面對(duì)WTO的沖擊，我國(guó)企業(yè)迎接WTO有十大人才對(duì)策。

    第一對(duì)策：轉(zhuǎn)變觀念、調(diào)整心態(tài)，勇敢地直面WTO的挑戰(zhàn)。中國(guó)入關(guān)已成事實(shí)，想躲避是躲避不了的，我們唯一能做的是盡快地認(rèn)同這個(gè)現(xiàn)實(shí)，爭(zhēng)取在與WTO逐漸接軌的這五年時(shí)間內(nèi)，盡快地調(diào)整整個(gè)企業(yè)內(nèi)員工的心態(tài)，幫助員工轉(zhuǎn)變思想觀念，考慮問(wèn)題能樹立起全球的觀念，敢于直面全球經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，這樣我們才有可能變被動(dòng)為主動(dòng)，才有可能在全球經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。具體地說(shuō)，作為一個(gè)企業(yè)，在我國(guó)加入了WTO的今天，應(yīng)當(dāng)明確WTO給本行業(yè)到底帶來(lái)了哪些機(jī)遇？哪些挑戰(zhàn)？WTO的基本規(guī)則到底是哪些？哪些規(guī)則是企業(yè)內(nèi)的所有員工都必須掌握的？哪些規(guī)則是企業(yè)內(nèi)的高層必須掌握的？還要進(jìn)一步地去分析本企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)在哪里？劣勢(shì)在哪里？別人可以走進(jìn)來(lái)，我們同樣也可以走出去，我們走出去同樣也享受別的國(guó)家的"國(guó)民待遇"。另外，面臨形勢(shì)的急劇變化，我們還應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)一些心理修煉、心態(tài)調(diào)整的操作方法，不至于被劇烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力所壓跨。

    第二對(duì)策：要把人力資源管理放到一個(gè)戰(zhàn)略地位上，高度地重視。中國(guó)在加入WTO后，我國(guó)企業(yè)面臨的最大問(wèn)題將是管理，這一弊端在中國(guó)入世后會(huì)暴露無(wú)遺。其中人力資源的管理尤其是我們所急需，所欠缺�，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理應(yīng)當(dāng)從總經(jīng)理開(kāi)始抓起，企業(yè)內(nèi)的總經(jīng)理是第一人力資源經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理首先必須成為人力資源的經(jīng)理�，F(xiàn)在很多企業(yè)都在提"以人為本"，這不應(yīng)當(dāng)僅僅停留在口頭上，更應(yīng)當(dāng)落實(shí)到行動(dòng)上。我國(guó)企業(yè)不重視人力資源管理在入世后將必死無(wú)疑。人力資本是當(dāng)代社會(huì)的最大資本，重視培訓(xùn)的投入，將是提高這一資本的唯一有效的方法。

    第三對(duì)策：盡快引入規(guī)范化的人力資源管理模式。對(duì)企業(yè)內(nèi)人力資源工作的重視首先要從引入規(guī)范化的人力資源管理工作開(kāi)始做起。規(guī)范化的人力資源管理工作要達(dá)到的主要效用就是要把現(xiàn)有的人力資源和物力資源、資金資源進(jìn)行有效的組合，讓企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的資源都能充分發(fā)揮出自己應(yīng)當(dāng)有的功效。WTO的核心在于引入與國(guó)際相接軌的市場(chǎng)規(guī)則，這同樣包括要引入與國(guó)際市場(chǎng)相接軌的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方法。企業(yè)只有在建立好規(guī)范化的人力資源管理制度之后，才可以把主要精力投入到人力資源的開(kāi)發(fā)上。否則規(guī)范化的制度還沒(méi)有建立現(xiàn)有人員的作用還沒(méi)有有效地發(fā)揮出來(lái)，企業(yè)內(nèi)忙的忙，閑的閑，這時(shí)談人力資源開(kāi)發(fā)還為時(shí)過(guò)早了一點(diǎn)。抓好企業(yè)內(nèi)的人力資源工作也是要分成步驟的，起碼要分兩步走，而不可能一步走。

    第四對(duì)策：準(zhǔn)確地進(jìn)行職位分析，精簡(jiǎn)人員，提高效率。我國(guó)現(xiàn)有的企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)內(nèi)到目前為止人浮于事的現(xiàn)象還是很嚴(yán)重的。人浮于事不但增加了許多人力成本，而且還會(huì)無(wú)事生非。要避免人浮于事必須首先進(jìn)行科學(xué)的崗位設(shè)置，然后進(jìn)行規(guī)范的職位分析與描述，使每一個(gè)人都能明確自己的工作職責(zé)到底是什么。在這樣的基礎(chǔ)之上進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革、人員精簡(jiǎn)就有了科學(xué)的依據(jù)。我們要在這五年內(nèi)，在企業(yè)的生存壓力還不是很大的時(shí)候做好裁員工作，這樣工作的效率才會(huì)上去，重要崗位要增加薪酬資金才會(huì)有來(lái)源。

    第五對(duì)策：拉開(kāi)薪酬差距，主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)。加入WTO之后高級(jí)管理人員、高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬會(huì)大幅度地上升，我們認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)之后，對(duì)于本企業(yè)內(nèi)有可能成為獵頭對(duì)象的高級(jí)職位的人員主動(dòng)地把他們的薪酬先上去一些，然后不斷地加上去，這樣我們的留人工作也許會(huì)主動(dòng)一些，否則就會(huì)被動(dòng)。與其被動(dòng)，不如主動(dòng)。當(dāng)然，與此同時(shí)，低層次勞動(dòng)力的價(jià)格會(huì)下降，這尤其在效益比較好的國(guó)有企業(yè)內(nèi)是最明顯的了。目前，在效益比較可以的國(guó)有企事業(yè)單位內(nèi)普遍存在的現(xiàn)象就是中高層次人才勞動(dòng)力的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)上的平均薪酬標(biāo)準(zhǔn)；低層次的勞動(dòng)力的價(jià)格卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)工作不盡快地做，我們今后在留人方面就會(huì)顯得很被動(dòng)。要拉開(kāi)單位內(nèi)部的薪酬差距，不是憑腦袋，憑想象，而是要根據(jù)專業(yè)性薪酬調(diào)查公司的薪酬調(diào)查的結(jié)果。有些同志想不開(kāi)，覺(jué)得普通工人現(xiàn)在的工資水準(zhǔn)已經(jīng)比專業(yè)技術(shù)人員、管理人員低了，這種差距還要進(jìn)一步拉大，有點(diǎn)不合情理。雖然不合情理但卻合乎市場(chǎng)規(guī)則。入關(guān)后，我們還要更加合乎全球市場(chǎng)的貿(mào)易規(guī)則吶！這在觀念上首先要轉(zhuǎn)變的。人才勞動(dòng)力也是一種商品嘛。商品就是要根據(jù)市場(chǎng)的供需規(guī)律來(lái)決定其市場(chǎng)的價(jià)格的。

    第六對(duì)策：規(guī)范用工制度，尋求法律保護(hù)。目前我國(guó)還有不少的企業(yè)存在著用工不規(guī)范、不簽定勞動(dòng)合同的現(xiàn)象。用勞動(dòng)合同來(lái)保護(hù)企業(yè)的利益是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。尤其是競(jìng)業(yè)避止，這是企業(yè)用工的基礎(chǔ)。任何一個(gè)企業(yè)都不會(huì)愿意為自己培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。競(jìng)業(yè)避止的內(nèi)容包括，員工在單位工作期間不得在競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)兼職或任職，不得自行組建公司與單位競(jìng)爭(zhēng)；在離開(kāi)原單位一定期限內(nèi)，未經(jīng)原單位同意，不得從事同原單位業(yè)務(wù)有競(jìng)爭(zhēng)性的業(yè)務(wù)，不得接受原單位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聘用，不為原單位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供咨詢性、服務(wù)性服務(wù)，不聘用原單位的其他員工為自己工作，也不唆使原單位的任何其他員工接受外界聘用。因此，競(jìng)業(yè)避止實(shí)際上是包括在原單位期間的避止和從原單位離職后的避止。當(dāng)然，我國(guó)目前有關(guān)競(jìng)業(yè)避止方面的法律條文還比較缺乏，但也并不是完全無(wú)法可依，相應(yīng)的一些條款還是有的。

    對(duì)策七：為員工設(shè)計(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的福利計(jì)劃。目前國(guó)有企業(yè)在改革中正在將收入貨幣化，但外商投資企業(yè)尤其是歐美獨(dú)資企業(yè)卻正在進(jìn)行"為員工設(shè)立長(zhǎng)遠(yuǎn)的福利計(jì)劃"的改革，他們往往除了政府規(guī)定的必須為員工上繳的養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金、工傷保險(xiǎn)之外，往往還通過(guò)商業(yè)保險(xiǎn)的手段為員工單獨(dú)辦理個(gè)人養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)，解決員工的后顧之憂，有些企業(yè)對(duì)于中層以上的管理人員和技術(shù)骨干人員還為他們辦理住房貸款，甚至給給予住房津貼，幫助員工買房子。當(dāng)然這一切都必須和企業(yè)簽定條約，如果員工違約那么就要賠償或長(zhǎng)遠(yuǎn)福利自動(dòng)取消。采用長(zhǎng)遠(yuǎn)福利的方法對(duì)在一定時(shí)間內(nèi)留住骨干員工是有好處的。目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的老板往往只重視薪酬，而不重視福利，許多企業(yè)由于各種原因往往連國(guó)家所要求的"三金"、"四金"都沒(méi)有辦，更談不上長(zhǎng)遠(yuǎn)的福利計(jì)劃。當(dāng)然，如果有期權(quán)股份計(jì)劃等方面的政策作為補(bǔ)充，也能起到較長(zhǎng)遠(yuǎn)地留住員工的目點(diǎn)。

    對(duì)策八：盡快實(shí)施與員工分享利潤(rùn)計(jì)劃。國(guó)內(nèi)企業(yè)要留人單靠薪酬上與國(guó)外公司競(jìng)爭(zhēng)是不可能贏的。在美國(guó)聘請(qǐng)一個(gè)打字員的價(jià)格在中國(guó)足可以聘請(qǐng)二三個(gè)教授了，我們的財(cái)力不可能那么雄厚，沒(méi)辦法與別國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的；但是我們可以采用一些靈活的方式。比如與員工共享利潤(rùn)，讓員工有當(dāng)主人的感覺(jué)等等都是我們可以做的。英國(guó)是第一個(gè)進(jìn)行共享利潤(rùn)理論實(shí)驗(yàn)的國(guó)家，英國(guó)方案基本內(nèi)容是：雇主不再將雇員的原固定工資全部支付給雇員，而是將雇員工資的三分之二確定為固定工資，其余三分之一的工資則同該企業(yè)的利潤(rùn)掛起鉤來(lái)，由企業(yè)利潤(rùn)的多少來(lái)確定。其具體實(shí)施方案有多種，但為常見(jiàn)的是：雇主將雇員收入的一定比例取出建立一個(gè)信托股份基金，并規(guī)定在一定時(shí)期內(nèi)不得出售，在這期間內(nèi)，由職工持其股份，獲得與公司一致的利潤(rùn)。

    對(duì)策九：實(shí)施骨干員工持股計(jì)劃，努力留住骨干員工。對(duì)于哪些支撐企業(yè)的骨干員工，我們?cè)谟盟�的今天的時(shí)候，同樣要為他的明天考慮。就象你在為別人打工的時(shí)候要想到自己的明天會(huì)怎樣一樣，在為你工作的人他同樣會(huì)想到自己的明天會(huì)怎樣。對(duì)于那些支撐企業(yè)的骨干力量，當(dāng)老板的，尤其是私營(yíng)企業(yè)主，一要開(kāi)明一點(diǎn)，要有一點(diǎn)遠(yuǎn)見(jiàn)。不要希望別人安安心心為你打工一輩子，老了后什么也得不到。私營(yíng)企業(yè)的股份化是勢(shì)在必行的。不是你愿意不愿意，而是你的企業(yè)要生存下去就必須要這么做。對(duì)于骨干員工持股有許多的方法：一是增值股本切塊獎(jiǎng)勵(lì)；二是認(rèn)購(gòu)股份打折贈(zèng)送；三是現(xiàn)金購(gòu)股（含債轉(zhuǎn)股等）；四是定價(jià)購(gòu)股分期付款等，至于你的企業(yè)采用哪一種方法要具體進(jìn)行探討。國(guó)際跨國(guó)大公司一般采用期權(quán)股份的方法留人。期權(quán)股份與骨干員工持股計(jì)劃是有區(qū)別的。期權(quán)股份關(guān)鍵在于一個(gè)"期"字，是需要讓員工經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的"期望"之后才能得到的，并且在得到后必須在一定的時(shí)間段內(nèi)拋掉，超過(guò)一定的時(shí)間段不拋售股票，將是過(guò)期作廢。骨干員工持股應(yīng)當(dāng)是終生有效的協(xié)議。期權(quán)股份一般適合于已經(jīng)上市了的股份公司，骨干員工持股一般適合未上市的中小型企業(yè)。

    對(duì)策十：為員工創(chuàng)造沒(méi)有"天花板"的、無(wú)限的事業(yè)發(fā)展空間。分析入關(guān)后的形勢(shì)，我認(rèn)為我們國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)際跨國(guó)公司爭(zhēng)奪人才的最大優(yōu)勢(shì)在于國(guó)內(nèi)的企業(yè)有可能會(huì)員工提供一個(gè)沒(méi)有"天花板"的事業(yè)舞臺(tái)，這一點(diǎn)國(guó)際跨國(guó)公司是很難做到的。據(jù)調(diào)查目前在外企中中方員工渴望晉升，但其晉升的機(jī)會(huì)非常有限。78．4％的外企人希望得到晉升機(jī)會(huì)，但有良好晉升機(jī)會(huì)的人僅有7．2％；21．6％的人根本就沒(méi)有任何晉升機(jī)會(huì)。這種在外企晉升中"天花板"現(xiàn)象的存在主要是由于深層次的語(yǔ)言障礙所引起的價(jià)值觀念的認(rèn)同問(wèn)題，不是一下子能解決得了的。在國(guó)內(nèi)企業(yè)工作就不會(huì)有這個(gè)問(wèn)題，一個(gè)員工在企業(yè)內(nèi)做得好的話，只要其能力適合，一直可能做到公司的總裁也很正常，比如聯(lián)想集團(tuán)公司楊元慶等就是很好的例子。沒(méi)有哪家洋老板會(huì)為中國(guó)白領(lǐng)提供一個(gè)成為企業(yè)家的機(jī)會(huì)，他們最多只能做到吳士宏在微軟時(shí)的位置就已經(jīng)很不錯(cuò)了。當(dāng)然，要為骨干的員工提供一個(gè)沒(méi)有天花板的事業(yè)舞臺(tái)是必須建立在讓骨干員工持股的基礎(chǔ)之上的。