麥肯錫全球研究院今年6月發(fā)布的一項報告顯示，到2025年，中國中等收入人群將會達(dá)到5.2億人，其每年的總可支配收入為13.3萬億元人民幣。

　　龐大的中等收入人群為日益陷入價格戰(zhàn)、激烈市場競爭的傳統(tǒng)行業(yè)提供了無限的商機。 
 
　　但這些傳統(tǒng)行業(yè)的公司，怎樣才能擺脫激烈的市場競爭，找到核心競爭力，成為20％市場領(lǐng)袖中的一員？在近日舉行的“傳統(tǒng)行業(yè)進行高端化創(chuàng)新”論壇上顯示的趨勢是，越來越多的企業(yè)正在向奢侈品學(xué)習(xí)，在高端創(chuàng)新。

　　創(chuàng)新傳統(tǒng)品牌

　　消費者做出消費決定時，什么最重要？一項來自航空業(yè)的調(diào)查顯示，全世界的人們都會首先詢問機票的價格，其次便是品牌。在印度，有32％的人認(rèn)為，品牌是決定是否購買機票的重要因素，這一數(shù)字在中國是31％。

　　品牌的力量并非僅僅體現(xiàn)在航空業(yè)，在其他一些傳統(tǒng)行業(yè)，發(fā)掘品牌的價值，在原有品牌的基礎(chǔ)上增加創(chuàng)新的因素，也會使得企業(yè)獲得成功。

　　上海家化的“六神”花露水用其獨特定位獲得了市場的品牌。在沒有一個跨國公司進入這個市場的競爭的情況下，“六神”取得了領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位，市場份額超過60％，每年的銷售額超過5億元人民幣。在上海家化戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)柯毅看來，“六神”花露水成為市場領(lǐng)導(dǎo)者之后，為發(fā)展更多的產(chǎn)品提供了基礎(chǔ)。

　　“可以拿賺到的錢去支持其他地方的戰(zhàn)略布局，比如可以將這個品牌延展到‘六神’沐浴露，與跨國公司展開競爭�！�

　　這個思路用在上海家化的另一個品牌———“佰草集”的發(fā)展中，也是同樣的道理。先是尋找獨特的戰(zhàn)略定位，避開跨國公司已經(jīng)注意到或者已進入的領(lǐng)域，不與跨國公司做正面競爭，同樣能夠獲得市場機會。

　　傳遞奢侈理念

　　創(chuàng)新傳統(tǒng)品牌

　　遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是目的，如何使得傳統(tǒng)的行業(yè)獲得奢侈品行業(yè)的定價權(quán)？在人手一部手機的今天，數(shù)萬歐元的手機有沒有市場？諾基亞Vertu手機向奢侈品進軍取得了成功。

　　無論是功能設(shè)定、部件設(shè)計還是營銷策略、售后服務(wù)，Vertu都以奢侈品的做法來生產(chǎn)和銷售手機，“我們這個業(yè)務(wù)非常成功�！盫ertu全球市場總監(jiān)ChrisHarris說，人們正在將Vertu手機與勞力士手表相提并論。

　　“我也希望在未來的市場上面，當(dāng)人們談到奢華手機的時候，他們就能夠想到Vertu這樣一個品牌的手機，就像人們談到奢華手表的時候就想到勞力士手表一樣�！�

　　而如何能夠?qū)�傳統(tǒng)行業(yè)的“新奢侈品”的信息有效地傳遞出去，LVMH－法國嬌蘭中國區(qū)總經(jīng)理楊黛芬透露了嬌蘭的做法———BUZZ營銷策略。

　　這個策略首先是激發(fā)消費者的好奇心，其次是通過意見領(lǐng)袖的觀點，使得潛在消費者對品牌口口相傳，最終再進行產(chǎn)品宣傳，讓潛在消費者成為真實消費者。

　　細(xì)節(jié)保證創(chuàng)新

　　不難看出，在創(chuàng)新、創(chuàng)新，還是創(chuàng)新的呼聲中，品牌是保證創(chuàng)新的根本，人們必須考慮的是，如何維護品牌的基本要素。

　　漢莎航空大中國區(qū)董事總經(jīng)理馮楚倫認(rèn)為，信譽、領(lǐng)導(dǎo)能力、品質(zhì)、個性化的服務(wù)等等，都是進行創(chuàng)新的基本組成部分。

　　他介紹說，在具體的執(zhí)行層面，漢莎航空根據(jù)市場需求，在旅游包機、經(jīng)濟艙、頭等艙和商務(wù)艙的包艙服務(wù)等方面進行細(xì)分。2米長的床、奔馳車接送、專用的候機休息室……漢莎航空把這些“奢侈”的體驗從夢想變成現(xiàn)實。

　　馮楚倫強調(diào)，創(chuàng)新并不僅僅是“大事”，很小的方面也能體現(xiàn)創(chuàng)新。他舉例說，組織內(nèi)部是最能體現(xiàn)創(chuàng)新的地方。漢莎的員工每年為公司貢獻(xiàn)2000個不同的想法，這些想法不少涉及服務(wù)方面的問題，其中包括在不同的機場提供不同的語言的服務(wù)，請高級酒店的高級廚師在飛機上烹調(diào)以滿足高端商務(wù)客戶的需求等等。他自豪地說，在這個名為“思考項目”的活動中，員工每年能為公司節(jié)約1000萬美元的開支。

　　“我們在企業(yè)內(nèi)部必須非常有效率�！瘪T楚倫再三強調(diào)，并非所有的創(chuàng)新都是大的項目，如果員工有創(chuàng)新精神，管理人員愿意耐心傾聽員工的聲音，從點滴中進行創(chuàng)新，公司就能夠有效控制成本，獲得收益。

　　孫�。鹤叱鍪孢m區(qū)去創(chuàng)新

　　對于大部分的企業(yè)來說，重復(fù)用同樣的業(yè)務(wù)模式服務(wù)同樣的客戶，這是一種習(xí)慣性的動作，但科爾尼全球合伙人孫健卻建議，企業(yè)要創(chuàng)新———通過新的業(yè)務(wù)模式找到新的客戶。“放棄你的舒適區(qū)，然后才能創(chuàng)新�！�

　　來看看如何走出舒適區(qū)去創(chuàng)新，企業(yè)在這個過程中將面臨怎樣的挑戰(zhàn)。首先是產(chǎn)品生命周期的替代，如何在當(dāng)前產(chǎn)品與未來產(chǎn)品之間做一個決策。孫健認(rèn)為，這是一個戰(zhàn)略性的問題，在什么時候引入下一代的技術(shù)，怎樣協(xié)調(diào)好現(xiàn)有產(chǎn)品與未來產(chǎn)品的發(fā)展，這些方面做得是否到位，是衡量一個企業(yè)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。

　　其次是如何確定現(xiàn)有客戶和未來客戶的比例。當(dāng)公司開始服務(wù)高端市場時，如何滿足現(xiàn)有的中、低端市場的需求，如何讓兩個市場之間保持平衡，這些都是非常重要的問題。

　　第三個就是進入時間和風(fēng)險的預(yù)估。做領(lǐng)導(dǎo)者還是做跟隨者決定著企業(yè)將采取何種戰(zhàn)略。無疑，先進入者的風(fēng)險和回報同樣高，而后進入者的風(fēng)險則相對較小。孫健建議，要綜合企業(yè)的能力，包括企業(yè)的經(jīng)濟實力來決定。

　　第四是企業(yè)在哪個層面上創(chuàng)新。孫健認(rèn)為，高端創(chuàng)新應(yīng)該更多地從如何形成一個高壁壘的競爭優(yōu)勢的角度去思考。“不僅你能做到，而且還要做到讓競爭對手做不到，這是創(chuàng)新�！�

　　最后是在創(chuàng)新上的投資能力。事實上，一個企業(yè)在新的客戶、新的業(yè)務(wù)模式上多花一分錢，就意味著在現(xiàn)有的客戶、現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)方面少花一分錢。兩者之間如何平衡？孫健認(rèn)為，要結(jié)合企業(yè)的整體情況，用組合式的流程模型解決問題。