耐克再也不是體育營銷行業(yè)中的毛頭小子，它推行了更嚴(yán)格的管理制度，經(jīng)營業(yè)績也在節(jié)節(jié)攀升。

　　耐克公司的“創(chuàng)新廚房”（InnovationKitchen）設(shè)計室坐落于一幢造形考究的4層建筑中，從許多方面來看，能讓人聯(lián)想起公司的初創(chuàng)時期。耐克公司的總部位于俄勒岡州的比弗頓市，占地面積達(dá)70公頃，總部大樓是一幢名為米婭·漢姆（MiaHamm）的建筑，創(chuàng)新廚房就位于大樓一層。耐克公司之所以能在價值350億美元的運動鞋行業(yè)中脫穎而出，是因為有了耐克運動鞋，而創(chuàng)新廚房正是耐克運動鞋的誕生地。在這個以運動鞋為工作中心的智囊團(tuán)里，設(shè)計師們從各個領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)作靈感，從愛爾蘭風(fēng)格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圓弧線，無所不包。辦公室的一面墻壁上展示著耐克公司曾經(jīng)制作的每一雙喬丹籃球鞋（AirJordan），而工作間里則堆滿了新款運動鞋的設(shè)計草圖。創(chuàng)新廚房對絕大部分來訪的客人、甚至是大多數(shù)耐克公司的員工來說都是禁區(qū)。公司用諧謔的口吻在大門的標(biāo)示牌上寫道：“廚房重地，閑人免進(jìn)�！�

　　大約20年前，耐克公司的明星設(shè)計師廷克·哈特菲爾德就是在這里設(shè)計出了喬丹鞋，這也是有史以來最暢銷的一款運動鞋。目前，哈特菲爾德和他的團(tuán)隊正在核算耐克公司在2004年雅典奧林匹克運動會上所取得的成果。他們?yōu)檫@屆奧運會制造了一系列超級跑鞋，其中既包括為短跑運動員設(shè)計的“Monsterfly”，也包括為長跑運動員設(shè)計的“AirZoomMiler”跑鞋，前者是一款外形獨特、充滿魅力的短跑釘鞋。作為一家全球化的公司，耐克公司為世界各地的運動員提供贊助。這些運動員在雅典奧運會上取得了輝煌戰(zhàn)績，其中包括50枚金牌以及大量的銀牌和銅牌。例如，在男子1500米長跑比賽中，摩洛哥選手希沙姆·奎羅伊奪得了金牌，肯尼亞選手伯納德·拉蓋特獲得銀牌，葡萄牙選手魯伊·席爾瓦取得了銅牌。所有這些運動員穿的都是“AirZoomMiler”跑鞋，而美國短跑運動員肖恩·克勞福德穿著耐克公司的“Monsterfly”摘取了男子200米短跑比賽的金牌。此外，耐克公司的裝備在公眾注目的比賽中同樣表現(xiàn)出眾。男子百米賽跑的前4名選手所穿的運動鞋上均有那個著名的彎鉤標(biāo)志。

　　樹立權(quán)威

　　然而，耐克公司最引人入勝的故事并不是發(fā)生在比賽場上。生性鹵莽的耐克公司曾經(jīng)以蔑視頂尖水平的體育賽事而聞名，但是現(xiàn)在這家擅長游擊戰(zhàn)術(shù)的公司卻開始反其道而行之。8年前，耐克公司在神不知鬼不覺的情況下，把公司的巨型彎鉤標(biāo)志搬進(jìn)了亞特蘭大的籃球賽場，向這次比賽的贊助商Champion［莎拉-李公司（SaraLeeCorp）下轄的一個品牌］發(fā)動了偷襲。當(dāng)攝影師把攝像機(jī)鏡頭搖向觀眾看臺時，電視觀眾清清楚楚地看到了耐克公司的巨幅標(biāo)志，而Champion卻在這次比賽中一無所獲。耐克公司甚至向美國奧運代表團(tuán)報名，要求成為4年后美國奧運代表團(tuán)參加北京奧運會的正式贊助商，此外，耐克公司已經(jīng)開始逐漸收斂自己的反權(quán)威態(tài)度。原因非常明了：當(dāng)談到體育市場營銷時，耐克公司本身就是權(quán)威。30年前菲利浦。奈特創(chuàng)建了耐克公司，他曾在田徑運動會上推銷汽車后備箱中的運動鞋。2004財年，耐克公司的營業(yè)額已經(jīng)超過120億美元，此時的耐克公司終于發(fā)展成熟。

　　比爾·鮑爾曼是俄勒岡大學(xué)的田徑教練，他與奈特一起創(chuàng)建了耐克公司。充滿創(chuàng)新精神的鮑爾曼悉心研究妻子的蛋奶烘餅烤模，并最終設(shè)計出一種新的運動鞋鞋底。如今，這種創(chuàng)新精神仍然被耐克公司奉為圭臬。然而，在涉及到公司的其他業(yè)務(wù)時，情況卻變得截然不同。過去，為了達(dá)到提高社會知名度、擴(kuò)大市場份額的目的，耐克公司的高級經(jīng)理完全憑直覺工作，不惜任何代價、想方設(shè)法地利用一切手段，但現(xiàn)在這已經(jīng)成為歷史。耐克公司前任市場營銷主管斯科特。貝德伯里向我們回憶了1987年他向奈特介紹廣告預(yù)算時的情形。貝德伯里要求公司把廣告預(yù)算從800萬美元增加到3400萬美元，為了讓這個預(yù)算獲得通過，他做好了一切準(zhǔn)備。然而，奈特卻提出了一個貝德伯里從未考慮過的問題：“我們怎么知道你提出的預(yù)算足夠用呢？”結(jié)果，耐克公司當(dāng)年的廣告開支破天荒地達(dá)到了4800萬美元。這家在體育營銷方面充滿創(chuàng)新精神的公司行事莽撞，它一直保持著一擲千金的辦事風(fēng)格。去年，耐克公司與著名籃球運動員勒布朗。詹姆斯簽訂的價值9000萬美元的廣告合同就是這方面的最好例證。但是在脫胎換骨后的耐克公司里，你很少再會看見類似的闊綽交易了。

　　近些年來，耐克公司已經(jīng)開始將重心轉(zhuǎn)移到公司的日常管理上，例如，創(chuàng)建一流的信息系統(tǒng)、物流體系以及供應(yīng)鏈管理等，面對這些工作，耐克公司干勁十足，就好像是在謀劃市場營銷策略、設(shè)計最超前的運動鞋一樣。耐克公司正逐步在創(chuàng)新精神和公司的日常管理之間尋找適當(dāng)?shù)钠胶恻c。而且在推動公司發(fā)展時，它也越來越倚重新建立的財務(wù)和管理制度。西雅圖RBCDainRauscher公司的股票分析師羅伯特。圖米說：“公司的高層現(xiàn)在非常清楚該如何管理創(chuàng)新流程，并將之轉(zhuǎn)化為公司的盈利。與過去相比，這是耐克公司最明顯的改變�！�

　　流于平庸？

　　過去，耐克人基本依靠直覺來管理公司。他們憑猜測決定運動鞋的產(chǎn)量，并且希望用這些運動鞋填滿零售商的貨架。這樣的情況再也不會重演了。耐克全面改進(jìn)了自己的計算機(jī)系統(tǒng)，從而可以更快地向世界更多的地區(qū)發(fā)送適量的產(chǎn)品。通過系統(tǒng)地鉆研新市場，耐克已經(jīng)成為海外市場上的行業(yè)巨擘，這其中甚至還包括一些曾經(jīng)為耐克公司所不齒的細(xì)分市場，如足球領(lǐng)域和服裝行業(yè)。耐克公司還增強(qiáng)了自己的管理隊伍。在公司收購交易中經(jīng)歷了挫折之后，耐克逐漸學(xué)會了應(yīng)該如何更有效地管理這些品牌，如紳士鞋生產(chǎn)商ColeHaan，懷舊款運動鞋生產(chǎn)商匡威，滑板裝備生產(chǎn)商HurleyInternational，以及直排輪滑鞋和冰球鞋生產(chǎn)商Bauer.實際上，擴(kuò)充自己的品牌組合正是耐克公司整個發(fā)展戰(zhàn)略的一個組成部分。

    對于克的許多忠實者來說，這些變化無異于離經(jīng)叛道。勒布朗·詹姆斯很酷，而矩陣式組織結(jié)構(gòu)和公司收購則完全是另一碼事。但不管怎樣，耐克公司采納的新策略奏效了。在截至今年5月31日的2004財政年度中，耐克公司向世人展示了自己財務(wù)狀況的巨變。對公司來說，這是難忘的一年：耐克公司的利潤額創(chuàng)記錄地達(dá)到了近10億美元，比上年增長了27%，而公司的銷售額上漲了15%，達(dá)到123億美元。不僅如此，耐克公司在全世界的產(chǎn)品訂單數(shù)量大幅攀升，漲幅達(dá)到了10.7%.而北美市場在經(jīng)歷了8個季度的持續(xù)低迷后，訂單數(shù)量上漲了10%.

　　這一系列經(jīng)營業(yè)績讓投資者笑逐顏開，在他們眼中，耐克已經(jīng)不再是一家經(jīng)營收入變化無常、經(jīng)營興衰受時尚潮流左右的公司。如今的耐克仍然保持著可以創(chuàng)造大量現(xiàn)金的迅猛發(fā)展勢頭。在上一財政年度，耐克公司可自由支配的現(xiàn)金流量達(dá)到了12億美元，公司的資本投資回報率從4年前的14%增長到了現(xiàn)在的22%.去年秋天，耐克公司的股票分紅增長了43%，公司回購了價值10億美元的股票。公司計劃在未來4年內(nèi)再回購15億美元的股票。前不久，耐克公司的股票交易額達(dá)到了每股78美元，比上年增長了37%，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500種工業(yè)指數(shù)的同期增幅僅為9%.事實上，這家曾經(jīng)以叛逆精神而聞名的公司正在向受人尊崇的藍(lán)籌股公司邁進(jìn)�？僧�(dāng)初誰又會想到這一切呢？

　　耐克公司認(rèn)為，實行新的管理制度后，公司的年均利潤增長率可以達(dá)到15%，而收入增長率則會保持在比較高的一位數(shù)水平上。華爾街也對這種看法持樂觀態(tài)度。賓夕法尼亞州的Susquehanna金融集團(tuán)是一家機(jī)構(gòu)經(jīng)紀(jì)人公司，該公司的分析師約翰·尚利說：“耐克公司目前的財務(wù)狀況可能是近10年來最好的�！笔聦嵣�，有些分析人士還認(rèn)為，到2010年年底，耐克有望成為一家年營業(yè)額達(dá)200億美元的公司。

　　如果是在幾年前，這個觀點一定會遭到人們的嘲笑，因為耐克公司的銷售額在1998年達(dá)到96億美元之后，便開始走下坡路。甚至在耐克公司的超級簽約明星、籃球巨匠邁克爾。喬丹于2003年退出籃壇之前，耐克公司的創(chuàng)新能力似乎就已經(jīng)陷于枯竭。當(dāng)喜歡求新求變的消費者開始把目光轉(zhuǎn)向“Skechers”、“K-Swiss”和“紐巴倫”等品牌時，零售商柜臺上每雙售價達(dá)200美元的喬丹籃球鞋逐漸受到冷落。另一方面，耐克公司還要與剝削亞洲制鞋工人的指控周旋。缺乏新意的新款運動鞋以及麻煩不斷的公司收購絲毫未能改變公司當(dāng)時的窘境�？释�重振雄風(fēng)的耐克公司開始大幅度提高產(chǎn)量，但是這樣做的結(jié)果只是向市場上輸送了更多顧客毫無興趣的運動鞋。至于公司的財務(wù)制度，我們可以參考以下事實：從1997年到1999年，耐克公司甚至沒有財務(wù)總監(jiān)。后來，奈特從百事公司請來了唐納德·布萊爾擔(dān)任公司的財務(wù)總監(jiān)，布萊爾說：“我們的任務(wù)十萬火急�！�

　　為了周游世界和追求其他愛好，菲利浦·奈特曾一度離開耐克公司。而當(dāng)耐克陷入危難之際，奈特又重返公司。當(dāng)時是1999年，共同創(chuàng)始人鮑爾曼已經(jīng)去世，耐克公司仍在困境中奮力掙扎。時年66歲的奈特必須迎難而上，解決所有問題。在一次公司大會上，奈特站在數(shù)千名公司員工面前坦承，過去管理公司的經(jīng)理失敗了。接下來，他又做了一番自我檢討。耐克公司前任全球體育營銷主管史蒂夫·米勒當(dāng)時也在場，他回憶說：“他說他沒有盡到自己應(yīng)盡的責(zé)任，他還說有些事情他本可以做得更好。他竟然能夠如此坦率地承認(rèn)自己的失職，從我個人來講，著實吃驚不小�！苯衲晗某酰�奈特的兒子潛水時意外身亡，因此他拒絕了《商業(yè)周刊》的采訪。

　　長期以來，人們一直認(rèn)為奈特為耐克公司的產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)和市場營銷能力所做的突破性設(shè)想完全屬于理想主義。上世紀(jì)80年代和90年代，奈特以耐克的巨額代言合同以及鋪天蓋地的廣告，永遠(yuǎn)地改變了體育營銷行業(yè)的發(fā)展規(guī)律�，F(xiàn)在，將流行音樂運用于營銷領(lǐng)域已經(jīng)司空見慣。但是在1987年，當(dāng)耐克公司把甲殼蟲樂隊的歌曲《革命》（Revolution）用在了推銷多功能運動鞋的廣告中時，頓時引起了轟動。

　　技術(shù)和市場營銷方面的奇思妙想曾經(jīng)在耐克公司的發(fā)展過程中發(fā)揮了重要作用，然而，當(dāng)耐克公司的叛逆形象慢慢消逝的時候，奈特逐漸把關(guān)注的目光從這些領(lǐng)域中移開。5年前，奈特重返耐克公司之后下達(dá)的第一條指令就是組建一支新的管理團(tuán)隊。奈特請來了一批耐克公司的元老，繼承了耐克公司早期傳統(tǒng)和企業(yè)文化的高層經(jīng)理。與此同時，奈特還從與體育行業(yè)毫不相干的其他公司挖來一部分重要成員。1999年，百事公司的布萊爾被吸引到耐克公司擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)，第二年，耐克公司又從PoloRalphLauren公司挖走了明迪。格羅斯曼，請她為耐克公司價值35億美元的全球服裝業(yè)務(wù)賦予新的內(nèi)涵。負(fù)責(zé)日常管理工作的首席運營官托瑪斯。克拉克現(xiàn)在正管理著公司的新業(yè)務(wù)部門。

　　2001年，奈特任命耐克公司的兩位元老——癡迷于品牌創(chuàng)新和設(shè)計工作的馬克。帕克和公司管理方面的行家里手查爾斯·丹森——為公司聯(lián)合總裁，這是奈特在公司管理方面所采取的最大膽的舉動。格羅斯曼和布萊爾以局外人的視角為公司發(fā)展獻(xiàn)言建策，而帕克和丹森則專心致志地沉浸于企業(yè)文化的建設(shè)中，奈特希望憑借這兩方面的力量既在新老公司之間取得平衡，又在創(chuàng)新和財務(wù)發(fā)展之間取得平衡。獨特的聯(lián)合總裁組織結(jié)構(gòu)打破了商業(yè)慣例，因此，許多觀察家都認(rèn)為，這支新的管理團(tuán)隊堅持不了太久。當(dāng)時幾乎所有人都認(rèn)為，這兩位聯(lián)合總裁將成為公司中常見的權(quán)力斗爭和意見紛爭的犧牲品。

    權(quán)力之爭？

　　無論奈特當(dāng)初是抱著什么樣的初衷，人們還是認(rèn)為奈特的目的是要讓最有可能的候選接班人展開競爭。奈特?fù)碛心涂斯��?0%的表決權(quán)股以及36%的普通股，但是他從未透露自己準(zhǔn)備何時退休，甚至對退休問題只字不提，他也從未說過自己死后如何處置手中所持的表決權(quán)股。近10年來，有關(guān)奈特最終離職的猜測一直是各種小道消息的主要內(nèi)容。雖然新管理層已從很多方面向投資者證明了耐克有一個長長的候選梯隊，但接班人問題目前仍是公司面臨的最大難題。

　　鑒于耐克公司所處的困境，帕克、丹森以及其他人也許無暇考慮明爭暗斗和相互傾軋，大家紛紛拋開這些雜念，集中精力改善耐克公司中存在的問題和缺陷�！澳涂斯�司的企業(yè)文化有許多方面都具有強(qiáng)大的生命力，”帕克在談及設(shè)計和市場營銷問題時說，“但除此之外，我們還需要認(rèn)真研究商業(yè)管理的基本元素：經(jīng)營原則、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈革新和庫存管理。”

　　過去，耐克公司的企業(yè)文化一直鼓勵本地經(jīng)理大手大腳地花錢，而且完全以擴(kuò)大市場份額而不是提高利潤為經(jīng)營目標(biāo)。以巴黎為例，在1998年的世界杯足球賽期間，耐克公司為了推銷自己，斥巨資修建了一座足球公園。分析人士保守地估算，這次投資比預(yù)算超出了1000多萬美元。耐克公司從未透露過這次投資的成本，但是這個問題卻引起了華爾街方面的質(zhì)疑：耐克公司中究竟有沒有人主持大局。

　　于是，帕克和丹森設(shè)計出了矩陣式的管理結(jié)構(gòu)，此舉廢除了地區(qū)管理職責(zé)和產(chǎn)品管理職責(zé)。由于耐克公司每年會以4個不同的周期向市場推出12萬件產(chǎn)品，因此本地經(jīng)理通常都有許多種選擇——但這同樣預(yù)示著他們很有可能遭遇失敗。在矩陣式的管理結(jié)構(gòu)中，耐克公司總部決定公司應(yīng)該推出何種產(chǎn)品，以及如何推銷該產(chǎn)品，但是地區(qū)經(jīng)理有權(quán)對總部的指令做出適當(dāng)?shù)男薷摹＞仃囀降墓芾斫Y(jié)構(gòu)并不能保證類似于巴黎足球公園這樣的重大失誤不會重演，但是它卻極大地降低了產(chǎn)生這種失誤的幾率。

　　按需生產(chǎn)

　　耐克公司還整頓了自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，過去該系統(tǒng)經(jīng)常讓零售商陷于窘境。零售商要么是望眼欲穿地等待熱銷運動鞋的送貨車，要么是想方設(shè)法清除滯銷產(chǎn)品。舊的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)只是把分布在全世界的27個不同的計算機(jī)系統(tǒng)草草地連接在一起，其中的大部分系統(tǒng)甚至無法相互聯(lián)系。在丹森的領(lǐng)導(dǎo)下，耐克公司投資5億美元構(gòu)建起一個新的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。新系統(tǒng)即將徹底完工，如今它不僅大幅度縮短了產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)的時間，而且還極大地提高了公司的毛利率——去年公司的毛利率為42.9%，而5年前則是39.9%.耐克公司表示，過去公司生產(chǎn)的運動鞋中，有30%的運動鞋是在沒有零售商提供公司訂單的情況下生產(chǎn)的，現(xiàn)在這個比例已經(jīng)下降到了3%，而新款運動鞋從訂貨到交貨的時間也由原先的9個月縮短到了6個月。

　　與此同時，耐克公司開始認(rèn)真對待自己收購的眾多品牌，過去，耐克總是以事后反思的態(tài)度對待這些品牌。耐克在收購了ColeHaan近15年后，才開始想方設(shè)法為這家紳士鞋企業(yè)增添實際價值。但現(xiàn)在，耐克公司的管理層想通了，與其把耐克公司略帶莽撞的企業(yè)文化強(qiáng)加于這些品牌，不如賦予它們一些獨立自主的權(quán)力，這樣它們還能取得更好的成績。“我們已經(jīng)考慮清楚，耐克應(yīng)該讓這些品牌在母公司中補(bǔ)給資源、從母公司中汲取專業(yè)經(jīng)驗，而不是把母公司的決定強(qiáng)加于它們，”布萊爾說。耐克公司并沒有公布每一家子品牌的經(jīng)營業(yè)績，但是整個集團(tuán)去年的銷售額增長了51%，達(dá)到14億美元。匡威的銷售額增長了近25%，一躍成為耐克麾下眾多品牌中的明星。

　　耐克公司的品牌組合還沒有取得突出成績，但是它卻幫助耐克公司緩解了對暢銷運動鞋的嚴(yán)重依賴，而且減少了耐克公司經(jīng)營業(yè)績的波動性。正因為如此，耐克公司在時機(jī)成熟之際迫切希望收購可以形成互補(bǔ)效應(yīng)的品牌。今年8月中旬，耐克以4300萬美元的價格收購了OfficialStarterProperties公司，該公司是運動鞋和體育服裝的授權(quán)商，旗下的品牌包括“Shaq”。“向以消費者為中心的非周期型模式過渡是我們努力爭取的目標(biāo)，”布萊爾說，“成功的關(guān)鍵在于尋找出制度、變革、創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)之間的平衡點�！�

    耐克公司在海外有900多個獨立生產(chǎn)的代工工廠，專門負(fù)責(zé)為耐克生產(chǎn)運動鞋和服裝。這些工廠的工作條件惡劣，工人工資微薄，因此，剝削勞工的批評成為耐克公司必須認(rèn)真處理的一個棘手難題。上世紀(jì)90年代，當(dāng)耐克公司碰到剝削勞工的指責(zé)時，它通常的反應(yīng)只有兩個：憤怒與惶恐。公司的高級經(jīng)理對一切指責(zé)均予以否認(rèn)，并猛烈抨擊來自各方的批評意見，隨后又派工作人員去不愉快的供應(yīng)商那里，努力解決雙方的摩擦。但是自2002年起，耐克公司經(jīng)過認(rèn)真研究，設(shè)計了一項專門處理這個問題的計劃。耐克公司允許公平勞工協(xié)會（FairLaborAssn.）對自己的工廠進(jìn)行不定期的抽查，這家監(jiān)督機(jī)構(gòu)是耐克公司與人權(quán)組織以及其他一些在海外擁有代工工廠的大型公司（如銳步公司和LizClaiborne公司）共同組建的。耐克公司還成立了一個由97名公司員工組成的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，在過去的兩年時間里，該機(jī)構(gòu)已經(jīng)視察了600家工廠，并對它們的勞工標(biāo)準(zhǔn)做出評估�！白罱�，在相關(guān)的指責(zé)中你很少再聽到我們的名字，這是因為我們已經(jīng)橫下心來認(rèn)真解決這個問題。如今，我們依靠的是專門的體系，而不是危機(jī)意識來解決勞工問題，”耐克公司主管企業(yè)責(zé)任的副總裁瑪麗亞·艾特爾說。

　　事實上，海外市場的銷售額在耐克公司的銷售總額中占據(jù)了很高的比例。去年，耐克公司的國際市場銷售額首次超越了美國市場，不過后者目前仍然是耐克公司規(guī)模最大的市場。在格羅斯曼的領(lǐng)導(dǎo)下，耐克公司把體育時裝塑造成為公司的核心業(yè)務(wù)，直到最近人們?nèi)匀徽J(rèn)為，在耐克公司的男權(quán)主義企業(yè)文化下能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標(biāo)簡直是不可思議。近3年來，在時尚運動服裝的推動下——想想美國網(wǎng)球公開賽上的明星小威廉姆斯吧——耐克公司在全世界的服裝銷售額上漲了30%，在2004財年，耐克公司的服裝銷售額達(dá)到了35億美元。

　　當(dāng)然，耐克公司仍然面臨著諸多挑戰(zhàn)。在歐洲市場，耐克公司高端運動鞋的銷量在經(jīng)歷了若干年的大幅飆升后，開始逐步下滑。在美國市場，K-Swiss、Diesel和彪馬等生產(chǎn)商推出的具有復(fù)古風(fēng)格的運動鞋正在滿足愈來愈大的市場需求。而阿迪達(dá)斯-所羅門公司（adidas-Salomon）也加大了開拓北美籃球市場的力度，耐克公司在該市場占有60%的份額。阿迪達(dá)斯模仿耐克公司的做法，剛剛與3位NBA全明星隊的隊員簽訂了廣告合同：特雷西。麥格雷迪、蒂姆·鄧肯和凱文·加內(nèi)特都將穿上阿迪達(dá)斯的運動鞋。在技術(shù)方面，阿迪達(dá)斯公司已經(jīng)向外界公布了自己的“Adidas1”跑鞋，當(dāng)使用者穿著這雙運動鞋跑步時，鞋內(nèi)的計算機(jī)芯片可以自動調(diào)整鞋底避震度，為跑步者提供恰到好處的緩沖性能。這款售價達(dá)250美元的跑鞋將于今年12月上市。

　　耐克公司計劃用“NikeFree”運動鞋參加這場技術(shù)角逐，盡管這款運動鞋仍處于測試階段，但是跑步者穿上該鞋后感覺就像在赤足奔跑一樣。這款運動鞋的設(shè)計靈感來源于肯尼亞的赤足運動員，他們的經(jīng)驗證明，赤足訓(xùn)練可以增強(qiáng)體力、提高比賽成績。與此同時，耐克公司還在繼續(xù)完善自己的減震技術(shù)——這是一種首先為跑步者開發(fā)的特殊緩沖系統(tǒng)，如今，配有這項技術(shù)的跑步鞋、籃球鞋和多功能運動鞋均已成為同類運動鞋中最暢銷的品種。這一系列售價在135美元以上的運動鞋幫助耐克公司回應(yīng)了高端運動鞋在美國市場銷售不暢的說法。

　　快速反擊

　　耐克公司還向世人展示了通過開拓新市場來實現(xiàn)公司增長的能力。1994年，美國舉辦世界杯足球賽時，耐克公司在全世界的足球產(chǎn)品銷售額僅為4500萬美元。一群高層經(jīng)理向奈特展開了游說工作，指出足球才是公司發(fā)展的未來。如今，耐克公司的足球產(chǎn)品銷售額已經(jīng)接近10億美元，占全球市場的25%.今年，耐克公司在歐洲足球運動鞋市場的份額已經(jīng)達(dá)到了35%，而阿迪達(dá)斯公司為31%，耐克在這一領(lǐng)域首次超越了阿迪達(dá)斯。耐克公司之所以能夠取得如此快的發(fā)展，原因之一是它故伎重演。耐克曾經(jīng)利用大規(guī)模的市場營銷策略在美國市場迅速崛起，這一次它如法炮制。耐克公司在14年里向大名鼎鼎的曼聯(lián)隊俱樂部支付了4.5億美元，以取得該俱樂部的商品和隊服的經(jīng)營管理權(quán)，這次投資的數(shù)目之大是史無前例的。

　　就在今年夏天的歐洲杯足球賽開賽之前，耐克公司的“Total90III”足球鞋問世了，在設(shè)計這款充滿動感的時尚足球鞋時，耐克公司從利曼（LeMans）24小時公路汽車賽中汲取了靈感。耐克了解到，全世界有數(shù)以百萬的兒童會時常組織臨時的足球隊在街頭巷尾進(jìn)行比賽，于是公司專門為這些兒童研制出了“Total90”足球鞋。但是這種觀點并未打動足球?qū)＜�。阿迪達(dá)斯公司首席執(zhí)行官赫伯特。海納怒氣沖沖地指出：“耐克公司售出了許多‘Total90’街頭運動鞋，并且還把它歸入了（足球）這個類別。它們試圖把這種商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N生活方式�！焙＜{的觀點當(dāng)然沒有錯。耐克公司已經(jīng)把籃球鞋變?yōu)榱巳藗冊谫悎鐾庹宫F(xiàn)時尚潮流的方式，現(xiàn)在它又將“Total90”足球鞋變成了足球迷的時尚裝備。

　　我們從中能汲取哪些經(jīng)驗和教訓(xùn)呢？盡管讓其他公司為區(qū)分體育和時尚之間的傳統(tǒng)界限而勞神吧。通過把高端體育裝備中的技術(shù)和設(shè)計融入高檔時裝，并且構(gòu)筑廣泛的潛在顧客群，耐克已經(jīng)成功建立起了自己的企業(yè)王國。如果競爭對手為耐克的產(chǎn)品鬧心，耐克人當(dāng)然不會反對了——對他們來說，這就是“耐克”（Nike，希臘女神名，代表勝利）。