從事人力資源工作的管理者總會(huì)感到困惑，為什么不管公司怎么努力，核心的員工總是還要選擇離開(kāi)呢？是因?yàn)楣�司�?guī)模小，效益不好嗎？可他們離開(kāi)后也并沒(méi)有都進(jìn)大企業(yè)啊，甚至有的還進(jìn)了規(guī)模更小，效益更低的公司。

原華為集團(tuán)副總裁李玉琢離開(kāi)華為去了一家叫利德華福的生產(chǎn)變壓器的小公司就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。1999年離開(kāi)華為時(shí)，華為已經(jīng)是一個(gè)資產(chǎn)即將過(guò)億而且還在飛速增長(zhǎng)的中型企業(yè)，而利德華福則是一個(gè)虧損了將近一千萬(wàn)的瀕危企業(yè)，關(guān)于離開(kāi)的原因，李玉琢的答復(fù)是已經(jīng)無(wú)法在華為有所作為。

NEC中國(guó)人力資源總監(jiān)曹來(lái)京認(rèn)為，員工的敬業(yè)度和企業(yè)的效益未必一定正相關(guān)，道理很簡(jiǎn)單，貧窮家庭的孩子也未必不孝順。當(dāng)然，企業(yè)效益差到連員工工資都不能按時(shí)發(fā)放的地步，也不要要求員工有太高的敬業(yè)度。

打造敬業(yè)度從招聘開(kāi)始

眾所周知，IBM每年都不停地進(jìn)行招聘，但真正能夠進(jìn)入IBM工作的人卻不多，而一旦進(jìn)入IBM，離開(kāi)的員工更是鳳毛麟角。

IBM的招聘條件有三方面的要求。其一是一般能力，包括邏輯分析能力、適應(yīng)環(huán)境的應(yīng)變能力、注重團(tuán)隊(duì)精神與協(xié)作能力和創(chuàng)新的能力。其二是品德，而且把這一點(diǎn)作為雇用的先決條件。其三，崗位方面的實(shí)際技術(shù)能力與心理特征，包括溝通技巧、計(jì)算機(jī)操作能力、英語(yǔ)水平及發(fā)展?jié)摿Φ取?

對(duì)于進(jìn)入IBM招聘環(huán)節(jié)的每個(gè)應(yīng)聘者，IBM都要調(diào)查他們的工作經(jīng)歷，對(duì)頻繁跳槽的人員總是格外關(guān)注：通過(guò)各種途徑了解其頻繁跳槽的原因，并根據(jù)其言談舉止推測(cè)其是否還會(huì)見(jiàn)異思遷。

為了保證員工敬業(yè)度，IBM奉行“內(nèi)舉不避親”，即實(shí)行內(nèi)部推薦招聘。公司方面充分信任自己的員工，鼓勵(lì)員工介紹自己的親朋好友來(lái)IBM公司，如果推薦的人很適合IBM的要求，IBM還會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)介紹人。

曹來(lái)京在招聘的過(guò)程中也非常注重對(duì)應(yīng)聘者以往敬業(yè)度的考察，把風(fēng)險(xiǎn)阻擋在合作之前，才是最好的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方法�！皩�(duì)于那些感覺(jué)忠誠(chéng)度不高的應(yīng)聘者，即便能力很高，我們一般也比較慎重，NEC在用人觀念上提倡打造終身受雇傭的員工，希望員工能夠更長(zhǎng)時(shí)間地服務(wù)于企業(yè)�！辈軄�(lái)京認(rèn)為，有才無(wú)德者一定慎用。

高度重視員工的技能提升

毋庸置疑，對(duì)員工而言，獲得職業(yè)技能、拓寬職業(yè)發(fā)展方向、提高獲得更多報(bào)酬的機(jī)會(huì)、收入潛力最大化永遠(yuǎn)是他們的追求。這根源在于國(guó)內(nèi)企業(yè)年輕的員工目前對(duì)自身的成長(zhǎng)渴望非常強(qiáng)，希望抓住機(jī)會(huì)，對(duì)崗位成長(zhǎng)抱著非常高的期望值。

在NEC中國(guó)，很少是根據(jù)崗位招人的，而是根據(jù)員工的潛能不斷的延伸或改變崗位職能，讓員工隨時(shí)感覺(jué)到所做的工作不是重復(fù)的乏味的，而是時(shí)時(shí)可以發(fā)揮自己潛能的、有挑戰(zhàn)性的工作。

IBM更是把員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)看得和企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)一樣重。新員工進(jìn)入IBM以后，首先是4個(gè)月的集中培訓(xùn)，而要成為IBM的正式員工，還要經(jīng)過(guò)一年的實(shí)習(xí)。實(shí)習(xí)期間公司給每個(gè)新員工派一位“師傅”，一對(duì)一地進(jìn)行教學(xué)。實(shí)習(xí)期間，定期向人力資源部和新員工所在部門反饋實(shí)習(xí)情況。實(shí)習(xí)結(jié)束后員工要做工作計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提出繼續(xù)做現(xiàn)在崗位工作的深入計(jì)劃或變換崗位及職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。

IBM對(duì)員工提供管理和專業(yè)兩種職業(yè)生涯發(fā)展渠道，使員工有多種機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)理想。如果一個(gè)員工愿意并適合當(dāng)技術(shù)專家，IBM也為其提供發(fā)展空間，以便一級(jí)一級(jí)地向上發(fā)展。當(dāng)發(fā)展到一定級(jí)別并且?guī)н^(guò)新員工和在公司培訓(xùn)中教過(guò)課時(shí)，就可以去參加公司組織的考試，并進(jìn)行答辯。答辯合格者，獲得高級(jí)技術(shù)專家的職級(jí)。

如果一個(gè)員工想在管理的道路方向發(fā)展，會(huì)考察是否有管理才能和培養(yǎng)潛力。如果有發(fā)展?jié)摿Γ�便把該員工存入管理人才庫(kù)，列入經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃中去，安排3個(gè)月時(shí)間的經(jīng)理培訓(xùn)。在培訓(xùn)過(guò)程中，還會(huì)提供一個(gè)具體的項(xiàng)目，體會(huì)作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任、義務(wù)。課程完成并合格者，在公司有經(jīng)理職位空缺時(shí)，即可安排上崗。

韜睿咨詢公司高級(jí)顧問(wèn)龔萍建議企業(yè)可采取二種低成本的培訓(xùn)方式，一是師父帶徒弟的教練低成本的培訓(xùn)。二是開(kāi)發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)的遠(yuǎn)程培訓(xùn)，這也是相對(duì)成本不高的培訓(xùn)方式。“但教練方式要求擁有一個(gè)知識(shí)與技能共享的企業(yè)文化。如果企業(yè)文化是不愿?jìng)鬟f知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的，成功的幾率較低。因此，企業(yè)要引導(dǎo)知識(shí)貢獻(xiàn)氛圍�！饼徠颊f(shuō)。

有效的基層管理和監(jiān)督

龔萍解釋說(shuō)，一直以來(lái)，員工的晉升是根據(jù)工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)來(lái)決定的。但工作業(yè)績(jī)很好并不一定具備帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)、指導(dǎo)和激勵(lì)同事做得很好的條件。正是糟糕的基層管理人員，對(duì)員工敬業(yè)度帶來(lái)了較為強(qiáng)烈的影響。

龔萍建議，企業(yè)在選拔人才的時(shí)候，不能只看業(yè)績(jī)與技能，更要看管理才能。對(duì)業(yè)績(jī)好的員工則提供技術(shù)發(fā)展通道，管理通道要選管理型人才。另一方面則強(qiáng)化技能型人才的管理素質(zhì)，鼓勵(lì)中層管理人員要把低層的管理人才培養(yǎng)起來(lái)。

曹來(lái)京認(rèn)為，良好的工作環(huán)境相當(dāng)于15%的工資，也就是如果員工在一個(gè)良好的工作環(huán)境中，即使新企業(yè)多增加15%的工資，該員工一般情況下也不一定會(huì)離開(kāi)的。

曹來(lái)京認(rèn)為寬松的工作環(huán)境只有通過(guò)有效的溝通才能實(shí)現(xiàn)。在NEC，隨時(shí)隨地保持和員工之間的溝通是每位管理者必做的功課。通過(guò)溝通，盡量協(xié)調(diào)讓每位員工做自己喜歡做的事。

為了更好地為員工提供溝通的平臺(tái)，NEC公司內(nèi)部的雜志也從之前偏重于向客戶介紹產(chǎn)品等信息轉(zhuǎn)變成了一個(gè)員工內(nèi)部交流的平臺(tái)。為了打造寬松的部門協(xié)作環(huán)境，消除令員工頗為頭疼的跨部門合作問(wèn)題，NEC經(jīng)常要求員工做一些跨部門合作的項(xiàng)目，在做項(xiàng)目的過(guò)程中了解部門溝通的渠道并順便進(jìn)行了復(fù)合型人才的培訓(xùn)。

在TESIRO通靈公司，針對(duì)基層管理人員提供了經(jīng)理人職業(yè)化和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，例如溝通管理、時(shí)間管理、等等；人力資源部還會(huì)定期推薦優(yōu)秀管理書目，組織經(jīng)理人集中學(xué)習(xí)，并形成頭腦風(fēng)暴式的討論；同時(shí)，把培養(yǎng)下屬、幫助下屬成長(zhǎng)作為管理人員的考核指標(biāo)。CEO的績(jī)效包括業(yè)務(wù)上的指標(biāo)，也包括對(duì)組織管理貢獻(xiàn)的指標(biāo)，如有沒(méi)有管理創(chuàng)新，有沒(méi)有幫助員工成長(zhǎng)等。在對(duì)中層管理人員的考核中，對(duì)抑止有才能的員工發(fā)展的經(jīng)理人員制定了負(fù)向的可變的績(jī)效指標(biāo)。

提升企業(yè)的雇主品牌

一個(gè)讓員工感到自豪的公司，會(huì)讓員工不自覺(jué)地將自己的利益與公司的利益緊緊聯(lián)系在一起，在日常的工作行為中，會(huì)考慮公司利益與個(gè)人利益的平衡，而不會(huì)出現(xiàn)時(shí)時(shí)事事均以私利為出發(fā)點(diǎn)的低敬業(yè)度狀況。

加拿大西方噴氣機(jī)航空公司是加拿大最讓人羨慕的組織之一。超過(guò)85%的員工在公司持股。企業(yè)獲得了無(wú)數(shù)個(gè)榮譽(yù)，包括2005年獲得了加拿大企業(yè)文化最優(yōu)獎(jiǎng)等。為什么員工如此在意組織的聲譽(yù)呢？員工認(rèn)為在加拿大西方噴氣機(jī)航空公司努力工作，是因?yàn)樗麄儗?duì)這樣一個(gè)保持了優(yōu)秀業(yè)績(jī)記錄的公司而感到驕傲，愿意將自己的錢轉(zhuǎn)為公司的股份。

龔萍認(rèn)為，管理人員都應(yīng)該積極參與到確定組織內(nèi)的敬業(yè)度水平、發(fā)現(xiàn)敬業(yè)度缺失的原因并努力降低這些因素、推動(dòng)管理行為以提升員工敬業(yè)度的努力中來(lái)�！岸�且，這些努力應(yīng)時(shí)常進(jìn)行。員工敬業(yè)如果沒(méi)有管理人員的持續(xù)支持是很難實(shí)現(xiàn)的，甚至很容易減弱�！饼徠颊f(shuō)。