古奇品牌瀕臨滅絕的邊緣起死回生，應(yīng)歸功于品牌的控制、管理的技巧和格守原則的精神：獨(dú)特性和高質(zhì)量。 

    古奇這個(gè)意大利佛羅倫薩傳奇般的品牌，以生產(chǎn)昂貴的手提包和休閑鞋而聞名于世，而它一度也曾陷入低谷。20世紀(jì)50—60年代，由于杰奎琳·肯尼迪和伊麗莎白女王等名人都穿戴古奇的產(chǎn)品，使得該品牌名噪一時(shí)。到了70—80年代，由于管理不當(dāng)，古奇品牌失去了往日的輝煌，經(jīng)常出現(xiàn)在很多垃圾產(chǎn)品上，市面上甚至出現(xiàn)了“古奇”牌衛(wèi)生紙，盡管這種情況大多未經(jīng)公司的授權(quán)。經(jīng)歷了可能是有史以來的最大的拯救努力之后，古奇重新恢復(fù)了引領(lǐng)時(shí)尚和倍受尊重的地位�，F(xiàn)在，古奇仍然是時(shí)髦一族頂禮膜拜的身份的象征。

    1881年出生在佛羅倫薩的古齊奧·古奇離開了窮困的意大利，來到倫敦，在高級(jí)飯店薩沃伊飯店當(dāng)了一名電梯工。在酒店工作的上上下下的日子里，古奇親眼目睹了世紀(jì)更迭之際的上流社會(huì)生活狀況，而且漸漸地喜愛上了那種生活方式。古奇返回了家鄉(xiāng)佛羅倫薩，將掙到的英鎊兌換成一大卡車的意大利里拉，并于1921年開設(shè)了自己的皮件加工廠。 

    古奇以前店后廠的方式生產(chǎn)和銷售手提箱、手提包、馬具等產(chǎn)品。由于產(chǎn)品質(zhì)量過硬，商店的規(guī)模逐步擴(kuò)大。古奇覺得如果他的產(chǎn)品能夠樹立一種高檔消費(fèi)品的形象，也許公司從中受益。于是，他精心編造了所謂家族史，對(duì)外宣稱古奇家族從前就是專門為佛羅倫薩的王族生產(chǎn)專用馬鞍的。1937年，古奇在意大利中部的亞諾河畔開設(shè)了一家更大的加工廠。此時(shí)，古奇的產(chǎn)品已經(jīng)采用了統(tǒng)一的商標(biāo)，一個(gè)融合了馬、馬嚼子和馬蹬的圖案。一年后，古奇在羅馬開了一家商店，開始在城市的繁華地段推銷他的產(chǎn)品。 

    墨索里尼當(dāng)政后，意大利卷入了戰(zhàn)爭(zhēng)，皮革嚴(yán)重短缺，所以古奇開始在產(chǎn)品中使用大麻、亞麻、黃麻和竹子等材料。他讓自己的兒子們——阿爾多、瓦斯克、烏戈和魯?shù)婪虻取�—開始介人公司的經(jīng)營(yíng)。戰(zhàn)后，意大利風(fēng)格的時(shí)尚用品風(fēng)靡全球，因此誕生了一批古奇經(jīng)典產(chǎn)品，如竹子提把的皮包，著名的休閑鞋和領(lǐng)帶等，特別受到格利斯·凱利等明星的喜愛。 

    戰(zhàn)后，魯?shù)婪蛟诿滋m開了自己的商店。1953年，古齊奧去世1年后，魯?shù)婪蛴衷诼�哈頓開了另外一家新店。此間，公司將商標(biāo)更換為封閉的大寫G，配以紅綠色的鑲邊。選擇紅色和綠色是因?yàn)檫@兩個(gè)色彩剛好是意大利國(guó)旗上的主色調(diào)。公司刻意要突出意大利制造的品牌特色。噴氣機(jī)流行的60年代，古奇集團(tuán)擴(kuò)張的腳步從未停息，分店開設(shè)到了倫敦、棕櫚灘、巴黎、比佛利山、芝加哥、東京和香港等地。伊麗莎白·泰勒、瑪麗亞·卡拉斯、奧黛麗·赫本等名人先后加入了古奇的用戶行列。 

    70年代，古奇家族的內(nèi)訌演變?yōu)楣�開的爭(zhēng)斗，魯?shù)婪蚝桶�爾多互相�?zhēng)奪對(duì)生意的控制權(quán)。古奇品牌因疏于打理而開始走下坡路。很多有欠考慮的特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議和品牌拓展計(jì)劃將古奇推向大眾市場(chǎng)，甚至出現(xiàn)在了街邊小販的貨攤上�！� 

    接下來的3年中，毛里齊奧的主要精力全部放到了公司以外的事情上，索勒正好趁此機(jī)會(huì)將古奇美國(guó)分公司以及其他一些地方的業(yè)務(wù)逐步理順。

    那些糟糕的授權(quán)代理協(xié)議紛紛下馬，一直進(jìn)行著的反盜版行動(dòng)逐步升級(jí)。銷售額和利潤(rùn)的穩(wěn)步回升，主要得益于日本和環(huán)太平洋各國(guó)的銷售增長(zhǎng)，這些地區(qū)的新貴們對(duì)于歐洲的奢侈用品異常追捧。不僅是古奇的產(chǎn)品，其他品牌，如帕拉達(dá)、范思哲(Versace)、路易威登、Hermes等，都在亞洲淘金中盈利豐厚。 

    索勒當(dāng)時(shí)的成功雖然與其后來的成就無法相提并論，但對(duì)于那個(gè)時(shí)候正在尋求被低估的品牌進(jìn)行投資的市場(chǎng)人士來說，無疑具有極大的吸引力。1987年，老謀深算的阿拉伯人支持的Investcorp從阿多爾和他的家人手中收購(gòu)了古奇50％的股份：此后，這個(gè)受人尊重、財(cái)力雄厚的集團(tuán)，憑借實(shí)力和威望，為索勒鋪就了在品牌管理事業(yè)上的發(fā)達(dá)之路。  

    1993財(cái)政年度(截至1993年1月31日)，古奇集團(tuán)虧損3230萬美元，預(yù)計(jì)銷售額為1．986億美元。第二年，公司繼續(xù)虧損。債權(quán)人蜂擁而至，差點(diǎn)兒踏破了古奇的門檻：?jiǎn)T工的工資都被拖欠。索勒說：“毛里齊奧這個(gè)原本不錯(cuò)的家伙，一夜之間成了古奇噩夢(mèng)的始作俑者，使得古奇再度陷入了災(zāi)難。1993年，公司幾乎破產(chǎn)。Investcorp當(dāng)時(shí)差不多絕望了，但又苦于無計(jì)可施，他們不得不將毛里齊奧所持的古奇股份全額收購(gòu)……這當(dāng)然花費(fèi)了相當(dāng)數(shù)量的資金�！� 

    Investcorp下決心采取行動(dòng)，將尚未掌控的那部分古奇股份全部收購(gòu)過來，使其所持的古奇股份增加了一倍。毛里齊奧出售股份所得總計(jì)為1．5億美元.他把自己手中的籌碼全都賣掉了，一點(diǎn)也沒留下。他在米蘭、紐約和瑞士的圣莫里茨等地分別購(gòu)置了豪華的宅邸，另外還買了一艘黑色的游艇，命名為克利奧爾，整日乘坐游艇徜徉在地中海上。 

    隨著毛里齊奧的離去，Investcorp說服索勒離開紐約，到古奇集團(tuán)總部佛羅倫薩擔(dān)任公司的首席運(yùn)營(yíng)官。索勒說：“他們讓我前去就任……還對(duì)我說：你雖然是美國(guó)公民，但畢竟是意大利出生的。為什么不愿意回到祖國(guó)，看看能有什么發(fā)展呢?所以，我就來到了意大利，當(dāng)時(shí)的公司一塌糊涂。公司內(nèi)部紛爭(zhēng)迭起，但每個(gè)人好像來頭都不小。這些我都清楚，我非常了解這家公司，畢竟已經(jīng)在這里工作好多年了。因此我清楚地知道應(yīng)該怎么應(yīng)對(duì)這樣的局面”。 

    不久，索勒出任公司首席執(zhí)行官：福特，這位得克薩斯州的設(shè)計(jì)師，從1990年就在古奇集團(tuán)效力，現(xiàn)在擔(dān)任了公司的總設(shè)計(jì)師。福特對(duì)于古奇產(chǎn)品設(shè)計(jì)的大膽改革和創(chuàng)新，在古奇品牌的振興和未來定位方面發(fā)揮了巨大的作用。 

    古奇是世界上最著名的品牌之一，但是在1993年，它的銷售額才2億3千萬美元，虧損達(dá)2200萬美元之多。當(dāng)時(shí)公司以保守的女裝著稱，不提供成衣系列。后來，它被Investcor收購(gòu)，古奇的家族長(zhǎng)管的大權(quán)不復(fù)存在。多梅尼克·德索爾被留任管理業(yè)務(wù)，托馬斯·福特被升為首席設(shè)計(jì)師。為了徹底扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)面貌，必須進(jìn)行全面的變革。多梅尼克堅(jiān)持把古奇定位為一個(gè)品牌而不是零售商，盡管對(duì)待不同的意見者他有時(shí)會(huì)大發(fā)脾氣，但是，這的確是品牌得以振興的關(guān)鍵所在。公司開始增加提供包括色彩和成衣產(chǎn)品系列的種類，古奇還舉辦了成衣展。福特設(shè)計(jì)的20世紀(jì)60年代的復(fù)古款式深受人們的喜愛，到1995年公司的銷售額達(dá)到5億美元，利潤(rùn)為850萬美元。 

    古奇的銷售一直掌握在三類不同的實(shí)體手中，包括：古奇直營(yíng)的商店，特許經(jīng)營(yíng)的專賣店，百貨公司女裝部和免稅商場(chǎng)。但是，古奇為了建立強(qiáng)勢(shì)的品牌，公司花費(fèi)了2億美元收回特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，對(duì)舊的商店進(jìn)行重新裝修，使之煥然一新，并且開設(shè)直營(yíng)店。這樣，公司更好地掌控了市場(chǎng)和品牌的統(tǒng)一性。古奇現(xiàn)在已成為世界上最受尊敬的品牌之一。

    奢侈或時(shí)髦的品牌，特別是某些具有身份和地位象征意義的知名品牌，如古奇、香奈爾、路易威登等，完全可能促使人們花費(fèi)驚人的錢財(cái)購(gòu)買其實(shí)他們根本不需要的物品。但是，品牌的這種神奇效力運(yùn)用起來必須格外小心。一個(gè)好的品牌一旦開始走下坡路，跌落的速度和力度都將是驚人的，而要想力挽狂瀾幾乎是不可能的事情。 

    多米尼戈·索勒這位畢業(yè)于哈佛大學(xué)的意大利律師，連同另外一位出生在得克薩斯州的時(shí)裝設(shè)計(jì)師湯姆·福特一起拯救了古奇品牌。他承認(rèn)：“這的確很難。你必須非常冷靜�！� 

    “我們擁有的是一個(gè)非常與眾不同的品牌。我們要把自己看成這個(gè)品牌的管理者，這一點(diǎn)非常重要。我們必須仔細(xì)琢磨這個(gè)品牌。零售商的職責(zé)在于盡可能多地推銷，我們當(dāng)然希望能盡量地多售出產(chǎn)品，可是兩者的區(qū)別在于……我們的出發(fā)點(diǎn)是如何才能拓展和增強(qiáng)品牌的實(shí)力�！�  

    作為古奇集團(tuán)首席執(zhí)行官和古奇品牌復(fù)蘇工程的總設(shè)計(jì)師，多米尼戈·索勒的故事堪稱通過有效監(jiān)管和控制加強(qiáng)品牌管理的典型案例。這也是任何行業(yè)中品牌管理獲得成功的關(guān)鍵，絕對(duì)不僅限于出售1000美元一只手提包的行業(yè)。 然而，古奇的經(jīng)歷還說明了很多其他問題。這個(gè)故事如此地蕩氣回腸和富有戲劇性，如果朱塞佩·威爾蒂健在的話，一定會(huì)買下專利，將這個(gè)故事進(jìn)行改編，并搬上意大利米蘭斯卡拉歌劇院的舞臺(tái)。

    這個(gè)曾經(jīng)輝煌過的偉大品牌，由于過度開發(fā)、過多的授權(quán)經(jīng)營(yíng)加上缺乏有效的質(zhì)量監(jiān)控，竟然被用在了球帽或廉價(jià)的健身服上。面對(duì)危機(jī)，索勒采取了任何追求高利潤(rùn)和高品味的品牌都適用的基本措施。他稱之為追求“獨(dú)樹一幟”的管理方式，不僅強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的4P管理：產(chǎn)品(product)、價(jià)格(price)、促銷(promoti9n)和渠道(placement)，而且又增添了新的4P管理內(nèi)容：公共關(guān)系(public relations)、產(chǎn)品質(zhì)量(production quality)、定位(positioning)和理念(perceptions)。用索勒的話說： 

    “獨(dú)樹一幟才能創(chuàng)造利潤(rùn)。單純的銷售是毫無意義的。如果我想多賣出自己的產(chǎn)品，方法很簡(jiǎn)單。我們每天都會(huì)收到成百上千的申請(qǐng)，要求代理銷售古奇的產(chǎn)品。只用一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，我就可以批準(zhǔn)新開2000家古奇專賣店，明年的銷售額就會(huì)翻番。然而，我的利潤(rùn)并沒有實(shí)質(zhì)性的增長(zhǎng)�？纯茨切┱嬲�懂得獨(dú)樹一幟的含義的杰出品牌，如路易咸登、香奈爾以及帕拉達(dá)(Prada)等，使它們能夠與眾不同、出奇制勝的法寶就是風(fēng)格的統(tǒng)一——穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計(jì)品味，還有定價(jià)的協(xié)調(diào)一致�！� 

    索勒從1980年起一直與古奇同舟共濟(jì)，一起走過了那段艱難的歲月。6年前，索勒接管古奇管理大權(quán)的時(shí)候，上述思想就是他的做事原則。“我是個(gè)臨危受命的人。我很清楚該怎么做，我的很多時(shí)間都花費(fèi)在與湯姆商談上。我們無休止地談?wù)撝�各種各樣的事情……此后的實(shí)施階段就可以進(jìn)行得很快了�！�  

    首先要將公司實(shí)際上已經(jīng)停止運(yùn)作的業(yè)務(wù)恢復(fù)起來。此外，就是重新形成、重新定位并恢復(fù)公司對(duì)品牌的控制權(quán)。方式有：

    *借助精美、都市化風(fēng)格的時(shí)裝，恢復(fù)在時(shí)尚界的地位；

    *取締將古奇用于贗品的所有授權(quán)經(jīng)銷協(xié)議；

    *將生產(chǎn)嚴(yán)格限制在意大利的托斯卡納完成，以保證產(chǎn)品的純正和高品質(zhì)；

    *為現(xiàn)有商品重新定價(jià)，以降價(jià)為主，旨在提高競(jìng)爭(zhēng)力； 

    *回購(gòu)零售伙伴手中的古奇現(xiàn)貨，關(guān)閉一些選擇不當(dāng)?shù)拇�銷網(wǎng)點(diǎn)；

    *在全球范圍內(nèi)，對(duì)古奇的自營(yíng)專賣店進(jìn)行擴(kuò)建、升級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)整；

    *在威望較高、能引領(lǐng)思想潮流的媒體上，加大宣傳古奇品牌的力度。

    在推行了以上措施之后，索勒和福特成功地將混亂之中的古奇，重新帶上了有序經(jīng)營(yíng)的軌道。古奇又成了國(guó)際化奢侈品的象征，再度躋身于路易威登、帕拉達(dá)以及Hermes等少數(shù)優(yōu)秀品牌才能參與的精品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中。過去10年，古奇的銷售額大幅攀升，估計(jì)2001年度可達(dá)20億美元。1999年，公司分別在紐約和阿姆斯特丹上市的股票價(jià)格上漲了2倍，2000年雖然有所回落，但在2000年夏季即將結(jié)束時(shí)再度上揚(yáng)。 

    現(xiàn)在，古奇集團(tuán)為全球排名第三的大型奢侈品生產(chǎn)商。近期，集團(tuán)收購(gòu)了頗具價(jià)值的伊夫·圣·羅蘭(Yves Saint Laurent)、瑟喬·倫斯(Sergio Rossi)、伯瓊(Boucheron)等知名品牌。此外，索勒計(jì)劃為古奇增添更多的權(quán)威品牌，而且為此類收購(gòu)逐步積累了雄厚的資金。  

    索勒介紹說：“我從來不管設(shè)計(jì)方面的事情。我6歲之后就再也沒設(shè)計(jì)過什么東西。湯姆和我在一起也探討古奇產(chǎn)品，例如每個(gè)季節(jié)應(yīng)該推出什么樣子的手提包……但公司的管理模式總的來講非常自由，我們希望避免那些大公司里的官僚主義壁壘�！� 

    1994年初，由于重塑古奇品牌的預(yù)算非常有限，福特和索勒都認(rèn)為，不可能開展大規(guī)模的廣告攻勢(shì)。所以，兩人不約而同地想到了利用風(fēng)險(xiǎn)較大的公關(guān)手段，讓古奇盡可能多地出現(xiàn)在宣傳米蘭服裝節(jié)的各大時(shí)尚刊物上。如果失敗了，就算是孤注一擲了�？梢�是成功了呢? 

    福特憑借自己對(duì)時(shí)尚和潮流的感覺，以及對(duì)報(bào)道時(shí)尚節(jié)目的記者和攝影師的觀點(diǎn)的揣摩，設(shè)計(jì)了一套1995—1996年度秋冬男女時(shí)裝系列，取得了巨大的成功，引發(fā)了如潮的文章和圖片報(bào)道。 

    一夜之間，古奇又火起來了!可并沒有花費(fèi)巨額的廣告費(fèi)用。索勒充分把握機(jī)會(huì)，迅速打擊盜版古奇產(chǎn)品和大量粗制濫造的贗品。索勒將公司重組后，改名為古奇集團(tuán)公司。Investcorp在阿姆斯特丹證券交易所出售了所持古奇股票中的48．2％，其所持有的剩余股份此后也陸續(xù)售出，均獲得了可觀的收益：索勒主事的第一年，古奇多少年來首次扭虧為盈，小幅盈利1740萬美元，銷售額達(dá)到2．636億美元，較上年增長(zhǎng)了30％。 

    不久，追趕時(shí)髦的顧客開始光臨古奇商店，喜歡上了福特設(shè)計(jì)的服裝：消費(fèi)時(shí)裝之余，他們還會(huì)順便看一看古奇的傳統(tǒng)產(chǎn)品——皮包和皮鞋。振興這些傳統(tǒng)產(chǎn)品，就成了接下來索勒面臨的最大挑戰(zhàn)。在此過程中，索勒對(duì)于古奇品牌以及對(duì)古奇產(chǎn)品特有的高品質(zhì)，形成了自己非常深刻的認(rèn)識(shí)。 

    商業(yè)刊物上發(fā)表過很多關(guān)于質(zhì)量管理的文章，例如全面質(zhì)量管理(TQM)，質(zhì)量功能開發(fā)(QFD)等。這些理論對(duì)企業(yè)管理的實(shí)踐產(chǎn)生了多種多樣的影響。達(dá)特茅斯大學(xué)的凱勒教授說過，在為創(chuàng)立品牌而設(shè)計(jì)的營(yíng)銷戰(zhàn)略中，“感知質(zhì)量’’的概念非常重。  

    “大家擔(dān)心我會(huì)把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國(guó)或者馬里的廷巴克圖，但我要告訴你們：不會(huì)的!這個(gè)問題絕對(duì)沒有那么簡(jiǎn)單，這會(huì)毀了我們的品牌的：索勒的這番話充分說明他堅(jiān)信古奇品牌與意大利原產(chǎn)以及意大利工匠的手藝給人們的信賴感之間具有內(nèi)在聯(lián)系。換句話說意大利手工制造的產(chǎn)品就意味著高品質(zhì)：索勒認(rèn)為，如果損害了品牌的這部分特質(zhì)的話，短期內(nèi)可能會(huì)創(chuàng)造一定的利潤(rùn)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，純屬愚蠢的行為。 

    索勒說：“之所以古奇所有的皮革產(chǎn)品都在托斯卡納生產(chǎn)，所有成品服飾都要在意大利加工，而沒有搬到香港或其他地方，不是因?yàn)槟抢锏娜瞬缓�。事�?shí)上，香港人不僅很友善，而且非常吃苦耐勞。我們之所以不這樣做，主要是因?yàn)椴幌Ｍ�我們的品牌失去那種與意大利之間的特有淵源，失去它作為奢侈用品的潛在身價(jià)。事實(shí)就是這樣。托斯卡納歷來是高檔皮革制品的加工生產(chǎn)地，那里的人們對(duì)此非常在行。很多古奇的客戶都是因?yàn)椤�意大利制造’的字樣而�?gòu)買我們的產(chǎn)品，否則，我相信他們不一定會(huì)感興趣�！� 

    索勒介紹說，對(duì)古奇品牌的管理雖然憑借了很多直覺因素，但同時(shí)也采取了一些實(shí)驗(yàn)性的方式，例如客戶調(diào)研。調(diào)研結(jié)果顯示了該品牌的兩大主要實(shí)力所在。首先是古奇的款式。其次是：“古奇的個(gè)性。 

    這正是人們希望從知名品牌中得到的。我們的客戶中，大概60％————70％的人相信我們的產(chǎn)品比同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)量要高�，F(xiàn)在，我也相信這一點(diǎn)。這個(gè)結(jié)論本身正確與否并不重要，最終起決定性作用的是人們的感覺和認(rèn)知……我們?yōu)榱四鼙ＷC產(chǎn)品的高品質(zhì)，的確下了不少的功夫。千萬別誤解我。市面上的確有這樣的品牌，它們并不十分強(qiáng)調(diào)品質(zhì)。我不是說這些品牌的產(chǎn)品不好，我敢說它們的質(zhì)量應(yīng)該也還可以。但在顧客的心目中，他們選擇那些品牌時(shí)主要看重那些牌子的產(chǎn)品非常時(shí)髦，品質(zhì)是次要的考慮因素。我們通過市場(chǎng)調(diào)研了解自己的品牌的同時(shí)，也在研究和了解其他的品牌。古奇的情況不大一樣，我們必須在時(shí)髦和品質(zhì)之間求得完美的平衡才行。  

    “顧客購(gòu)買古奇大多出于這樣兩個(gè)原因：設(shè)計(jì)款式，以及他們非常相信我們的產(chǎn)品品質(zhì)高于其他商家……我們并不是因?yàn)閲?yán)于自律，而對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求苛刻。實(shí)際上我們別無選擇，因?yàn)轭櫩蛯?duì)我們的品牌和產(chǎn)品抱有如此的希望，我們必須滿足他們。這才是我們的本色。古奇歷來都是以出產(chǎn)好皮件而聞名的。這就是市場(chǎng)和顧客對(duì)我們的期望�！� 

    為了保持傳統(tǒng)托斯卡納手工制品的水平，索勒提高了那些工匠們的工資。索勒?qǐng)?jiān)持與那些為古奇品牌生產(chǎn)了最好的產(chǎn)品、對(duì)品牌最忠誠(chéng)的工匠保持長(zhǎng)期合作，并為他們提供貸款，幫助他們改善工廠的生產(chǎn)環(huán)境。1993年，古奇集團(tuán)總共生產(chǎn)了2．5萬個(gè)手提包。4年后，年產(chǎn)量提升至200萬個(gè)。產(chǎn)量大幅提高的同時(shí)，各地專賣店也吸引了越來越多的顧客。這一切都要?dú)w功于福特的時(shí)裝設(shè)計(jì)天才。公司收益大幅增加后，就有條件開始考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題了。索勒通過為古奇產(chǎn)品重新定價(jià)的方式擴(kuò)大了業(yè)務(wù)量。例如一款中等大小、竹子提把的皮包，價(jià)格從1300美元下調(diào)至1190美元。

    1995年，公司銷售額猛增，幾乎翻了一番，達(dá)5億美元，凈收益增幅超過3倍，為8140萬美元。第二年，銷售額繼續(xù)增長(zhǎng)了67％，達(dá)8．81億美元,凈利潤(rùn)增加了一倍多，為1．68億美元。 

    隨著公司收益的不斷增長(zhǎng)，足智多謀的索勒著手鞏固由福特的優(yōu)秀設(shè)計(jì)為古奇搶占到的休閑鞋市場(chǎng)。透過精心選擇和設(shè)計(jì)的溝通渠道，公司分幾個(gè)步驟更新和統(tǒng)一了古奇品牌的對(duì)外宣傳和發(fā)布。 

    成功的關(guān)鍵都在于：重新控制和監(jiān)管特許經(jīng)營(yíng)權(quán)發(fā)放、生產(chǎn)和分銷等重要環(huán)節(jié)。索勒說：“這才是奢侈商品品牌經(jīng)營(yíng)之道……至少我們覺得應(yīng)該這樣做” 

    根據(jù)英國(guó)國(guó)際品牌咨詢公司2000年度世界最值錢的品牌排行榜，古奇目前排名第44位，估價(jià)52億美元。展望未來，索勒為古奇規(guī)劃的藍(lán)圖是成為全球僅次于LVMH和瑞士力豐集團(tuán)(Richemont)之后的第三大奢侈產(chǎn)品集團(tuán)：這一行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)是市場(chǎng)越來越細(xì)化�！肮�司現(xiàn)在有很多人每日每夜、全心全意地管理……我不像從前那樣花費(fèi)很多的時(shí)間參與日常事務(wù)的操作了�！� 

    但是品牌管理的責(zé)任仍需要團(tuán)隊(duì)來承擔(dān)。古奇集團(tuán)沒有設(shè)立專門的品牌管理部。沒有設(shè)專人負(fù)責(zé)品牌經(jīng)營(yíng)和維護(hù)，是因?yàn)檫@應(yīng)該是公司每個(gè)人的職責(zé)：理解品牌的獨(dú)到之處是最最重要的。據(jù)索勒說：“公司每個(gè)人的邏輯思維是一致的。大家都明白應(yīng)該怎樣提升品牌的形象……例如，如果公司出于品牌成長(zhǎng)的需要，打算關(guān)閉夏威夷的免稅商店的話，那么公司上下都能充分理解和認(rèn)同這個(gè)決策�！�