近幾年，國內(nèi)企業(yè)關(guān)于“海外出口業(yè)務(wù)拓展、參與全球并購、海外上市、海外布局”等方面的案例不斷涌現(xiàn)，這表明我們中國企業(yè)群體走向全球的時機不斷成熟，全球合作的規(guī)模也越來越大，經(jīng)典案例如聯(lián)想收購IBM的PC事業(yè)部，TCL收購阿爾卡特和施耐德電器，海爾成立美國總部及海外分公司，當(dāng)然也有更多國外資本參股國內(nèi)企業(yè)的案例，如永樂、國美，以及國內(nèi)許多造車企業(yè)和飲料企業(yè)都有國外資本參股的身影。 

    從上面有關(guān)企業(yè)實踐層面的情況來看，“中國企業(yè)的全球化經(jīng)營”已經(jīng)成為我們企業(yè)家和管理理論研究者必須重視的課題，值得熱點探討的問題。本人的這些思考和探索，希望對于中國企業(yè)全面融入全球化的大環(huán)境，具有一定的借鑒意義。

    1、企業(yè)突破必須從老板和企業(yè)高管層開始

    我自始至終認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營管理哲學(xué)的全面轉(zhuǎn)型，是我們中國企業(yè)融入全球主流經(jīng)濟的首要突破關(guān)鍵點。

    從國內(nèi)經(jīng)濟改革經(jīng)驗來看，形式的改革通常是較快的，效果也容易出來。但是，形式和表面上的改革，并不能動搖本身，一旦成為既得利益者，馬上就會按照傳統(tǒng)的經(jīng)營管理思路來改頭換面，深入推進(jìn)改革工作就會變得非常困難。這種情況的存在，就意味著我們在前進(jìn)過程中，一定會碰到非常堅硬的東西。

    就如個人的突破一樣，自我徹底革命和解放是最困難的。對于企業(yè)來說，它作為市場經(jīng)濟的主體，其經(jīng)營管理思想的全面轉(zhuǎn)型也是非常困難的。對于企業(yè)來說，我們要意識到，遵守規(guī)則，就是一種明智科學(xué)的投資，它會真正增強企業(yè)的競爭能力和抗市場風(fēng)險的能力；破壞規(guī)則，就是當(dāng)期成本和費用潛伏，不加注意，就會變成企業(yè)發(fā)展過程中的隱形定時炸彈，一旦超過臨界點，就會造成巨大的損失。

    而我們國內(nèi)企業(yè)規(guī)則或運營機制的形成，是建立在一定的經(jīng)營管理哲學(xué)基礎(chǔ)之上，這個經(jīng)營管理哲學(xué)倒不一定是我們企業(yè)文本里的東西，有時是一種約定俗成的習(xí)慣，或者是老板與高管層面的潛意識，而這些東西往往決定了企業(yè)的走向。

    因此，實現(xiàn)在經(jīng)營管理哲學(xué)上的全面轉(zhuǎn)型升級，老板和企業(yè)高管這個層面必須來一場自我革命。而且這場自我革命必然是中國企業(yè)突破的必由之路，而且這也是許多國內(nèi)企業(yè)全球化經(jīng)營必須突破的第一道壁壘。

    2、用和平的方式實現(xiàn)老板和企業(yè)高層的革命

    其實，在企業(yè)實踐的過程中，企業(yè)老板或者企業(yè)高管，他們本身并不拒絕改變或者革命，關(guān)鍵在于改變的時候，懼怕權(quán)力或者現(xiàn)實利益的喪失，在這種情況下，采用什么樣的步驟推動企業(yè)經(jīng)營管理哲學(xué)的革命，就需要智慧了。

    我認(rèn)為，當(dāng)經(jīng)濟發(fā)展到一定程度，職業(yè)經(jīng)理人和資本所有者在企業(yè)中的各自作用就會體現(xiàn)出來。當(dāng)企業(yè)機器越來越龐大，那么創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)擁有者，他本身就不一定具有相應(yīng)的直接經(jīng)營管理能力，他就可以退到資本所有者的層面去，不一定要親自去過問所有事情。善于借力，尤其是以較低的成本借力，并且能夠制定相應(yīng)的游戲規(guī)則和企業(yè)文化約束職業(yè)經(jīng)理人，從而去促從事業(yè)的發(fā)展，這才是真正的資本家。

    為了適應(yīng)市場化的需求和形勢變化，在老板和公司高管這個層面，必須要跳出現(xiàn)實的環(huán)境，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的眼光來看待現(xiàn)有職位及權(quán)益。如果老板或公司高管職位的調(diào)整非常艱難，那么，組織活力就可能慢慢地失去，內(nèi)部的改革推動起來就像滾雪球一樣，越來越難變革。如果老板管理企業(yè)的能力或者管理企業(yè)的精力不足，或者要集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略管理與規(guī)劃，那么作為資本所有者可以退到董事長或者董事局主席的位置上去。對于企業(yè)現(xiàn)有高管層，能力不適合擔(dān)任企業(yè)高管的，必須采取措施讓其退出來，可以采用給予股權(quán)和期權(quán)等方式，確保他們一定利益，但必須將實權(quán)交由有能力掌控市場局面和企業(yè)航向的職業(yè)經(jīng)理人或者企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的經(jīng)理人，高管們?nèi)钥梢宰龉�司顧問，有相�?dāng)股份的可以成為董事會成員。這樣，如果能夠完成對老板和企業(yè)原有高管們的調(diào)整，企業(yè)的和平革命或和平崛起就能順理成章開幕了。

    3、組建經(jīng)營管理班子，必須按照公司治理要求

    個人認(rèn)為，按照現(xiàn)代化的公司治理要求來組建更富有生命力的經(jīng)營班子，是中國企業(yè)群體已經(jīng)意識到的大潮流和大方向。作為老板，應(yīng)該以業(yè)績和經(jīng)營指標(biāo)來衡量經(jīng)營管理班子的能力，而不是誰更加迎合自己的想法，誰離自己更親近，就選用誰。

    同時，老板或者董事會，排除個人因素或者關(guān)系因素的不良影響，應(yīng)采取措施和建立相應(yīng)的制度，從而確保企業(yè)經(jīng)營管理層能夠順利行使經(jīng)營權(quán)限。

    對于經(jīng)營管理層，他們是憑思想、知識和能力來參與公司經(jīng)營并獲得較高的回報。因此，老板或董事會就必須抓關(guān)鍵指標(biāo)，而不要事無巨細(xì)，統(tǒng)統(tǒng)抓在自己手里。就個人了解的情況來看，國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人階層已經(jīng)崛起，只要按照市場規(guī)則處理公司與經(jīng)理人的關(guān)系，那么傳統(tǒng)式的人身依附或者對于老板的絕對忠誠，就不會起那么大的作用。

    企業(yè)這個平臺，只要有能力，并且有相應(yīng)執(zhí)業(yè)經(jīng)驗，那么任何人都有機會來競爭某個管理職位。企業(yè)與員工，應(yīng)該是直接的商業(yè)合作關(guān)系，他的工作能力和工作成果在市場上值多少錢，就給他多少待遇，而不要給他虛假而不可實現(xiàn)的承諾，這也是企業(yè)誠信文化建設(shè)的一部分。

    工作做不好，業(yè)績完不成，與老板關(guān)系再好，后臺再硬，也一樣要下課或降職。這樣，企業(yè)就會形成制度化和機制化管理，減少任人唯親的現(xiàn)象，從而有利于公司現(xiàn)代治理的推進(jìn)。

    4、大學(xué)生和職業(yè)經(jīng)理人是引發(fā)企業(yè)內(nèi)部矛盾和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的新生力量

    在國內(nèi)企業(yè)里，有相當(dāng)一部分企業(yè)大批引進(jìn)大學(xué)生或職業(yè)經(jīng)理人之后，這些新生力量往往無法成為推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的決定因素。因為他們接受的是現(xiàn)代管理理念與管理方法的教育，但現(xiàn)實運行過程中，看到的往往是落后的管理，從而導(dǎo)致大學(xué)生或職業(yè)經(jīng)理人離職率非常高。如果不能改變這種局面，如果企業(yè)不具備大海一樣的包容能力，而新力量又有部分能夠存在下來，要不被環(huán)境改變，要不新舊力量之間產(chǎn)生矛盾和沖突，造成企業(yè)內(nèi)部巨大的損耗。

    這樣的情況，對于企業(yè)和個人的成長來說，都是在交學(xué)費，如果學(xué)到了東西，吸取了經(jīng)驗教訓(xùn)，將企業(yè)拉回了發(fā)展的軌道，那么，這種學(xué)費倒是值得。但很多情況是，學(xué)費交了，企業(yè)依然半死不活，更加衰落，甚至于折騰之后，企業(yè)破產(chǎn)了，人才高飛了，一切都復(fù)歸于煙消云散。

    當(dāng)然，如果這個企業(yè)具有雄心壯志，對于既定的戰(zhàn)略目標(biāo)堅定不移，也愿意按照此目標(biāo)推動企業(yè)的不斷成熟和升級，那么企業(yè)完全是可以容納大學(xué)生和職業(yè)經(jīng)理人的。

    每一個事物，都有從發(fā)生直到衰退的過程。在一個企業(yè)，如果能夠建立起學(xué)習(xí)型組織，組織機能能夠得到不斷完善，企業(yè)組織成員能力和結(jié)構(gòu)也能適應(yīng)市場形勢的發(fā)展，滿足市場的需求，那么企業(yè)作為一個組織，它的生命力完全是可以得到延長的。

    因此，能否容納大學(xué)重和職業(yè)經(jīng)理人，能否接受新思想并改變老傳統(tǒng)，采用什么樣的態(tài)度，就決定了一個企業(yè)在市場中的競爭力。

    5、我們應(yīng)如何看待資本的力量

    在全球化大流通時代，我們不要過于僵硬地看待這是民族資本還是國外資本，更不要畫地為牢，沉迷于低水平的近親繁殖管理。

    如國有企業(yè)的改革，在改革之前，死而不僵，一旦采取承包、合資或者管理層MBO之后，企業(yè)資產(chǎn)就盤活起來了。在這個時候，如果我們簡單地侵吞國有資產(chǎn)來量定管理層的行為，就不合適了。既然變，肯定就有利益的置換和轉(zhuǎn)移，肯定就不會有不滿的人。那么，我們就要確定關(guān)鍵指標(biāo)來進(jìn)行衡量。

    譬如，我們A企業(yè)有某項資源，但以現(xiàn)有資金、技術(shù)及管理能力而言，我們是無法進(jìn)行開發(fā)的。但是一旦引進(jìn)外部力量之后，這項資源就被盤活了。這個時候，我們就要確定創(chuàng)造的總價值是否增加了，原有團(tuán)隊在其中分得了多少利益，這樣來進(jìn)行衡量的話，就會發(fā)現(xiàn)這是合理的。

    我認(rèn)為，在中國企業(yè)全球化的進(jìn)程中，同樣也會發(fā)生國內(nèi)外資本和資源的置換，只要這些商業(yè)過程的完成，能夠增強國家綜合國力，能夠提高國內(nèi)雇員的生活水準(zhǔn)，增加國家財稅收入，那么就不必帶著狹隘的民族主義思想去衡量經(jīng)濟領(lǐng)域里的變化。唯有開放和合作，才能真正融入全球。

    在微觀上來說，我們企業(yè)經(jīng)營者，也應(yīng)該關(guān)注企業(yè)核心能力的提升和市場價值的實現(xiàn)，尤其要重點關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活力的激發(fā)和長遠(yuǎn)利益，而不要僅僅看著自己現(xiàn)在的碗里有幾顆米和幾塊肉。