好的決策不是說做就做的，這里面有科學，有藝術的成分，但更主要是科學。在一個公司內部，誰有權利做出何種決定，這對其運作有著深刻的影響。這種影響既包括公司的日常效率，也包括其業(yè)務上的成功與否。 
     
    來看看一家全球性的聯(lián)合企業(yè)最近遭遇到的經(jīng)歷。在進行一項投標時，當?shù)氐淖庸�司提出標價后，公司相信美國總部的管理人員在價格決策方面比其當?shù)刈庸�司更有�?yōu)勢，因為他們的視野更寬廣并更熟悉公司的總體情況，于是便向美國那邊傳送了相關資料，用足夠的耐心來等待美國總公司的決定。但最終等到總部的決定時，企業(yè)的原來報價已經(jīng)過時了。而他的一家歐洲競爭對手在二十四小時內就做出了報價，并贏得了最終的勝利。
    
    邁克爾-詹森，哈佛商學院的名譽教授說：“這種情況經(jīng)常發(fā)生，如何分配決策權并達到優(yōu)化企業(yè)運行的目的是一件難事，在管理學上也是個難題�！� 

    專家指出，一個企業(yè)的決策效率與是否符合企業(yè)的使命及目標，是企業(yè)市場競爭成敗的主要決定因數(shù)。詹森教授與他的同事威廉-莫克林教授在他們1995年發(fā)表的《企業(yè)結構面面觀》一文中談到，在分配決策權時有兩種風險是必須提前考慮到的：將決策權交給擁有相關信息的個人/機構，但其目標與公司的目標有差別。相關信息在交給決策人時不夠準確。如果這兩種情況出現(xiàn)在決策者身上的幾率都不大，那么決策的結果就應該是正面的，公司也會因此受益。
    
    通用汽車規(guī)劃戰(zhàn)略處的經(jīng)理尼克-普達說：“如果公司級別較低的管理人員在很艱難的情況下做出了決定，而這個決定又不會影響公司其它部分的運作時，這個決定就是有效的�！钡�是，找出企業(yè)哪些環(huán)節(jié)的決策風險低還只是第一步，那些手握決策大權的人通常都有自己的一套個人或職業(yè)目標，而這些目標可能不符合企業(yè)的目標，這是分配決策權時要小心的另一個方面。
    
    針對以上情況，專家提出以下建議：定期檢查及修正決策權的分配，因為企業(yè)運行的環(huán)境及主要業(yè)務都會不斷地變化，企業(yè)必須定期修正決策權的分配。定期的檢查應該聚焦在決策權的具體種類，某些部門的決策是否已經(jīng)失靈。麥肯錫咨詢倫敦分公司的凱茨-萊斯利說，公司最近在一次檢查后就建議一家客戶將某一管理層全部取消。“這些管理人員缺乏足夠的信息，所以做出的決策打亂了公司的工作分配；這樣的結果是公司不得不花大量的時間處理產生的亂攤子，而他們的下屬比他們知道的多，有決策資格的應該是他們的下屬�！�
    
    避免過分集中及過分民主
    
    “將決策權集中到少數(shù)人的身上對企業(yè)來說是最錯誤的選擇，領導者常常認為自己的決定是最好的，但決策通常需要足夠的相關信息支持，而提高決策水平的前提是提高信息水平，但是許多企業(yè)卻經(jīng)常忽略了后者，這個風險是巨大的�！闭采�教授說。決策過程也應該避免過多人的參與，不然事情就會停滯不前，但要保證關鍵相關人員的參與。
    
    放權時要做到毫不含糊
    
    權利劃分不清是管理者的一個常見問題，不清楚哪些部門或個人擁有哪些權利會導致嚴重損失，后果可能是重復做功或者是無人問津。雖然這個問題經(jīng)常被認為是溝通障礙引發(fā)的，但問題的根本還是權利分配時劃分不清，有時，管理人員會將他們把權力交給誰忘得一干二凈，卻又根本沒有告知當事人。
    
    不要混淆過程與結果
    
    好的決策有時也會產生不良結果，不能因為結果不如預期估計的好就責怪管理人員或者是決策過程。若決策權已經(jīng)分好了，再次分配只能引起更大的混亂。專家們一致同意，再次分配決策權會引起巨大的爭議，但是要想保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這一步也需要定期進行。詹森教授總結到：“好的決策不是說做就做的，這里面有科學，有藝術的成分，但更主要是科學�！�