技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)比顧客導(dǎo)向型企業(yè)更適合外包嗎？剛剛創(chuàng)辦的中小企業(yè)與遭遇發(fā)展瓶頸的大企業(yè)相比，誰(shuí)更適合外包呢？營(yíng)銷外包對(duì)哪些企業(yè)是毒藥，對(duì)哪些企業(yè)是靈丹妙藥？

　　營(yíng)銷外包的現(xiàn)實(shí)意義

　　一個(gè)在易趣網(wǎng)開店的MM在日志里記述了一樁有關(guān)外包的趣事：

　　俺和一個(gè)暴發(fā)戶氣質(zhì)的大老總一起吃飯。俺問他：“老大，你是干哪行的？”

　　暴發(fā)戶說(shuō)：“做運(yùn)動(dòng)鞋�！�

　　俺說(shuō)：“嘩！這幾年做運(yùn)動(dòng)鞋的可是賊多耶！你咋賣？”

　　暴發(fā)戶說(shuō)：“我的銷售外包了�！�

　　俺差點(diǎn)把嘴里的飯吐出來(lái)，這么學(xué)院派的管理名詞，這個(gè)暴發(fā)戶居然開始用了。而且俺從來(lái)沒聽說(shuō)過把銷售外包的！

　　俺以為他吹牛，說(shuō)：“這種費(fèi)力不討好的事，哪個(gè)公司干？”

　　暴發(fā)戶說(shuō)：“阿迪達(dá)斯�！�

　　俺吐！

　　吐歸吐，從某一角度而言，中國(guó)相當(dāng)一部分制造業(yè)其實(shí)都是將營(yíng)銷外包出去，譬如運(yùn)動(dòng)服飾，譬如電子產(chǎn)品，甚至咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)——據(jù)知情人講，除了麥肯錫等少數(shù)咨詢公司，其他所謂的國(guó)外咨詢公司多是把業(yè)務(wù)拿下，轉(zhuǎn)包給中國(guó)本土的中小咨詢公司。需要強(qiáng)調(diào)的是，這里是指營(yíng)銷外包而不僅僅是銷售外包。因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃是別人的，品牌是別人的，顧客的數(shù)據(jù)庫(kù)是別人的，與顧客的溝通是由別人引導(dǎo)的，中國(guó)企業(yè)不過是一個(gè)子宮──分娩之后，胎盤也是要被別人拿走的。

　　給阿迪達(dá)斯或耐克做代工的中國(guó)工廠，表面上享受著“子宮”孕育子女的榮耀，但實(shí)際上，只是通過自己的子宮為別人生兒育女。

　　畢竟，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)還沒有先進(jìn)到這個(gè)程度：用別人的子宮為自己孕育子女。隨便Google一下，在2000年之前立志要把企業(yè)從“生產(chǎn)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型為“營(yíng)銷導(dǎo)向”的公司有多少？告訴你，不超過10家。這說(shuō)明中國(guó)企業(yè)的“營(yíng)銷導(dǎo)向”起步較晚。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)是把“營(yíng)銷導(dǎo)向”作為一種先進(jìn)的生產(chǎn)力或先進(jìn)的文化來(lái)推進(jìn)的。

　　年前辭世的美國(guó)著名管理學(xué)者德魯克曾預(yù)言：“在10年至15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去�！痹谥袊�(guó)，如果我們將企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈分解，大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為“營(yíng)銷”中的“銷”是能夠創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額的，而“營(yíng)”的環(huán)節(jié)則因?yàn)椴缓昧炕�、效�?yīng)滯后而常常遭到指責(zé)，老板如果要削藩，市場(chǎng)部往往會(huì)首當(dāng)其沖。去年9月，菲利浦·科特勒在北京的一次講演中，說(shuō)美國(guó)公司也有類似心理，所以他大聲疾呼：營(yíng)銷的最大敵人是財(cái)務(wù)部，他們?nèi)狈ο胂罅�，喜歡活在過去經(jīng)驗(yàn)里。好的營(yíng)銷應(yīng)當(dāng)是讓財(cái)務(wù)部的人來(lái)為營(yíng)銷計(jì)劃捧場(chǎng)。

　　既然營(yíng)銷對(duì)企業(yè)的意義是如此性命攸關(guān)，那些已經(jīng)嘗試營(yíng)銷外包的企業(yè)，無(wú)論是世界500強(qiáng)企業(yè)，還是中國(guó)大大小小的制造企業(yè)，探究它們外包的真實(shí)動(dòng)機(jī)和操作過程中的成敗得失，無(wú)疑更有現(xiàn)實(shí)意義。　　

　　外包過程中的風(fēng)險(xiǎn)防范

　　如果把營(yíng)銷外包了，雙方中途產(chǎn)生紛爭(zhēng)怎么辦？打狗散場(chǎng)嗎？

　　外包過程中是否要多派遣一些“督軍”？

　　是否要多找?guī)准医影�方以相互制約或激勵(lì)？

　　承包方竭澤而漁、透支品牌怎么辦？

　　哪些資源是絕對(duì)不可以共享的？

　　……

　　實(shí)際上，在做出外包決策時(shí)，企業(yè)都會(huì)為上述問題所苦惱。然而當(dāng)企業(yè)摸著石頭過河時(shí)，不同的企業(yè)也就摸索出了不同的做法，以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　譬如，日化公司亮莊在選擇外包時(shí)，關(guān)于接包方每個(gè)項(xiàng)目參與成員的姓名、職位、工作任務(wù)、年薪等，合同中都有詳細(xì)的規(guī)定。而且合同規(guī)定這些項(xiàng)目人員只能做亮莊的外包業(yè)務(wù)，不能兼任接包方的其他業(yè)務(wù)。亮莊方面，不再建立彩妝銷售隊(duì)伍，只派一名人員同接包方的項(xiàng)目小組接洽，跟蹤相關(guān)環(huán)節(jié)。亮莊要求接包方必須保證每個(gè)月的最低銷售額，若當(dāng)月達(dá)不到要求，下個(gè)月必須補(bǔ)足，否則終止合同。

　　同樣的問題到了醫(yī)藥企業(yè)華南藥業(yè)身上，則是另一種做法。接包方以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，更加注重實(shí)際效果，敢于實(shí)話實(shí)說(shuō)，是提案者和執(zhí)行者；華南藥業(yè)市場(chǎng)部掌管著市場(chǎng)費(fèi)用，擁有否決權(quán)。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，雙方協(xié)商只要出現(xiàn)約定的“六種情況”之一就可以終止合作。

　　很顯然，在外包策略的推進(jìn)上，亮莊要更徹底一些，他們主動(dòng)放棄了銷售隊(duì)伍的組建，頗有與接包方“榮辱與共”的意思；而華南藥業(yè)則穩(wěn)健得多，他們的外包是讓接包方給自己培養(yǎng)隊(duì)伍，“如果（兩年）合作期滿后，我們還不能斷奶，那么這次營(yíng)銷外包就是不成功的，我們所需要的不僅僅是兩年里業(yè)績(jī)數(shù)字的提高�！碑�(dāng)然，亮莊選擇深度外包也是有原因的，其外包的彩妝業(yè)務(wù)不是他們的主業(yè)。而華南藥業(yè)的非處方藥業(yè)務(wù)對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)則要重要得多。　

    合適的，才是正確的

　　7-Eleven公司在這方面做出了令人信服的成績(jī)。當(dāng)然，公司沒有籠統(tǒng)地實(shí)施營(yíng)銷外包，而是條分縷析地外包部分業(yè)務(wù)。在他們看來(lái)，只有首先擁有一個(gè)全面的、戰(zhàn)略性的外包理念，才能充分發(fā)揮外包的作用。

　　在決策過程時(shí)，把什么業(yè)務(wù)外包出去，什么留在企業(yè)內(nèi)部，7-Eleven公司主要考慮兩個(gè)因素：一是某項(xiàng)能力是不是自身專有的；二是這個(gè)能力是否是企業(yè)普遍具有的，使得外部供應(yīng)商可以向多家企業(yè)提供這種能力以獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)或其他優(yōu)勢(shì)。即使是自身專有的能力，如果給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置的門檻并不高，或者這種專有能力在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較量時(shí)不能為企業(yè)創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)，那么就要檢討保留這種能力的必要性。如果外部供應(yīng)商可以提供專業(yè)服務(wù)，7-Eleven公司為什么不在成人之美的同時(shí)，與供應(yīng)商建立利益共同體，借助他們的力量完成常規(guī)業(yè)務(wù)，而自己集中精力于核心能力的強(qiáng)化工作呢？

　　基于此，10多年來(lái)，7-Eleven公司放棄了很多業(yè)務(wù)和職能，包括人力資源、財(cái)務(wù)、IT管理、物流、分銷、產(chǎn)品開發(fā)和包裝等，但對(duì)店內(nèi)商品規(guī)劃、定價(jià)、訂貨和客戶數(shù)據(jù)分析等業(yè)務(wù)能力，7-Eleven公司一直牢牢地控制在自己的手中。

　　相對(duì)于7-Eleven公司的外包策略，從已有例子看，中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷外包的先行者們?cè)谟^念和方法上都略顯陳舊和單一。2003年長(zhǎng)城電腦把營(yíng)銷外包給神州數(shù)碼，雙方轟轟烈烈揭開了合作的大幕，但一年后收?qǐng)鰰r(shí)雙方卻是灰頭土臉。為什么會(huì)是這樣？可以說(shuō)，雙方的結(jié)合是只有欲望，卻沒有情感。從深層次來(lái)說(shuō)，雙方根本沒有共同的目標(biāo)。長(zhǎng)城電腦演的是欲蓋彌彰戲，而神州數(shù)碼奉行的則是典型的“三不”政策：不主動(dòng)，不拒絕，不負(fù)責(zé)。

　　回到前邊的問題：到底什么樣的企業(yè)將營(yíng)銷外包出去勝算較大？技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)比顧客導(dǎo)向型企業(yè)更適合外包嗎？剛剛創(chuàng)辦的中小企業(yè)與遭遇發(fā)展瓶頸的大企業(yè)相比，誰(shuí)更適合外包呢？營(yíng)銷外包策略對(duì)哪些企業(yè)是毒藥，對(duì)哪些企業(yè)是靈丹妙藥？

　　在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，或許我們永遠(yuǎn)也找不到一個(gè)明確的答案。但我們可以在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中確立一個(gè)準(zhǔn)繩：為顧客創(chuàng)造價(jià)值。所以，在做出是否外包決策以前，企業(yè)一定要明確無(wú)誤地回答以下問題：

　　我們應(yīng)該在什么時(shí)候與顧客取得聯(lián)系？

　　我們應(yīng)該把什么樣的產(chǎn)品推介給顧客？

　　我們應(yīng)該向顧客重點(diǎn)說(shuō)明產(chǎn)品的哪些好處？

　　顧客最可能關(guān)注產(chǎn)品的哪些特質(zhì)？

　　我們?cè)鯓硬拍艽偈诡櫩妥龀黾扔欣�于他們又有利于我們的行為�?

　　歸根到底，是顧客為企業(yè)提供乳汁和血液，不管企業(yè)是否外包，一旦漠視了顧客，企業(yè)也就走到了生命的盡頭。