小本經(jīng)營時養(yǎng)成的小家子氣讓很多企業(yè)最終難以長大。 

    先說兩個外國故事。一個是有關(guān)巴菲特的。一次巴菲特和朋友外出，在車站朋友要打一個電話，需要兩毛錢硬幣，巴菲特在身上摸了半天，只摸出一個兩毛五的硬幣，于是他讓朋友等著，自己找路人破開了這兩毛五分錢，把兩毛錢給了友人，另外五分錢裝進(jìn)了自己的口袋。另外一個故事說的是洛克菲勒，有人問他為什么自己這么節(jié)約，而他的孩子卻很鋪張浪費(fèi)。他回答說那是因?yàn)樗麅鹤佑幸粋�有錢的老爸，而他沒有。

    回過頭來看咱們國家，也有這么節(jié)約的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。據(jù)說國內(nèi)一家著名家電企業(yè)的老板為節(jié)約成本，出差要和部下合住一個房間（估計(jì)巴菲特和洛克菲勒在這一點(diǎn)上不如他）�？磥頍o論是這位中國老板，還是富可敵國的巴菲特和洛克菲勒，都夠摳的，似乎是一類人。不同的是，洛克菲勒能建立起一個龐大的企業(yè)集團(tuán)，他當(dāng)時的財(cái)富要遠(yuǎn)超過今天的比爾·蓋茨先生，我們這位中國老板卻把屬下搞得眾叛親離。是哪里不同？巴菲特和洛克菲勒摳，但只是對自己，做企業(yè)時沒聽說他們這樣摳。而我們的老板，對自己摳，對整個企業(yè)也摳，摳到自己的承諾都可以不兌現(xiàn)。

    仔細(xì)想想，這個對比揭示了中國一些企業(yè)無法做大的核心問題：企業(yè)家小本經(jīng)營把企業(yè)做大，企業(yè)大了以后仍然用小本經(jīng)營的方法來管理，毫無疑問，怎么做也大不到哪里去。美國還有一個有錢人叫川普，經(jīng)營房地產(chǎn)，極善做秀，但早期時他的事業(yè)就像過山車，可以很快從億萬富豪變?yōu)楦F光蛋。當(dāng)他瀕臨破產(chǎn)的時候，銀行介入他的業(yè)務(wù)重組，當(dāng)然也要對他的生活開銷有所限制。銀行把他搞得很慘，每個月只允許他消費(fèi)40萬美元。中國有幾個企業(yè)家在事業(yè)如日中天的時候月消費(fèi)是40萬美元的？其實(shí)企業(yè)和人一樣，到什么階段，就要有什么樣的開銷。一個企業(yè)大了，繼續(xù)用小本經(jīng)營的方式去操作，那不是可以稱道的美德，而是把企業(yè)做死的愚蠢。

    大小公司有何不同

    長大了的公司和小公司有什么不同呢？小本經(jīng)營在這里為什么行不通？

    首先是人才的不同。坦白地說，小企業(yè)人才也少，有那么幾個也只適合于做小本經(jīng)營。他們不善于處理復(fù)雜的事物，駕馭事情的能力有限，當(dāng)然他們也便宜。我們的許多企業(yè)在規(guī)模漸漸大了以后，仍然用過去的人來操作企業(yè)的運(yùn)營。企業(yè)在高薪聘請外人上總是瞻前顧后，遲遲不敢發(fā)力，其中一個原因就是薪資。長期以來的小本經(jīng)營形成了一個低成本的文化，一旦高薪請來外人，內(nèi)部就擺不平，主要還是老板自己的內(nèi)心擺不平。都是一個鼻子兩個眼睛，憑什么要給新請來的人三倍的高薪？！

    企業(yè)小的時候，事情相對簡單，管理者不容易犯錯誤，萬一有失誤損失也有限。但企業(yè)大了以后，事情也變復(fù)雜了，管理者決策所涉及的資金額可幾十甚至幾百倍地往上翻。如果現(xiàn)在的管理者的決策質(zhì)量低下，一個錯誤的損失也會幾十或幾百倍地往上翻。老板們只要問自己一個問題：我高薪雇來的人能否讓我少犯一個錯誤，哪怕就一個！如果答案是肯定的，就別猶豫，趕快把人雇進(jìn)來，因?yàn)樯俜傅哪莻�錯誤為公司節(jié)約的錢可能是此人的所謂高薪的100倍。

    怎么會這樣？因?yàn)楝F(xiàn)在公司大了！新鮮吧？不信，下面是一個真實(shí)的例子。某公司請顧問分析工廠的運(yùn)營成本，顧問在倉庫轉(zhuǎn)了一圈之后，拿回一段錄像，錄像顯示工人在用叉車堆放產(chǎn)品的時候，把箱子上印有條型碼的一面沖著墻放，然后工人再把箱子轉(zhuǎn)半圈，好用讀碼器去掃描。根據(jù)工廠產(chǎn)量，如果當(dāng)初在堆放產(chǎn)品的時候就把條型碼向外，一年就可以為公司節(jié)約20萬美元。像這樣的事，小公司會介意嗎？介意也不會省下幾分錢。但公司大了以后，一切都不同了，我們需要更多不同類型的人才，一味地節(jié)省工資，用不合格的管理團(tuán)隊(duì)來經(jīng)營比原來規(guī)模大很多的業(yè)務(wù)，沒戲！

    公司大了以后的另外一個特點(diǎn)就是“虛”事的價值越來越高了。小企業(yè)往往是既沒有品牌也缺乏資金，但當(dāng)企業(yè)做大了以后，必然要經(jīng)營自己的品牌，也需要到市場上去找資金，這兩件事都很“虛”，“虛”在領(lǐng)導(dǎo)人要會講“故事”。講“故事”首先要有一個別人接受的形象，這包括一個人的言談、舉止和穿著，都是我們那些實(shí)在的企業(yè)家不屑的東西。說老實(shí)話，我覺得那是他們不擅長的東西，抹不過面子，對外就說是不屑。另外就是要有“故事”可講。一位朋友的公司在美國上市了，聚會的時候大家開玩笑說這老弟整天在外面講故事，故事的主題還還經(jīng)常變，但他公司的員工做的事情從來沒變過，結(jié)果把投資者也講來了，公司也上市了。企業(yè)要為股東創(chuàng)造利益，大公司的管理者必須要會講故事，那是和市場溝通。

    公司大了以后的第三個特點(diǎn)就是企業(yè)對系統(tǒng)管理的注重。企業(yè)小的時候，一個人可以決定企業(yè)的死活。這個人往往掌握企業(yè)的命脈，它可以是一個技術(shù)，一個或幾個大客戶，或重要的品牌/渠道。當(dāng)企業(yè)做大了以后，這種特定人才和團(tuán)隊(duì)的能力必須成為企業(yè)的資源，這些能力必須要能夠被企業(yè)的系統(tǒng)所吸收。客戶不再跟人走，而是跟企業(yè)走，技術(shù)的擁有者不再是個人，技術(shù)人員所掌握的訣竅必須要能夠被企業(yè)以不同的方式記錄下來，關(guān)鍵崗位都必須要有第二、第三梯隊(duì)的人隨時可以接班。

    中國的企業(yè)長期以來把絕大部分精力都用在了創(chuàng)造當(dāng)月、至多是當(dāng)年的利潤之上，沒有建立一個完善的系統(tǒng)去承擔(dān)這些工作。如果我們把企業(yè)的生產(chǎn)和銷售看成直接創(chuàng)造價值的工作，而把人力資源、財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)等看成是間接創(chuàng)造價值的工作，中國企業(yè)對間接創(chuàng)造價值的工作極度的輕視，其結(jié)果就是企業(yè)賺了錢，但怎樣賺的，說不清楚。企業(yè)有盈利能力，但市場或主要骨干有一點(diǎn)風(fēng)吹草動，這種盈利能力就喪失。這一切都是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)規(guī)模大了，但其經(jīng)營的方式仍然是小企業(yè)的做法。

    籠統(tǒng)地說中國企業(yè)不注重系統(tǒng)管理有點(diǎn)過了，有許多企業(yè)的老總至少是把系統(tǒng)管理掛在嘴邊的，也制定了大量的流程和規(guī)定。然而，企業(yè)缺少一種尊重流程的文化，而且一個人的價值往往是通過“打破游戲規(guī)則達(dá)到目的”的做法體現(xiàn)出來的。尊重制度、流程的人只有兩類，一是沒有權(quán)勢的人，一是不夠靈活的人，沒有人愿意被歸為這中間的任何一類。

    企業(yè)的事情原來并不復(fù)雜，但往往被聰明人搞復(fù)雜了。復(fù)雜的事情自然需要聰明人擺平，智慧一般都是這樣被浪費(fèi)了的。自工業(yè)化革命以來，機(jī)器主導(dǎo)了工業(yè)的發(fā)展，這不僅僅表現(xiàn)在機(jī)器在企業(yè)制造產(chǎn)品和提供服務(wù)方面的重要性不斷提升，也表現(xiàn)在企業(yè)的工作方式也變得機(jī)器化——講究邏輯、規(guī)則、流程和條理。然而，邏輯、規(guī)則、流程和條理都是和我們的文化本性相左。我們談什么？我們從前談“黃河之水天上來，奔流到海不復(fù)回”的氣勢，現(xiàn)在講社會特權(quán)的誘人之處。于是，有多少企業(yè)是靠“黃河之水”般的氣勢來制定公司戰(zhàn)略，再以“刑不上大夫”的方式來管理業(yè)務(wù)。 我突然想起小時候看人打群架，那時打群架是司空見慣的事情。八個樣板戲看膩了，看打架也是一種調(diào)劑�？炊嗔耍�也就看出一些門道來�？创蛉杭茏钣幸馑嫉氖强锤呤殖稣�，招招都有講究，再次一點(diǎn)，是看幾個兄弟在一場大戰(zhàn)中互相的配合。最沒意思的就是看全局，那是沒有章法的群毆。 所以，看打群架要看點(diǎn)，不能看面。中國企業(yè)的經(jīng)營類似于打群架，看點(diǎn)很有意思，看面一團(tuán)糟。

    如何脫掉小家子氣

    說了半天中國企業(yè)小家子氣，缺人才，少“虛”功，經(jīng)營無章法。這些本不可怕，可怕的是這些小家子氣的企業(yè)無法去改變這樣一種狀況。事實(shí)上，大量的企業(yè)將永遠(yuǎn)無法改變這種狀況。其原因有兩個：

    I. 企業(yè)不具備促成這種改變的資源。中國的企業(yè)優(yōu)勢來自于低成本，低成本簡化了企業(yè)的價值鏈。企業(yè)要創(chuàng)造價值必須從事一系列的價值工作，當(dāng)企業(yè)只把注意力放在產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上面，而忽視研發(fā)、培訓(xùn)、系統(tǒng)建設(shè)，那么其整個價值鏈就被簡化了。在簡化的價值鏈上運(yùn)作，不用去東莞找便宜勞工，成本也會降下來。所有采用這種做法的企業(yè)都只能依靠一樣?xùn)|西去競爭，那就是價格。當(dāng)不計(jì)其數(shù)的企業(yè)都圍繞價格競爭的時候，結(jié)局我不說你也清楚，那就是毛利的不斷下降。下降的底線在哪？底線就在企業(yè)還繼續(xù)維持的那幾項(xiàng)工作所需要的費(fèi)用，哪里還有錢去補(bǔ)那些從一開始就被我們忽視的研發(fā)、培訓(xùn)和系統(tǒng)建設(shè)？中國的家電企業(yè)目前基本上就處于這樣一種狀況。你只管等著瞧，那些在中國發(fā)展比較成熟的行業(yè)，只要市場不出現(xiàn)重大的變化，比如一種全新的技術(shù)突破或者一個新市場區(qū)隔的出現(xiàn)，便會無一例外地都走上家電產(chǎn)業(yè)的路。

    II. 我們沒有支持企業(yè)擺脫小家子氣的文化。我們多少年來都講究實(shí)干，企業(yè)的老總多是實(shí)干起家，哪里容得下半點(diǎn)的虛？我曾經(jīng)聽到過有企業(yè)的高管批評一個同事是吃白食的，因?yàn)樗�近期無所事事，這卻也是實(shí)情。問題是此人的工作是投資管理，他幾個小時的談判可以為公司爭取到上億元的利益。估計(jì)現(xiàn)在公司比較難讓他每天去搞一個這樣的談判，可憐他有口難言，好在老板有大智慧，他的日子還好過。企業(yè)無法擺脫小家子氣文化還有一個原因，那就是企業(yè)當(dāng)權(quán)者，即既得利益者對異類的排斥。無論是懂得經(jīng)營大企業(yè)的人才還是“虛”干家，都是企業(yè)過去不曾有的異種，來了，自要從老人（早就在這里的）那里分一杯羹。很多企業(yè)現(xiàn)在還沒有合理的利益共享機(jī)制來處理這樣的事情。