同為華人企業(yè)，明基的國(guó)際化之路顯然要比國(guó)內(nèi)一些同行走得更為穩(wěn)健和成功。 

    而同種同根的淵源，也讓我們更易于學(xué)習(xí)。 

    明基（BENQ），這個(gè)曾經(jīng)因?yàn)閺娜A人PC教父施振榮麾下自立門(mén)戶而引起關(guān)注的消費(fèi)電子品牌，為開(kāi)拓歐洲市場(chǎng)而斥巨資贊助歐洲豪門(mén)西班牙皇家馬德里足球隊(duì)的舉動(dòng)再次引發(fā)公眾的矚目。而業(yè)界最關(guān)心的是：明基的歐洲國(guó)際化戰(zhàn)略可供借鑒的東西有哪些？ 

    為什么是歐洲市場(chǎng)？ 

    每個(gè)人都能意識(shí)到歐洲市場(chǎng)的多元化和差異性：就像聯(lián)合利華遇到的情況一樣，法國(guó)消費(fèi)者可能喜歡袋裝的洗衣液，而德國(guó)消費(fèi)者卻喜歡大桶的洗衣粉；IT消費(fèi)類市場(chǎng)也一樣。何況歐洲人比美國(guó)人更保守，歐洲很多是非移民國(guó)家，對(duì)非洲、亞洲文化并不接納，更別說(shuō)是來(lái)自亞洲的品牌了。 

    但是施振榮的宏碁，在歐洲市場(chǎng)的國(guó)際化卻要比美國(guó)市場(chǎng)成功。據(jù)說(shuō)造成這種差異的原因，是因?yàn)闅W洲人更講誠(chéng)信，一般不會(huì)發(fā)生利用法律規(guī)定的一周或兩周內(nèi)無(wú)條件退貨的法律規(guī)定。而美國(guó)人不同，退貨率太高，以至于將微薄的利潤(rùn)給吃掉了。選擇歐洲的原因，明基自己則說(shuō)：主要是當(dāng)初在宏碁時(shí)開(kāi)拓歐洲市場(chǎng)積累了經(jīng)驗(yàn)；首選德國(guó)市場(chǎng)，也是因?yàn)椤暗聡?guó)我們有人”。 

    用贊助行銷打入歐洲 

    巨資贊助歐洲足球豪門(mén)這種營(yíng)銷方式無(wú)疑需要企業(yè)具備一定的實(shí)力，覆蓋對(duì)象明確以保證投入的效益，這一點(diǎn)確實(shí)值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒。 

    據(jù)了解，至2010年止，BenQ旗下三大事業(yè)群之一的BenQMobile移動(dòng)通信公司，將繼續(xù)贊助皇家馬德里足球隊(duì)。屆時(shí)全球身價(jià)最高的足球金童貝克漢姆、球王羅納爾多及法國(guó)著名球星齊達(dá)內(nèi)等都將穿上印有BenQ-Siemens的傳統(tǒng)白色戰(zhàn)衣上場(chǎng)，而知名的西班牙馬德里伯納烏球場(chǎng)，不久后也將豎立起醒目的BenQ-Siemens廣告旗幟。 

    BenQ藉由此項(xiàng)大型、高知名度的群體運(yùn)動(dòng)賽事，不僅能夠延續(xù)2004年贊助歐洲杯足球賽的聲勢(shì)，也將透過(guò)皇家馬德里球隊(duì)及其超級(jí)明星球員，令BenQ品牌知名度于全球鵲起。此次明基贊助皇馬所能發(fā)揮的市場(chǎng)行銷效益至少可以從渠道與終端消費(fèi)者兩個(gè)層面得到回報(bào)。首先，在渠道經(jīng)營(yíng)上，贊助可以提高代理商、零售商等各級(jí)渠道伙伴對(duì)BenQ品牌的信心度。同時(shí)，在消費(fèi)者端，企業(yè)全球性贊助活動(dòng)的宗旨之一是強(qiáng)化全球消費(fèi)者的品牌意識(shí)。而品牌意識(shí)是建立品牌忠誠(chéng)度的基礎(chǔ)。 

    事實(shí)上，贊助活動(dòng)并借活動(dòng)行銷是明基做品牌推廣的常用手法�；厥�3年來(lái)BenQ品牌發(fā)展史，每次大手筆行銷活動(dòng)都如同精彩的教案一般。從攜手“幾米”、爵士音樂(lè)節(jié)，贊助國(guó)內(nèi)CBA球隊(duì)新浪獅，到贊助歐洲杯頂級(jí)賽事，BenQ贊助營(yíng)銷一波接一波，此次贊助皇馬對(duì)BenQ品牌事業(yè)發(fā)展必將產(chǎn)生巨大的推動(dòng)力。 

    但我們還是看得出來(lái)，明基的營(yíng)銷策略仍然處于摸索階段，比如當(dāng)時(shí)明基的歐洲杯贊助廣告沒(méi)有像其他贊助商那樣放在機(jī)場(chǎng)入境口而是出境口的做法，理由是“在入境的時(shí)候很多人都很著急辦手續(xù)，沒(méi)有時(shí)間環(huán)顧左右，而出境的時(shí)候又正有很長(zhǎng)的轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)間”。然而熟悉歐洲的人知道，事實(shí)恰恰相反：雖然歐洲機(jī)場(chǎng)的出境排隊(duì)時(shí)間長(zhǎng)，但隊(duì)伍擁擠，注意力在排隊(duì)，根本沒(méi)心思環(huán)顧四周；而對(duì)于已經(jīng)到達(dá)目的地的旅客來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)的入境走廊時(shí)一邊瀏覽兩旁的景物正是放松心情的體現(xiàn)。這種一味追求差異性的做法，主要還是對(duì)地域消費(fèi)市場(chǎng)的了解和把握不夠。 

    國(guó)際化的條件 

    其實(shí)明基國(guó)際化最有借鑒意義的地方不在于它如何做國(guó)際化，而在于它是在具備了什么資源和能力后才做國(guó)際化。這些資源和能力最關(guān)鍵的有下面幾點(diǎn)——— 

    自有技術(shù)產(chǎn)品：歐洲是成熟、保守的市場(chǎng)，沒(méi)有最起碼過(guò)得硬的產(chǎn)品，即便是再出眾的營(yíng)銷能力，也不可能長(zhǎng)期成功。 

    國(guó)際化人才：國(guó)際化人才的培養(yǎng)需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程；有什么樣的人，才能辦什么事情。但如果一味地希望將自己人培養(yǎng)成國(guó)際化人才，可能市場(chǎng)不等人，而且也未必能轉(zhuǎn)型成功。所以，明碁才會(huì)著力尋找長(zhǎng)期在歐洲生活的人選來(lái)培養(yǎng)。 

    長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程：根據(jù)研究，國(guó)際化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)要大于在本土實(shí)施多元化。繼承宏碁從1984年開(kāi)始嘗試國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)，明基才換來(lái)今天厚積薄發(fā)的最終結(jié)果。也許某些企業(yè)比宏碁更出色，但也必須做好長(zhǎng)期努力的心理和資源準(zhǔn)備。