江、浙地區(qū)的制鞋企業(yè)是中國制鞋業(yè)中的一個重要群體，尤其是他們的國際化經(jīng)營更是各具特色、令人注目：康奈集團與海外溫州人合作，以品牌專賣店方式主要在發(fā)達國家的大城市銷售；奧康集團在直營專賣店方式失敗后，與意大利高檔品牌GEOX建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，借外方的銷售渠道在全球銷售自己的鞋類產(chǎn)品；哈杉鞋業(yè)則是通過在尼日利亞投資建廠、收購意大利威爾遜公司等方式，整合相應(yīng)的經(jīng)營資源；而東藝是一家靠邊境貿(mào)易發(fā)展起來的企業(yè)，其國際化經(jīng)營主要以產(chǎn)品出口貿(mào)易和營銷的方式來進行；好兄弟通過典型的跨國經(jīng)營，充分利用了中國浙江半成品生產(chǎn)的成本優(yōu)勢，有效地降低了經(jīng)營成本，同時避免了反傾銷的麻煩。

    康奈：以海外專賣店走世界

    1979年，鄭秀康33歲時做出了一個決定：學(xué)做皮鞋。盡管當時許多人認為這個決定并不合適，但在9月28日鄭秀康還是做出了自己第一雙皮鞋。3個月學(xué)徒成功，他開始了自己的制鞋生涯。

    1987年8月8日發(fā)生在杭州武陵門廣場的“火燒溫州劣質(zhì)皮鞋”事件，是溫州制鞋企業(yè)的一個“拐點”。無奈當中，鄭秀康只好借上海一家小皮鞋廠的牌子生產(chǎn)皮鞋。

    借牌的3個月，也是鄭秀康反思并尋找未來的3個月。思考的結(jié)果是：必須學(xué)習(xí)先進的企業(yè)和技術(shù)，否則工廠難以生存。思考之后馬上行動，1989年鄭秀康首先到中國先進的制鞋基地———廣州，然后再到世界著名的制鞋基地———意大利學(xué)習(xí)先進的制鞋技術(shù)和工藝。正如學(xué)徒成功使鄭秀康創(chuàng)業(yè)一樣，外地和外國先進技術(shù)的學(xué)習(xí)使鄭秀康的制鞋事業(yè)進入到一個新的階段。

    外出學(xué)習(xí)使鄭秀康認識到，品牌要靠質(zhì)量支持，而質(zhì)量需要先進的設(shè)備和技術(shù)。尤其是1991年的東莞臺商工廠之行，鄭秀康親眼看到與先進水平的差別，毅然決定投資120萬美元引進臺灣、意大利的先進制鞋設(shè)備和技術(shù)，在溫州制鞋業(yè)界率先實現(xiàn)機械化生產(chǎn)。1990年，康奈集團的組織形式變更為公司制，名稱變更為“長城鞋業(yè)公司”，品牌注冊為“康奈”，生產(chǎn)方式從手工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向機械化生產(chǎn)。

    1996年，針對國內(nèi)皮鞋市場的變化，康奈開始逐步退出批發(fā)渠道，以連鎖專賣方式在國內(nèi)市場從事銷售。

    2000年，康奈正式成為世界著名的鞋類專業(yè)認證機構(gòu)英國SATRA組織的第一個中國公司會員，確定了以建立專賣店的方式來實現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標，從而使其進入到國際化經(jīng)營階段。

    至2005年，康奈海外連鎖專賣店達100多家，其中意大利9個城市開了17家�；�本完成了當年確定的“十五”規(guī)劃目標。

    據(jù)最新報道，康奈集團在“十一五”期間的目標是海外專賣店數(shù)量達到1000家。同時，又提出了進入國外主流銷售渠道的新方式。2005年12月，康奈與法國百貨連鎖商店ADVANCED VI－SION簽署合作協(xié)議：康奈皮鞋在今后5年將進入歐盟200個中高檔商店。這表明康奈將在歐洲的零售系統(tǒng)和批發(fā)系統(tǒng)同時推進，康奈集團的國際化面臨新的挑戰(zhàn)。

    康奈集團的國際化戰(zhàn)略是從鞋業(yè)價值鏈的下游———銷售領(lǐng)域開始的，地域市場是從法國、美國、意大利等發(fā)達國家的大都市開始的，拓展市場的方式是國內(nèi)生產(chǎn)，出口到目標國家，再由康奈品牌專賣店對外銷售，品牌專賣店由當?shù)厝A人華僑、主要是溫州人來經(jīng)營。

    在海外建立品牌專賣店，通過專賣店方式銷售中國國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在中國制鞋企業(yè)中，康奈集團是第一家，而且到2005年底規(guī)模已達到100多家，數(shù)量也是最大的�？的渭瘓F計劃在“十一五”期間，將1000家品牌專賣店作為目標，更是肯定了這種方式。值得注意的是，康奈集團的國際化戰(zhàn)略目標中，除創(chuàng)國際名牌之外，就是品牌專賣店的數(shù)量。我們認為，康奈集團在今天應(yīng)該重新審視國際化戰(zhàn)略的目標體系，品牌專賣店數(shù)量不宜單獨作為一項戰(zhàn)略目標，它容易導(dǎo)致為建店而建店的行為；創(chuàng)國際名牌的目標必須進行細化和量化，制定出具體的指標體系來支持創(chuàng)國際名牌的終極目標。

    奧康：探索國際化新模式

    1988年，王振滔以3萬元資金起步，從賣鞋開始步入鞋業(yè)，在家鄉(xiāng)創(chuàng)辦了永嘉奧林鞋廠，現(xiàn)在的奧康集團。2005年，奧康集團工業(yè)銷售產(chǎn)值首次突破20億元，成為溫州制鞋業(yè)9個超過10億元企業(yè)中的惟一超過20億元的企業(yè)。

    2003年，奧康集團與意大利GEOX正式簽約，在營銷和生產(chǎn)等領(lǐng)域展開全面合作，開始新一輪的國際化探索。這個合作被上海交通大學(xué)副教授閻峰稱為“中外合作的第三種模式”。前兩種模式是OEM（貼牌）模式和中外合資合作經(jīng)營模式。如果從國際化發(fā)展的角度看，奧康集團與GEOX公司之間的合作是一種典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟。作為一種國際化發(fā)展方式，發(fā)達國家的企業(yè)從20世紀末以來廣泛采用戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，而中國企業(yè)卻較少采用。奧康集團在中國制鞋業(yè)是第一個以戰(zhàn)略聯(lián)盟方式開展國際化經(jīng)營的，是一種創(chuàng)新，是在全球化條件下、立足于中國本土的一種國際化新模式的探索。

    “我們的合作是標準的五五開、雙贏。它從中國得到市場，轉(zhuǎn)讓一部分生產(chǎn)給我們做代工，得到的是低成本的生產(chǎn)供應(yīng)商；而我們得到技術(shù)、設(shè)計、工藝，還有市場網(wǎng)絡(luò)。無論從哪個層面來看，我們都是大獲全勝�！�2003年，王振滔說。

    從合作雙方的實力來看，意大利GEOX公司是歐洲第一、全球第四的高檔品牌制鞋企業(yè)，奧康集團是中國前三位的制鞋企業(yè)，盡管實力相差很大，但相對于本地市場而言，可以說是實力基本上“門當戶對”。正因為這樣，GEOX公司才選擇奧康集團為合作伙伴。但是雙方在充分利用對方提供的合作資源的能力差距較大，也就是說GEOX公司“借”奧康集團“道”的能力遠強于奧康集團“借”GEOX公司“道”的能力，這種能力差距將會導(dǎo)致雙方不同的合作效果。

    認識到這個問題的存在，并不是要否定這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，恰恰相反，正是認識到問題進而解決問題，使這種合作方式的全部效果發(fā)揮出來。

    盡管從規(guī)模和實力看，奧康集團在中國制鞋業(yè)的位置靠前，但從國際化發(fā)展角度，奧康集團是一個后來者，也就是說，在奧康集團國際化起步的1998年之前，已有中國制鞋企業(yè)開始了國際化。有所創(chuàng)新，與其先行者形成差別化是后來者戰(zhàn)略的基本法則。奧康集團的經(jīng)歷也證實了這一點，剛開始，奧康集團主要采取了一般化的國際化方式，例如OEM、代理以及海外專賣店等，但成效一般，尤其是海外專賣店全部撤出。2003年的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式———國際化是一種創(chuàng)新（在中國制鞋業(yè)范圍內(nèi)），也是適合奧康集團規(guī)模和實力的一種國際化探索。

    好兄弟：典型的跨國經(jīng)營

    1988年，16歲的李傳法自己籌辦了一家小鞋廠。盡管當時浙江鞋在國內(nèi)市場信譽不佳，但通過5年時間的努力打拼，李傳法還是成功地完成了第一桶金的原始積累。同年，他把鞋廠轉(zhuǎn)給他人，自己到上海創(chuàng)辦了一家物流公司、在烏魯木齊創(chuàng)立了皮鞋銷售公司，做起了邊貿(mào)生意。而后，他再把事業(yè)重心轉(zhuǎn)向了歐洲，先后在捷克、羅馬尼亞、匈牙利等東歐國家設(shè)立過銷售公司。在異地創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，為李傳法后來在異國的事業(yè)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

    歐洲經(jīng)商的歷練，使他更多地了解了歐洲市場：“幾乎在歐洲的任何一個市場，我們的制鞋企業(yè)都面臨這么一個怪圈：哪個地方利潤高，你做不到兩年就會有大批的中國人蜂擁而至，產(chǎn)品越來越多，然后是積壓、甩賣，最后把這個市場搞得無利可圖�！�

    怎樣才能實現(xiàn)自己創(chuàng)辦企業(yè)的夢想？李傳法將埃及作為自己海外創(chuàng)業(yè)的第一個根據(jù)地———2000年注冊公司，2001年5月決定建廠，2002年10月開始正式投產(chǎn)。

    他為什么會選擇埃及？“首先，埃及同中國一樣，是一個擁有古老歷史的國家，也是北部非洲最大的一個發(fā)展中國家。埃及擁有7100萬人口、100萬平方公里土地、相對廉價的勞動力和潛力巨大的市場。其次，埃及橫跨亞、非兩大洲，地理位置優(yōu)越，是阿拉伯世界的重要國家。并且在經(jīng)濟上是進軍非洲及中東市場的天然跳板。第三，擁有比較有利的投資軟環(huán)境，包括當?shù)氐恼�治和政策、人力資源等。最后，也許是最重要的，當時埃及鞋類市場中，中國產(chǎn)品相對較少，更沒有人在此投資建廠�！�

    后來的發(fā)展證明，李傳法選擇埃及為海外第一個根據(jù)地是合適的。與其它鞋類企業(yè)主要集中在美國、日本、俄羅斯、歐洲、中東等市場不同，李傳法選擇非洲的埃及的確有過人的眼光和洞察力。

    好兄弟鞋業(yè)的價值鏈分布在中國與埃及。國內(nèi)工廠生產(chǎn)半成品，然后將其出口到埃及（與成品鞋相比較，可減少關(guān)稅），半成品在埃及兄弟鞋廠制造出成品鞋（與產(chǎn)品直接出口相比，可避免反傾銷的處罰），然后再通過當?shù)劁N售商在當?shù)厥袌鲣N售（與自己銷售相比，產(chǎn)品能夠更迅速、大規(guī)模地進入當?shù)厥袌觯��?BR>
    在當?shù)厥袌鰻I銷中，李傳法改變了當?shù)厣祥T推銷，并且習(xí)慣賒賬的銷售模式，而是找到具有一定實力的批發(fā)商，與之達成長期協(xié)議：由批發(fā)商購進大批貨物，再與銷售商接觸。這樣，“兄弟鞋業(yè)”和買家之間建立起了“一對一”的供貨和支付關(guān)系，不僅解決了資金回籠問題，還為今后發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

    這是一種典型的跨國經(jīng)營方式，它充分利用了中國浙江半成品生產(chǎn)的成本優(yōu)勢，有效地降低了經(jīng)營成本，同時避免了反傾銷的麻煩。更為重要的是，好兄弟鞋業(yè)的產(chǎn)品用自己的品牌，進入到了埃及當?shù)厥袌觥?BR>
    2002年10月，投產(chǎn)的中國兄弟鞋業(yè)埃及股份有限公司，全年銷售額不過100萬美元，第二年就躍升到了500萬美元。2004年這個數(shù)字又猛漲到1500萬美元，銷售量多達300萬雙。埃及全國人口7000多萬，除去南部干旱地區(qū)2000萬人常年穿拖鞋外，幾乎每十來個成年人中就有一個穿著兄弟公司的鞋子。也就是說，兄弟鞋業(yè)占有目標市場的10％左右。

    目前，好兄弟鞋業(yè)在埃及市場的銷售渠道是通過大批發(fā)商建立合作關(guān)系，而李傳法的未來構(gòu)想是建立專賣店（點），無論專賣店是自己建立還是合作建立。好兄弟鞋業(yè)的銷售渠道出現(xiàn)了兩種不同的類型。不同類型的銷售渠道需要不同的管理資源和能力，專賣店式的銷售渠道對李傳法和好兄弟鞋業(yè)而言，則是一種全新的銷售方式。

    森達：雙向OEM國際化

    1996年5月16日，江蘇森達集團董事長朱相桂作為中國惟一代表，參加了意大利21世紀世界鞋業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討會。

    2005年8月21日，中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家協(xié)會發(fā)布2005中國企業(yè)500強及制造業(yè)、服務(wù)業(yè)500強排行榜。森達集團名列中國制造業(yè)第88位，成為中國皮鞋業(yè)惟一進入制造業(yè)百強的企業(yè)。

    與國內(nèi)制鞋企業(yè)相比，森達集團的國際化戰(zhàn)略具有三大特點：

    一是以人為本。首先，森達招聘一批國際鞋業(yè)設(shè)計大師，在廣州建成了國內(nèi)最大的鞋業(yè)研發(fā)基地；其次，又向世界一流設(shè)計大師“借腦”組建了擁有50多名來自意大利、西班牙等歐洲國家和港臺地區(qū)國際設(shè)計大師組成的“智能庫”。再者，上海永旭公司讓出20％的股權(quán)，在全球范圍內(nèi)招聘職業(yè)經(jīng)理人。

    二是雙向OEM。中國制鞋企業(yè)接受外國訂單，以O(shè)EM方式提供產(chǎn)品，以外國品牌在市場上銷售的方式比較普遍，森達集團也是這樣。與其它企業(yè)不同的是，在接受外國訂單的同時，森達集團自1998年開始就向意大利著名制鞋企業(yè)發(fā)單，由后者以O(shè)EM方式提供產(chǎn)品，以森達品牌在國際市場上銷售。盡管目前年產(chǎn)量只有100萬雙的規(guī)模，但其國際化方式創(chuàng)新的意義是重大的，對森達品牌價值的提升是至關(guān)重要的。

    三是以國際合作為基礎(chǔ)從事多品牌經(jīng)營。森達集團的皮鞋品牌多達6個左右，在中國制鞋業(yè)界是最多的。大多數(shù)企業(yè)只擁有1個品牌，少數(shù)企業(yè)擁有2－3個品牌。這種多品牌戰(zhàn)略與森達集團在中國市場第一位置是密切相關(guān)的，也就是說只有實力、規(guī)模、市場占有率居領(lǐng)先位置的企業(yè)，才有能力面對不同的細分市場，推出不同的品牌。森達集團的多品牌經(jīng)營主要是依靠國際合作來實現(xiàn)的，具體方式有：品牌代理、合資合作等。

    哈杉：以品牌為核心

    哈杉鞋業(yè)在經(jīng)歷了兩個成長階段———做鞋和賣鞋后，目前正在進入第三個階段———研鞋階段。哈杉鞋業(yè)的前身是溫州恒豐皮鞋廠。1991年7月，一個叫王建平的人開始了他的獨資創(chuàng)辦。當時，那只是一個擁有10多個工人的皮鞋手工作坊。

    2001年底，王建平提出品牌嫁接的方式并獲得董事會同意。由此，哈杉進入品牌經(jīng)營時期。

    機會總是青睞有準備的人。正當王建平為實施品牌嫁接，到處尋找合適的收購對象時，意大利的威爾遜公司進入了他的視野。經(jīng)過不同層面、不同方式的接觸和交流，雙方終于在2004年達成收購協(xié)議。

    以溫州為代表的中國鞋類企業(yè)在國際市場普遍采取的是———撇脂戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略側(cè)重于用最小的營銷努力和代價來取得銷售上的成果，是在一個大市場上獲得小份額的一種手段。鞋作為一種日常生活用品，擁有巨大且穩(wěn)定的市場需求。中國鞋類企業(yè)由于其資源有限，處在企業(yè)生命周期的成長階段，其有效的戰(zhàn)略就是在國際上若干國家和地區(qū)的市場上實施撇脂戰(zhàn)略，所謂“鞋蝗蟲”的本質(zhì)正是如此。

    撇脂戰(zhàn)略的優(yōu)點在于企業(yè)可通過這一要素在投資和參與度最小化的情況下產(chǎn)生銷售成果。但其缺點也是明顯的：會使企業(yè)不能把市場的潛力完全地開發(fā)出來，同時使企業(yè)在與采取滲透戰(zhàn)略的企業(yè)的競爭中處于劣勢。

    王建平領(lǐng)導(dǎo)的哈杉鞋業(yè)，在2004年以前，在國際市場上一直采取撇脂戰(zhàn)略，而且是一種游擊式的撇脂戰(zhàn)略。哈杉在許多國家市場上做過銷售，而且是以最小的營銷努力來做的。在進入某個國家的初期，由于競爭企業(yè)不多，大家均有較好的收益。但隨著競爭者日益增多，產(chǎn)品價格日益下降，利潤也就難以保證。在這種情況下，它們只好撤出該國市場，再進入另一個國家市場。在新的國家市場上，上述競爭狀況及后果又重演。最后，中國鞋類企業(yè)永遠處在同質(zhì)化、低水平、效益低的狀態(tài)。

    王建平的品牌戰(zhàn)略正是針對這種狀態(tài)，并且試圖改變這種狀態(tài)而提出的。實際上，哈杉鞋業(yè)正在國際市場上開始實施滲透戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在中國鞋類企業(yè)中并不多見。

    收購?fù)�爾遜公司和尼日利亞建廠正是哈杉鞋業(yè)滲透戰(zhàn)略的兩大措施，統(tǒng)領(lǐng)這兩大措施的是以品牌為中心的全球資源整合戰(zhàn)略。

    從理論上來講，跨國經(jīng)營的方式不外乎以下三種：新建、并購與合作。三種方式各有利弊，各有適用條件和局限性。

    此時，王建平提出了另一種模式：在跨國經(jīng)營中，三種方式同時使用，可稱其為“三管齊下”策略：在研發(fā)領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取合作聯(lián)盟方式；在生產(chǎn)領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取新建和收購兩種方式；在銷售領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取的是并購方式。

    從“三管齊下”的戰(zhàn)略布局來看，哈杉鞋業(yè)的全球資源整合已有一個雛形。但哈杉未來面臨的挑戰(zhàn)更是巨大，其中最核心的問題將是哈杉的國際經(jīng)營組織能力。

    東藝：邊貿(mào)先導(dǎo)的國際化

    1986年6月，陳國榮創(chuàng)辦東風(fēng)工藝皮鞋廠，注冊資本4．6萬元，10來個職工，日生產(chǎn)皮鞋20多雙，產(chǎn)品無名無牌，僅是一個小小家庭作坊。一年后，遇上了杭州市武陵門廣場的“火燒溫州劣質(zhì)皮鞋”事件，東風(fēng)的生產(chǎn)和經(jīng)營處在維持狀態(tài)。直到1991年9月成立了中外合資的溫州東藝鞋業(yè)有限公司，陳國榮以其經(jīng)營資產(chǎn)投資，注冊資本達到38萬美元，才成為一家頗具規(guī)模的皮鞋生產(chǎn)企業(yè)。這個時期，東藝的皮鞋產(chǎn)品一直在國內(nèi)市場銷售。

    1992年，一次偶然的機會改變了“東藝”的成長路線，再加上陳國榮的市場判斷力和不斷變化的經(jīng)營手法，使東藝走向以俄羅斯市場為主的邊貿(mào)國際化階段。1992年1月，一位做了十多年貿(mào)易的港商曹家帆回溫州探親，看到東藝女鞋質(zhì)量和款式都不錯，就帶了幾雙回香港，與他的比利時客戶取得聯(lián)系，順利拿到了出口訂單。這第一批出口訂單的最終下單人是俄羅斯客戶（當時的陳國榮并不知曉）。在完成這個訂單之后，東藝公司剩下一批大號的皮鞋。正在為其銷路發(fā)愁時，陳國榮得到一條情報：“綏芬河市場急需一批大號的皮鞋”，便馬上趕到黑龍江省的對俄貿(mào)易重鎮(zhèn)綏芬河，全部產(chǎn)品銷售一空。由此，陳國榮看到俄羅斯邊貿(mào)的巨大潛力，當機立斷地決定放棄了國內(nèi)市場的進一步開拓，專心搏擊俄羅斯市場。當年，東藝創(chuàng)匯達130萬美元。

    1994年夏天，兩位俄羅斯人手里拿著東藝皮鞋的包裝盒來到了東藝鞋業(yè)有限公司。他們是東藝皮鞋的銷售商，來訪的目的是為了避開中國的中間代理商，自己上門來直接與生產(chǎn)廠家聯(lián)系貨物。由此，東藝皮鞋從中國代理商－俄羅斯代理商－零售商－顧客的出口方式轉(zhuǎn)為直接供應(yīng)俄羅斯代理商的方式。

    在整個90年代，東藝在俄羅斯的拓展相當成功，和其他鞋類出口企業(yè)相比，競爭優(yōu)勢十分明顯，俄羅斯市場一度占到東藝國外市場70％以上的份額。不僅如此，東藝于1999年開始與香港貝達實業(yè)有限公司接觸，為進入美國市場做準備�！柏愡_”是美國大型跨國鞋類企業(yè)E lan Po lo公司的子公司，也是美國鞋類銷售領(lǐng)域幾大壟斷企業(yè)的供貨商。抓住了“貝達”，就等于擁有了打開美國主流市場大門的“鑰匙”。

    從此以后，東藝將市場戰(zhàn)略的重點轉(zhuǎn)向美國，先后與ELAN POLO、PAYLESS等跨國零售集團合作，通過后者的供應(yīng)商資格審查，并簽訂長期的供貨合同，為這些零售公司的全球數(shù)千家連鎖店提供皮鞋產(chǎn)品。

    這種新的合作方式和市場準入方式逐漸成為東藝新的經(jīng)濟增長點，美國成為東藝繼俄羅斯之后又一個主要區(qū)域市場。實踐證明這也是一種比較合適和有效的營銷手段和合作方式，它不僅降低了企業(yè)的營銷成本，也促使企業(yè)內(nèi)部管理的革新和國際化。

    正是多年的邊貿(mào)方式國際化，使東藝鞋業(yè)的生產(chǎn)和質(zhì)量日益達到國際標準，積累了相應(yīng)的資源和能力，才有資格向國際大型零售商供貨。

    實際上，國際化方式本身并無先進與落后、好與差之分，問題的關(guān)鍵是如何找到適合本企業(yè)的方式。在尋找過程中，外部因素的作用不可忽視，但核心仍然是企業(yè)內(nèi)部的因素。