳來消息，呂布在整個商業(yè)地產(chǎn)項目上為個人撈了將近6000萬。但曹操卻放棄了對呂布的追究。在曹操看來，呂布畢竟在商業(yè)地產(chǎn)項目上節(jié)省了將近一個億的預(yù)算，功過應(yīng)該相抵�！　�

　　逃過一劫的呂布此時卻發(fā)現(xiàn)：他剛剛30歲出頭，卻無論如何也找不到一個理想的工作了。留爺處在哪里？呂布好生苦惱。

　　敗走職場，呂布錯在哪里？——職業(yè)經(jīng)理人自我認(rèn)知問題

　　張立興：顯然，呂布對自己沒有一個客觀的認(rèn)識。首先，任何一個人的成功都離不開一個平臺，如果呂布沒有企業(yè)和團隊這個平臺，他不可能成長起來。其次，呂布沒有擺正自己的角色，你只有在保證你的上級領(lǐng)導(dǎo)工作績效好的情況下，你才有生存發(fā)展的空間。最后，沒有一個良好的人際關(guān)系氛圍是他失敗的最大因素。但他沒有意識到這一點，狂妄到最后不擇手段，而品行一壞這個人就全完了。

　　陳　宏：我同意張總觀點。當(dāng)前，不少非常優(yōu)秀的人才走入了這樣一個誤區(qū)：在企業(yè)初創(chuàng)期這個平臺上，他能投入百分之一百甚至百分之二百的力量；但當(dāng)他創(chuàng)造一定的業(yè)績后，自然需要一個跳躍，但在這個跳躍過程中，他往往會出現(xiàn)迷茫，會錯誤地高估個人能力而忽視企業(yè)給他搭建平臺這樣一個事實。

　　楊　光：張總和陳總都提到一個職業(yè)經(jīng)理人自我認(rèn)知的問題。我想職業(yè)經(jīng)理人必須要認(rèn)識到兩個因素：必然和偶然。平臺是必然的，必須認(rèn)識到以前的成功基于什么樣的平臺，要把這個平臺找出來，繼而意識到自己的局限性和需要完善的地方；機遇一定是偶然的，一定是不可復(fù)制和不可延續(xù)的。如果先把必然性和偶然性找到了，我想職業(yè)經(jīng)理人懂得謙虛不狂妄，就是水到渠成的事情。如果做不到這兩點，就很難讓這些腦子已經(jīng)發(fā)熱的少壯派冷靜下來。

　　周　錨：因勢而為，就能掌握自己的命運。但很不幸，迄今為止中國的文化是推崇個人英雄，到今天還是這樣，都是在宣揚個人，呂布也是如此。這些自大的經(jīng)理潛意識里認(rèn)為：我的DNA跟別人DNA就是不一樣。對這樣的年輕人，更多需要幫助他認(rèn)識到：人與人的差異并非主要來自基因，而僅是信息不對稱的結(jié)果。而很顯然，信息在未來是無法壟斷的。

　　呂布失足，“東家”難辭其咎——公司管理機制問題

　　陳　宏：呂布的遭遇也反映出公司的機制問題。丁原為了避免一線總經(jīng)理和呂布發(fā)生沖突，而將兩只“虎”分開，認(rèn)為把呂布調(diào)到集團問題就解決了，但是他忽視了一點，這樣做會更加助長呂布的“自我膨脹”：我的能力連公司最高領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)同。

　　企業(yè)在使用一線沖鋒陷陣的職業(yè)經(jīng)理人時要特別注意的是：在這類人員還不具備領(lǐng)導(dǎo)力的時候，如果把他過早提拔上來，反而是企業(yè)的損失，因為他最適合在一線。就本案例而言，丁原為什么不再開辟一個市場讓呂布去負(fù)責(zé)？那樣呂布會為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

　　當(dāng)呂布被提拔上去后，他越位對各個部門指指點點，這個時候組織應(yīng)該加以引導(dǎo)和教育。但公司人力資源部沒這樣做，沒有就這些問題采取相應(yīng)的規(guī)避方式。從公司領(lǐng)導(dǎo)的角度，像呂布這樣的人出現(xiàn)問題也不能放任自流，我認(rèn)為這是對人才的不負(fù)責(zé)。

　　周　錨：丁原還有一個問題，那就是允許呂布越級匯報。這樣做使丁原自己破壞了公司的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)肯定好不了。曹操更是大錯，他這個“功過相補”肯定會助長呂布的道德敗壞。

　　一個人從管事的人變成一個管人的人是需要培養(yǎng)的，提拔一個經(jīng)理一定要進行培訓(xùn)，但在呂布去過的幾家公司，根本沒有一個培訓(xùn)的過程。當(dāng)今的社會里多數(shù)企業(yè)都太急功近利，只想拿來就用，不愿意培養(yǎng)，缺乏一個很好的培訓(xùn)機制。

　　陳　宏：曹操的做法還反映出當(dāng)前公司的法人治理結(jié)構(gòu)問題。如果有監(jiān)事會，呂布不可能這么快墮落。另外，呂布有很多的點子，但公司沒有給他建立一個合理化的通路。我認(rèn)為：人力資源部門沒有替老板對呂布這樣的人才進行有效的規(guī)劃，是一大失誤。

　　炮彈與石頭該如何選擇？——平臺與能力適配問題

　　陸　軍：呂布這種人，只適合讓老板拿過來去沖鋒陷陣，天生就是給人家當(dāng)炮灰的！但他沒有能力讓別人給他當(dāng)炮灰。由于呂布是沒裝保險的危險品，是顆讓人感到不安全的炮彈，所以搞到最后許多公司都不敢用他，結(jié)果他連炮灰都做不了了。

　　楊　光：這個案例中幾個公司老板對呂布都在某種程度上表示出認(rèn)可，而人力資源部卻對呂布不“感冒”。對于人才的認(rèn)知，老板和人力資源部門是不是“天然”存在一個斷層？

　　陳　宏：我認(rèn)為這是因為站的角度不同。人力資源部首先考慮的是他能不能勝任這個崗位的基本要求，但老板更注重這個人能不能給他創(chuàng)造直接的價值，往往會忽視他的德行等方面；人力資源部通常會考慮引進這個人需要的成本，但是老板未必會節(jié)約成本，老板說我開一百萬，因為他會創(chuàng)造一個億的價值，兩者會產(chǎn)生差異；人力資源部會考慮要引進的這個人能不能遵守紀(jì)律，不違法，但老板考慮的恰恰是這個人能不能給我打擦邊球。

　　陸　軍：的確如此。老板為了自己切身的利益，認(rèn)為某個人可以替自己打攻堅戰(zhàn)就會選擇他，不考慮其他方面。而人力資源部門不是考慮這個炮彈有多厲害，相反，考慮的是這樣一顆炮彈放在我倉庫里會不會給公司造成危害。

　　楊　光：很有意思，從呂布的職場生涯我們引出了一個炮彈和石頭的問題——老板更喜歡能呼嘯而行的炮彈，人力資源部門更喜歡循規(guī)蹈矩的石頭。在這個案例中，幾家公司的HR都不用他，可能就是怕引進來會把整個彈藥庫炸掉！　

　　陳　宏：我個人來看，像呂布這樣的人才現(xiàn)在不是多，而是少！人力資源部都應(yīng)該努力尋找到呂布這樣的人才，并思索、實踐管好、用好之道。因為從競爭的角度來講，呂布這樣的人才對于企業(yè)的發(fā)展是非常有利的。

　　鄭宏新：過去我做人力資源總監(jiān)的時候，確實存在過要不要引進炮彈的問題。我的職責(zé)是為老板把關(guān)，我如果把炮彈交給老板，我得考慮：老板能不能把這個炮彈控制�。蝗绻�我心里沒底，像呂布這樣的人在以前，我可能就不敢向老板推薦。

　　陸　軍：即便他是一顆炮彈，人力資源部門也應(yīng)該給這顆炮彈安裝上一個保險。

　　鄭宏新：做人力資源的人非常清楚，你現(xiàn)在的這個企業(yè)能不能為炮彈裝上保險。如果不能，就保守點為好，我寧可找一個稍微次一點的人，也不冒這個風(fēng)險。說實話，我很喜歡呂布這樣的人，如果沒有一些能打天下的炮彈，企業(yè)就會有問題。就我現(xiàn)在的公司來說，呂布這樣的人來了我就敢用，因為憑我們現(xiàn)在的監(jiān)督機制，要防范炮彈的危險應(yīng)該是沒有問題。我會跟老板講：這個人是非常優(yōu)秀的人才，但是對企業(yè)、對老板也有一些威脅，我們現(xiàn)在可用什么手段引導(dǎo)他，用什么手段培養(yǎng)他……如果老板很自信，說你把他弄來，沒問題，那人力資源部門就應(yīng)該把這顆炮彈引進企業(yè)來。

　　陸　軍：實際上這是一個公司平臺和員工能力的適配問題，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。激勵機制、考評制度、風(fēng)險管理、老板理念、企業(yè)文化……都是公司平臺所要包括的內(nèi)容。員工能力不僅包括專業(yè)能力、打拼能力，還要有溝通、協(xié)作的能力。公司平臺搭建好了以后，需要有適合這個平臺的各種角色上來，但很多時候有能力的人找不到這個平臺，有了這種平臺的公司又找不到適合這一平臺的能人。人力資源管理實際上就是如何解決好公司平臺與個人能力之間既矛盾又相互依賴的關(guān)系。

　　面對炮彈，HR部門如何作為？——“出位”經(jīng)理人的管理問題

　　景素奇：看來現(xiàn)在的核心問題是，像呂布這樣的炮彈引進來后，怎么才能留得住、用得好，讓他發(fā)揮效應(yīng)？

　　鄭宏新：這需要一個合理機制，包括：培訓(xùn)機制、監(jiān)督機制，尤其是引導(dǎo)機制。培訓(xùn)是培養(yǎng)他對企業(yè)的忠誠度，但引導(dǎo)更加重要。呂布一來我就剖析他，把他研究透了，充分利用他的長處，讓他盡情發(fā)揮，讓他感覺到在我的舞臺上他非常瀟灑。同時限制他的短處，但是不能硬碰硬。對他可能出現(xiàn)的問題在制度上加以監(jiān)督控制。但制度只能用于疏導(dǎo)，而不能硬堵。

　　景素奇：那么，炮彈和企業(yè)文化之間的關(guān)系又怎么融合呢？

　　鄭宏新：如果我是炮彈，我不用別人給我裝保險，我自己先給自己裝兩個保險。

　　周　錨 ：我很同意鄭總的說法。萬網(wǎng)在請我之前就對我進行了365度的了解，人力資源老總說我知道你，比如：你在新浪的時候新浪怎么看你，你的優(yōu)勢在哪兒，你的弱勢在哪兒，早就非常清楚了。老板在年終跟我面談時說，我希望你揚的地方有八條，我希望你抑的地方有八條。他跟我這么談，我自己肯定要反思。站在一個經(jīng)理人的角度，這個企業(yè)甚至老板，哪些地方應(yīng)該改善，我也有自己的看法，看他接受到什么程度，接受不了我就收手。

　　景素奇：咱們在座的都是成熟人士，但是呂布30出頭，本身是一顆炮彈，自己又不會給自己裝保險，怎么弄？

　　周　錨：呂布的個性可能有助于這個公司的發(fā)展，也可能無助于這個公司的發(fā)展。人力資源部門要判斷他的缺點能否被自己抑制，如果抑制不住再有本事也不要�！暗隆焙汀扒凇睔w人力資源部管，“能”和“技”歸業(yè)務(wù)中心管，人力資源部有責(zé)任幫助老板把好“德”和“勤”這一關(guān)。

　　劉　峰：剛才周總提到人力資源部門側(cè)重的是“德”和“勤”，但在“技”和“能”這方面，人力資源部門明顯缺位，這就對人力資源部門提出了一個要求：你能不能改變傳統(tǒng)的意識。在進行面試或者一些具體工作中，人力資源部門對關(guān)鍵的或者不是非常深奧的專業(yè)知識多一點了解的話，對人力資源工作的順利開展應(yīng)該有很大的幫助。如果人力資源部門僅僅停留在“德”和“勤”方面，可能會越來越被邊緣化。

　　陳　宏：這個故事引發(fā)我兩個層面的思考：一是企業(yè)家要為你聘來的職業(yè)經(jīng)理人服務(wù)，現(xiàn)在很多企業(yè)家忽視了這一點，甚至為了短期利益而不負(fù)責(zé)任地使用人才，這是一個社會責(zé)任的問題。所以企業(yè)家面對呂布這樣的人才時，要思考你未來企業(yè)的隊伍應(yīng)該怎么建立。二是人力資源部你怎么協(xié)助企業(yè)來扮演好你的角色，做好使用職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)劃。只有各方面共同努力，才能讓呂布這樣的人才在社會上真正發(fā)揮效益。