3M是誰？

　　一家有上百年歷史，但卻一直以創(chuàng)新而聞名的公司，全世界有超過50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產(chǎn)品。

　　3M平均每2天開發(fā)3個新產(chǎn)品，并且對現(xiàn)有產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代。3M在華50％的銷售額來自于過去4年開發(fā)出的新品，10%的銷售額來自于過去1年開發(fā)出的新品。

　　在余俊雄看來，3M的創(chuàng)新并不局限于有形產(chǎn)品，而是融入到了商業(yè)模式、管理模式之中。

　　創(chuàng)新無處不在，或許這就是3M。

　　預(yù)測的勝利

　　主持人：創(chuàng)新在3M發(fā)揮了重要作用。3M“多變”的形象，“善變”的產(chǎn)品背后，真正的戰(zhàn)略是什么？3M究竟是沿著怎樣的軌跡在創(chuàng)新發(fā)展？

　　余俊雄：我們不妨以3M在中國本土的發(fā)展路徑為例剖析一下。上世紀(jì)90年代初，3M在做什么？當(dāng)時中國正在推進(jìn)改革開放，我們就想，連電話都打不通怎么開放？那時候裝一部電話需要幾千塊錢，但老百姓的工資通常只有幾十塊錢。我們就認(rèn)定國家一定要首當(dāng)其沖發(fā)展通訊，所以3M很早就開始投資通訊領(lǐng)域，后來通訊業(yè)大發(fā)展，3M拔得頭籌，當(dāng)時很多人都排隊買我們的東西。

　　電話通了，接著肯定要發(fā)展運輸，我們認(rèn)定國家一定要建公路，建公路一定用得著制作道路標(biāo)識的反光材料，于是我們再次率先行動，結(jié)果我們的領(lǐng)先優(yōu)勢一直延續(xù)到現(xiàn)在——盡管3M的反光材料比較貴，但市場份額最多。

　　有了路就會有車，我們強(qiáng)大的汽車工業(yè)產(chǎn)品市場就是在那個時候發(fā)展起來的。

　　后來我們又意識到2008年奧運會肯定會帶動機(jī)場和港口的發(fā)展，于是2004年做了相應(yīng)部署，現(xiàn)在我們的相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展得也很好。

　　主持人：事實上，3M的創(chuàng)新已經(jīng)不僅僅停留在產(chǎn)品研發(fā)本身，而是融入到商業(yè)過程的重塑，以及一個全新市場的建立之中了。

　　余俊雄：的確，3M的創(chuàng)新不僅僅是新品的研發(fā)，更重要的是用更好的方法，把事情做得更好。

　　比如我們的報事帖TM便條紙。它的價值不是一種簡單的產(chǎn)品創(chuàng)新，而是一個營銷方式的創(chuàng)新。現(xiàn)在講來你會覺得那樣的方式已經(jīng)司空見慣，但在上世紀(jì)80年代卻是一種重要的創(chuàng)新。

　　當(dāng)時人們對這種產(chǎn)品聞所未聞，如何把它帶到千家萬戶，特別是寫字樓呢？一般的做法可能是在媒體上做宣傳。但當(dāng)時我們的技術(shù)人員想出了一個主意，就是我們?nèi)缃袼�說的試用。報事帖的發(fā)明者艾特·佛萊先把樣品拿到公司14樓，給公司領(lǐng)導(dǎo)們的秘書使用，同時他又請當(dāng)時3M的CEO給美國500強(qiáng)的CEO每人寫封信，請他們的秘書試用。3M報事帖TM便條紙就是通過這樣的方式一夜之間在美國500強(qiáng)公司風(fēng)靡起來。

　　當(dāng)時艾特·佛萊的職位并不算高，但他能夠把產(chǎn)品直接拿給CEO用，而且CEO接受他的建議，不厭其煩地在500封信上簽上名字，這就是3M的企業(yè)文化，這是創(chuàng)新可以得到發(fā)揚(yáng)的一個重要原因。

　　人對了，事情就對了

　　主持人：3M的創(chuàng)新似乎無處不在，是什么原因使3M能夠保持持續(xù)的創(chuàng)新活力？

　　余俊雄：企業(yè)文化很關(guān)鍵。在3M，我們是相信領(lǐng)導(dǎo)，不相信管理。創(chuàng)新是發(fā)自內(nèi)心的，需要有環(huán)境、意愿以及氛圍。要把事情做好，第一要挑對人；第二要與做事的人達(dá)成共識，也就是設(shè)定共同目標(biāo)；第三是分配資源并給予充分授權(quán)；第四是執(zhí)行，并能及時給予表揚(yáng)并能容忍失敗，其中最重要的是選對人。

　　主持人：如何保證選的人是對的？

　　余俊雄：評價一個人沒有一套模式化的標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新型人才更是這樣。是不是在大討論的時候講話多就說明他有領(lǐng)導(dǎo)能力？不見得。是不是那個比較沉默的就不能做事？不見得。所以選人主要還是憑經(jīng)驗，有時候也需要些運氣，但的確沒有什么現(xiàn)成的教條可搬。老實說，我們也不是每一次都能找對人。但總的來說，這么多年經(jīng)驗積累下來，準(zhǔn)確判斷率會比較高，一般不會錯，起碼不會錯得太離譜。

　　主持人：既然3M推崇“要領(lǐng)導(dǎo)、不要管理”的模式，領(lǐng)導(dǎo)力就顯得很重要。你認(rèn)為一個創(chuàng)新型組織的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備什么基本素質(zhì)？

　　余俊雄：鼓勵領(lǐng)導(dǎo)深入基層、深入客戶。我經(jīng)常和基層銷售員一起去拜訪客戶。尤其是直接客戶，比如不付錢的客人。不是去討債，而是去看看人家到底為什么不付錢，能和3M交易的人，不付錢一定有原因。根據(jù)我過去的經(jīng)驗，十個不付錢的客人，有十個不付錢的原因，其中有四五個是我們自己的問題，要么價錢不對，要么產(chǎn)品弄錯了，要么承諾的東西沒有兌現(xiàn)。

　　這些問題下屬不會告訴你，但客人會告訴你。只有親自去見客戶，才有機(jī)會真正了解市場，了解客戶需求，了解問題所在。

　　其次，要鼓勵和欣賞你的員工。要讓員工有創(chuàng)新的愿望，適時的鼓勵很重要。當(dāng)員工有上好表現(xiàn)時，一定要豎起大拇指夸獎他，不要太吝嗇贊賞。有時候我們總是抱怨老板吝于鼓勵人，但是當(dāng)你做主管時，還是常常犯同樣的錯誤，這樣的例子比比皆是。

　　主持人：即使選對了人，但如果不給他們提供創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍，這些人的創(chuàng)造性也會枯竭。

　　余俊雄：我們的“15％理論”提供了創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍�！�15％理論”就是倡導(dǎo)員工把工作中15%的精力用于新的研發(fā)。在3M，我們有42個基本的技術(shù)平臺，其中有很多具體門類，不同技術(shù)的排列組合，可以產(chǎn)生很多很多東西。而我們的研發(fā)部門，只有大的分類，沒有具體的職責(zé)限定。我們技術(shù)部定期舉辦“科技論壇”進(jìn)行橫向溝通，我們讓一個領(lǐng)域里不同的技術(shù)人員在一起工作，大家可以隨時交流，甚至閑談都沒關(guān)系。我們還會把銷售部門跟技術(shù)部門盡可能放在一起。他們會討論從產(chǎn)品到銷售、到庫存，各種不同的問題，相互啟發(fā)。而且我們的技術(shù)人員有很多機(jī)會直接見客戶，像3M的防水系列無痕掛鉤產(chǎn)品就是在聽到客人的反饋后發(fā)明的。

　　主持人：除了給員工盡可能自由的空間，讓技術(shù)人員和銷售人員盡可能地“無縫交流”，還有什么有效的方式可以激勵創(chuàng)新？

　　余俊雄：我們每年都會有幾類大獎來鼓勵創(chuàng)新。一種是獎勵帶來銷售和利潤的產(chǎn)品創(chuàng)新，叫金靴獎。一種是尋徑獎，如果你的一個點子開拓出了新的市場，你就是英雄。

　　“一體化精神”打破企業(yè)邊界

　　主持人：有調(diào)查顯示，企業(yè)創(chuàng)新面臨的一大困境就是缺乏協(xié)調(diào)。3M倡導(dǎo)的一體化精神不僅解決了很多企業(yè)都面臨的一個未解決的難題——那就是如何進(jìn)行跨文化、跨區(qū)域、跨部門的合作，而且你們的做法本身似乎也是一種管理方式的創(chuàng)新。

　　余俊雄：一體化精神的實現(xiàn)，有時候企業(yè)會吃虧。比如臺商到內(nèi)地辦廠，原來是3M臺灣的客戶，但現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到了上海，業(yè)績就要歸3M上海。按照過去傳統(tǒng)做法各自為政的話，臺灣公司自然寧死不肯放，然后與3M上海內(nèi)訌打價格戰(zhàn)，結(jié)果可想而知。怎么辦？就是要有人肯吃虧。我們的做法是臺灣的生意照做，廠商到內(nèi)地來，3M內(nèi)地的公司免費幫你做售后，業(yè)績算臺灣的，但內(nèi)地的服務(wù)人員照發(fā)獎金。公司是多付了一點兒錢，但是跟維持這個客人相比，這點兒錢微不足道。那個廠商遲早都要本土化，到時候我們還會有生意做。

　　以用3M反光產(chǎn)品的球鞋為例，以前是在韓國或中國臺灣做，但現(xiàn)在想在內(nèi)地出貨怎么辦？我們的做法是，客人在臺灣定規(guī)格，在香港買，享受免稅，然后在深圳取貨并享受內(nèi)地的售后服務(wù)。對客人而言，既省關(guān)稅，物流時間又快。而我們的競爭對手可能未必做得到。原來同一家臺商在臺灣時原材料的2/3來自3M，1/3來自我們的競爭對手。但當(dāng)他要到內(nèi)地發(fā)展的時候，我們可以提供兩岸三地一體化的支持，而我們的競爭對手因為內(nèi)部利益協(xié)調(diào)不好，臺灣和香港的公司彼此互不相讓，而且到了內(nèi)地，也沒有相應(yīng)的售后服務(wù)。久而久之，客戶自然會向3M傾斜。

　　主持人：是否可以這樣理解：3M一體化精神得以實施，不外乎兩點，一是公司肯吃眼前虧，同一單生意，給三地業(yè)務(wù)員都算業(yè)績，鼓勵他們合作，達(dá)成平衡；二是總部的理解和支持，包括業(yè)績評價，也包括成本控制和長遠(yuǎn)收益的兼顧。但這在很多公司其實還是蠻難的，因為評價體系不支持。

　　余俊雄：3M在中國內(nèi)地成長很快，很多業(yè)績來自產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。其實3M的體制跟其他公司一樣，三家子公司都有獨立的業(yè)績指標(biāo)，如果3M臺灣因為丟了生意被總公司打手心，3M中國會因為需要支援客戶而拿不到業(yè)績被處罰，那么一體化精神就很難推行。這就需要我們的上級懂得做人，他評價業(yè)績要有全局觀，看就看整個中華區(qū)，不能挑三揀四。

　　八卦老板

　　在你的職業(yè)生涯中，誰對你的幫助最大？

　　我在3M的兩任上司。一個告訴我做人要腳踏實地，天下沒有免費的午餐，所以服務(wù)客戶一定要上門拜訪。

　　另一位總講天下大同，我如今在3M推行的一體化精神可以追溯到他當(dāng)時的教導(dǎo)。

　　你作出的最艱難的決策是什么？

　　最近解聘了六個銷售人員，他們在報銷時作假，而且拒不承認(rèn)。3M是個很有包容性的公司，但我們不能容忍欺騙。

　　你作出的最令你滿意的決策是什么？

　　沒有什么比看到團(tuán)隊成長更令人開心的事啦。

　　如果讓你選擇從今往后徹底拋棄一種情緒，你想拋棄哪種情緒？

　　無趣，自己不能做無趣之人，也不能對別人失去興趣。

　　細(xì)節(jié)決定成敗VS創(chuàng)新才是最后的贏家，哪一個更接近你個人的理念？

　　細(xì)節(jié)決定成敗。這個答案或許有些出人意料，但這正是目前我們公司最缺乏的。因為生意比較容易做，所以大家都不那么重視細(xì)節(jié)，這個時候才更需要強(qiáng)調(diào)它。

　　以和為貴，和氣生財VS時間就是金錢，哪一個更接近你個人的理念？

　　以和為貴，和氣生財。

　　如果有個時光寶盒，它可以讓未來世紀(jì)的人通過里面的物品了解現(xiàn)在這個時代的狀況，你會選擇放哪三樣?xùn)|西？

　　三張光盤，內(nèi)容分別是當(dāng)前的政治、經(jīng)濟(jì)和軍事概況。

　　余俊雄

　　1969年加盟3M香港，從銷售代表做起，直至1982年升任3M文教及家庭用品市場事業(yè)部總監(jiān)

　　1984年調(diào)任3M臺灣任總經(jīng)理

　　1988年開始擔(dān)任3M亞太區(qū)醫(yī)療產(chǎn)品事業(yè)部總監(jiān)

　　1993年成為3M大中華區(qū)總經(jīng)理

　　1996年起在美國總部任職

　　2000年再次執(zhí)掌3M大中華區(qū)，成為常務(wù)董事兼總經(jīng)理

　　現(xiàn)為3M全球中央執(zhí)委、大中華地區(qū)常務(wù)董事、3M中國有限公司總經(jīng)理