當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)他的下屬之間發(fā)生矛盾沖突的時候，他應(yīng)該有一個預(yù)期判斷：他們是否有能力自己很快地控制和解決問題？沖突是否會進(jìn)一步刺激他們的情緒，在多大程度上會影響到他們以及整個團(tuán)隊的工作。

　　案例故事

　　“我……我警告你，要……要再敢惹……惹我，你小心著！”一吵起架，張寧就急的滿臉通紅，說話也比平時結(jié)巴了很多。

　　“你以為你帶個眼鏡就象個文化人了？話都讓你說盡了，什么事還都成你有理了啊！”一旁的陳磊不甘示弱，針鋒相對。

　　 C公司市場部的辦公室里，大伙的注意力又一下子集中在這倆人的身上了，在過去的半個月時間里，兩個人的口舌之爭愈演愈烈，現(xiàn)在就差打起來了。到底這倆人是怎么就掐上了，眾說紛紜，有的說是因為陳磊在客戶面前學(xué)張寧說話結(jié)巴，也有的說是因為張寧搶了陳磊的客戶，導(dǎo)致積怨產(chǎn)生。

　　其實，張寧和陳磊剛開始關(guān)系挺好，后來公司提拔張寧為首席業(yè)務(wù)代表，倆人的關(guān)系也就淡了，不過陳磊也很快被現(xiàn)在的銷售總監(jiān)祝亮提為“首代”，與張寧各帶一支銷售隊伍。實際上，作為倆人上司的祝亮是想在團(tuán)隊內(nèi)能形成競爭的態(tài)勢，提升團(tuán)隊整體的銷售業(yè)績，可現(xiàn)在的情況看起來競爭的有點過了！

　　起初，張寧和陳磊發(fā)生沖突的時候，總監(jiān)祝亮認(rèn)為他們應(yīng)該有能力自己解決矛盾，這里面可能有很多私人恩怨在里面，上司或別的同事干涉調(diào)節(jié)恐怕反倒會攪渾了水。不過，現(xiàn)在這倆人搞得辦公室里“硝煙彌漫”，盡管祝亮不愿意插手下屬的沖突，但看起來他不介入是不行了。

　　晚上7點，祝亮先約了陳磊去飯店吃飯，想了解一些情況，結(jié)果陳磊是大倒苦水�！皩�，我承認(rèn)，那天因為喝了點酒，一位客戶開玩笑說張寧舌頭不利索，我就模仿了張寧說話的樣子，當(dāng)時只是想逗樂大家，誰知道有人告訴了張寧這事。我也覺得那天有點過了，也很想跟他道歉。后來是寫了封郵件向他解釋了一下，賠了個不是，可他當(dāng)時就沖過來張口就罵我，當(dāng)著那么多人，我理虧也就沒吭氣�？伤�后來干了些什么？有一上海的大客戶，我們這邊跟了有個把月了，馬上就簽單了，他跑去跟人家說我們價報的高了，他能給個低價……”

　　畢竟這只是一面之詞，祝亮聽完陳磊的解釋后準(zhǔn)備第二天再去找張寧談一談，誰知道第二天一早，張寧的辭職書就放在了祝亮的桌上。原來，張寧前一天見祝亮先找陳磊談話，而陳磊是祝亮提拔上來的，所以覺得祝亮肯定會偏聽陳磊的話，自己與其被動挨打，不如先發(fā)制人。 

  　祝亮自然是不會接受張寧的辭職請求，安撫了一會兒張寧后，他告訴對方昨天自己與陳磊的談話內(nèi)容。結(jié)果，張寧大叫無恥，并說自己并非是主動去搶陳磊這邊的客戶，而是因為這個客戶與自己是關(guān)系很好的大學(xué)同學(xué)，后來得知張寧也在這家公司做銷售經(jīng)理，所以就想從他這里詢個“實價”。張寧當(dāng)時并不知道這是陳磊的客戶，所以就很熱情的說了一些情況。至于他向客戶報出更低的價格，是因為公司有規(guī)定，允許員工按一定優(yōu)惠政策向自己的親屬朋友銷售產(chǎn)品，而審批權(quán)在張寧自己的手里。

　　現(xiàn)在，偌大一個難題丟給了銷售總監(jiān)祝亮，到底應(yīng)該聽信誰的話呢？雙方的矛盾已經(jīng)到了不可調(diào)和的地步，難道二虎相爭的結(jié)果就必須是有一個要退出嗎？

　　案例點評

　　雖然有些管理者并不希望過多的介入到下屬之間的矛盾沖突中去，但對于一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，協(xié)調(diào)和平衡好團(tuán)隊內(nèi)部的工作關(guān)系和人際關(guān)系也是他所應(yīng)當(dāng)具備的一項重要能力。

　　處理下屬沖突的幾個要點

　　1. 弄清雙方矛盾的成因。在這個過程中，管理者需要和當(dāng)事雙方進(jìn)行坦誠的溝通，也有必要從更大的范圍內(nèi)，比如從其他的同事、客戶那里了解事情的原委。

　　2. 選擇介入的身份。如果雙方的矛盾確實是私下里的個人恩怨引起的，那么管理者可以用朋友的身份來進(jìn)行勸解；如果雙方的矛盾是由公事而引發(fā)的，管理者則應(yīng)該通過上司的角色來調(diào)和雙方的矛盾，同時要注意避免他們將對立沖突的情緒擴(kuò)散到整個團(tuán)隊，管理者完全可以利用自己職位上的權(quán)威來解決這個問題。

　　3. 選擇介入時機(jī)。案例中作為上司的總監(jiān)祝亮對于兩個下屬間沖突的干預(yù)明顯的有些晚了，因為雙方的矛盾已經(jīng)在辦公室這樣一個公開的場合不斷爆發(fā)、升級，這可以說是他的失職。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)他的下屬之間發(fā)生矛盾沖突的時候，他應(yīng)該有一個預(yù)期判斷：他們是否有能力自己很快地控制和解決問題？沖突是否會進(jìn)一步刺激他們的情緒，在多大程度上會影響到他們以及整個團(tuán)隊的工作？如果這個預(yù)期會產(chǎn)生很大的影響，那么就應(yīng)當(dāng)及早的介入干預(yù)。

　　4. 管理者的風(fēng)格取向。如果管理者看重的是團(tuán)隊的和諧氛圍，那么他處理的時候可以扮個“和事佬”， 讓沖突雙方都能得到部分滿足；如果更看重工作任務(wù)和效率，那么管理者就需要盡快地將他們的注意力先集中在工作當(dāng)中，鼓勵雙方用業(yè)績來證明自己。很多時候，管理者完全可以因勢利導(dǎo)，將雙方的沖突轉(zhuǎn)化成為一種積極地工作上的競爭關(guān)系，但在這個案例中，雙方的矛盾已經(jīng)到了比較激烈的程度，就很難這樣去操作了。要想盡快平息事端，保障團(tuán)隊績效同時又要留住人，管理者可以考慮將他們調(diào)整到不同的業(yè)務(wù)單元中去。

　　5. 細(xì)節(jié)處理的技巧。在案例中有一個細(xì)節(jié)是總監(jiān)祝亮先找到自己提拔上來的陳磊了解情況，通常情況下，很多人都是會先找自己比較熟悉和信任的人，但這往往會對相對疏遠(yuǎn)的一方造成很大的心理壓力。所以，管理者一定要注意細(xì)節(jié)方面的技巧，否則這“水”恐怕會越攪和越渾。

　　6. 消除偏見。不論誰親誰疏，管理者都必須先調(diào)整好自己的心態(tài)，不論和誰去談，管理者都需要從個人職業(yè)發(fā)展和整個團(tuán)隊利益的角度出發(fā)，讓他們意識到你是在為他們考慮的，你并不會偏袒誰。

　　團(tuán)隊成員矛盾映射管理漏洞

　　通過案例，我們發(fā)現(xiàn)下屬員工之間的矛盾沖突可能會是由于某些管理環(huán)節(jié)的缺失而造成的。比如，在案例中員工出現(xiàn)在客戶面前模仿同事的缺陷來取樂，這說明員工的職業(yè)行為很不規(guī)范，企業(yè)缺乏在這個方面對員工的塑造和培養(yǎng)，或者是管理者并沒有意識到這會給企業(yè)帶來什么樣的影響；在案例中還出現(xiàn)了銷售人員“搶單”的現(xiàn)象，這說明企業(yè)并沒有建立一套有效的客戶管理和信息共享系統(tǒng)，在工作流程設(shè)計上也不夠合理。

　　營造和諧的團(tuán)隊

　　一個優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)袖應(yīng)該如何使內(nèi)部成員保持著和諧的人際關(guān)系與工作關(guān)系？管理者可以嘗試從以下幾個方面著手：

　　1. 盡可能排除管理系統(tǒng)引發(fā)矛盾的隱患；

　　2. 對于員工的行為規(guī)范要有明確約定；

　　3. 引導(dǎo)他們把注意力聚焦在團(tuán)隊工作上；

　　4. 創(chuàng)造良好的溝通交流平臺；

　　5. 既要在團(tuán)隊內(nèi)樹立競爭關(guān)系，也要培養(yǎng)成員間的協(xié)作關(guān)系。