銀行業(yè)是一個(gè)從來(lái)都不缺乏競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，銀行界的精英們?yōu)榱嗽谟邢薜摹笆袌?chǎng)蛋糕”中爭(zhēng)取最大的份額，無(wú)不是“八仙過(guò)海，各顯神通”。但同時(shí)銀行界又是一個(gè)“英雄缺失”的舞臺(tái)，充分的競(jìng)爭(zhēng)卻鮮有異軍突起的亢奮！但如今這個(gè)遺憾已經(jīng)被一個(gè)來(lái)自孟加拉的農(nóng)村銀行創(chuàng)辦者所終結(jié)。

　　今年，尤努斯這個(gè)來(lái)自孟加拉的農(nóng)村銀行的銀行家，成為了首次獲得諾貝爾和平獎(jiǎng)垂青的商業(yè)人士，短短的30年創(chuàng)造出在孟加拉46620個(gè)村莊中建立1277家銀行，服務(wù)639萬(wàn)借款人的驕人業(yè)績(jī)。在銀行業(yè)整體沒(méi)有“質(zhì)”的突破的年代，尤努斯是如何“開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海”，在短短的三十年中創(chuàng)造奇跡的呢？通過(guò)探究農(nóng)村銀行的創(chuàng)立和發(fā)展的整個(gè)過(guò)程，我們發(fā)現(xiàn)這絕不是一次理論創(chuàng)新的勝利，而更像是一次營(yíng)銷的成功。奇跡的導(dǎo)演者——尤努斯，不僅僅是杰出的銀行家，更是卓越的營(yíng)銷大師！

　　有效需求的把握

　　尤努斯敏銳的洞察力讓他發(fā)現(xiàn)了巨大的市場(chǎng)需求，并且果斷地把握它。1976年走訪孟加拉大饑荒的貧困家庭時(shí)，尤努斯發(fā)現(xiàn)由于傳統(tǒng)銀行家的保守和對(duì)利益的追逐，竟然沒(méi)有一個(gè)適合農(nóng)村貧苦人民的銀行信貸服務(wù)，以一個(gè)營(yíng)銷者的敏銳嗅覺(jué)，站在社會(huì)責(zé)任感的高度，尤努斯斷定這必將是一個(gè)潛在的有著巨大需求的市場(chǎng)。這個(gè)準(zhǔn)確的定位為今后農(nóng)村銀行的快速成長(zhǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　產(chǎn)品和渠道的超越

　　對(duì)市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確定位之后，尤努斯也在產(chǎn)品的特色上下足了功夫。例如，尤努斯首創(chuàng)無(wú)抵押貸款的模式，使窮苦的借貸者“貸得起”款，這是充分考慮了目標(biāo)客戶的特點(diǎn)而推出的十分有針對(duì)性的服務(wù)，并且充分地與其他銀行的“有抵押”貸款區(qū)別開(kāi)來(lái)。另外為了與傳統(tǒng)的大額信貸相區(qū)別，尤努斯根據(jù)農(nóng)民借貸的特點(diǎn)開(kāi)創(chuàng)了“小額信貸”的先河，與其他銀行的相對(duì)“大額信貸”區(qū)別開(kāi)來(lái)。這種差異化策略在幫助農(nóng)村銀行避免來(lái)自傳統(tǒng)大銀行的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面功勛卓著。

　　尤努斯在銀行渠道的布設(shè)方面也是顯示出大師的智慧。尤努斯充分認(rèn)識(shí)密集而強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)在為客戶提高便利從而爭(zhēng)取最廣泛客戶的功用，短短的時(shí)間內(nèi)就在46620個(gè)村莊建立了1277家銀行密集的渠道網(wǎng)絡(luò)，除此之外，更加令我們稱道的是他在渠道網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)和穩(wěn)定方面的藝術(shù)。這個(gè)營(yíng)銷大師首創(chuàng)“支持小組的模式”，使分散的客戶以一種集體的形式與尤努斯的農(nóng)村銀行捆綁到了一起，一方面降低了銀行還貸的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面這種方法對(duì)渠道的穩(wěn)固和客戶群的穩(wěn)定意義非凡。

　　服務(wù)再領(lǐng)風(fēng)騷

　　尤努斯似乎是一個(gè)可以面面俱到的大師，因?yàn)樗麑?duì)服務(wù)在整個(gè)營(yíng)銷過(guò)程中的深刻理解，并且對(duì)這一理念的徹底貫徹讓我們得出這樣的結(jié)論。銀行業(yè)怎樣為顧客創(chuàng)造最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？傳統(tǒng)銀行為此做出了不懈的努力，例如引進(jìn)排隊(duì)機(jī)，為客戶減輕排隊(duì)煩惱。但是尤努斯卻做到了極致，他開(kāi)創(chuàng)性地提出并實(shí)施了銀行職員上門(mén)服務(wù)的概念。這個(gè)概念的意義一是使客戶獲得了更大的便利，二是解決了窮苦客戶怵于進(jìn)銀行的心理問(wèn)題。

　　對(duì)農(nóng)村銀行創(chuàng)立和發(fā)展過(guò)程的簡(jiǎn)單剖析，我們可以斷定，這樣的成功絕對(duì)不僅僅是一次銀行理念的創(chuàng)新，光有創(chuàng)新還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，尤努斯對(duì)營(yíng)銷理念的深刻把握和實(shí)施扮演的作用更為重要，所以我們不僅稱尤努斯為杰出的銀行家，而且給他授予了營(yíng)銷大師的桂冠。

　　沃爾瑪CMO John Fleming：

　　從低價(jià)到時(shí)尚

    據(jù)說(shuō)世界零售業(yè)老大沃爾瑪花了19年的時(shí)間，才讓全球消費(fèi)者記住了它“天天低價(jià)”的形象。但2005 年John Fleming出任沃爾瑪CMO以后，卻開(kāi)始著手針對(duì)大眾高端消費(fèi)品的“高價(jià)”策略，并且在2006年度加速沃爾瑪?shù)倪@一巨大轉(zhuǎn)變——脫離“低價(jià)”。

　　事實(shí)上，John Fleming執(zhí)行由低價(jià)到高價(jià)策略的轉(zhuǎn)變是形勢(shì)使然。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念一直遵循低價(jià)原則，而這種優(yōu)勢(shì)正在逐漸喪失，2005年大部分時(shí)間，美國(guó)沃爾瑪旗下店齡超過(guò)一年的超市，其銷售額增幅都不足4%。

　　利潤(rùn)空間的下降、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷導(dǎo)致沃爾瑪?shù)蛢r(jià)優(yōu)勢(shì)很容易被取代。加之，低價(jià)導(dǎo)致的壓縮成本難以避免地降低了供應(yīng)商利潤(rùn)，對(duì)員工要求苛刻，這些負(fù)面新聞曾一度讓沃爾瑪成了一個(gè)亂糟糟的代稱，甚至讓顧客因?yàn)樵谶@里購(gòu)物而充滿罪惡感。另外，由于美國(guó)大眾收入的下降，他們更需要消費(fèi)一些低價(jià)格的“時(shí)尚品”，這些因素為沃爾瑪提供了一個(gè)轉(zhuǎn)變的機(jī)遇和動(dòng)力。而John Fleming正好擔(dān)當(dāng)起了這個(gè)變革的使命。事實(shí)證明，John Fleming成功了。2006年《世界品牌500強(qiáng)》中，沃爾瑪?shù)呐琶麖?005年的第九名上升到第二。

　　平民人群中的高端需求

　　對(duì)于沃爾瑪來(lái)講，以前的天天低價(jià)策略針對(duì)的是平民階層，利用低價(jià)吸引這些顧客。John Fleming未到沃爾瑪之前，曾經(jīng)在沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Target零售點(diǎn)工作長(zhǎng)達(dá)19年之久。不同于沃爾瑪，Target專注做高端消費(fèi)品，相對(duì)于沃爾瑪?shù)钠矫癫呗�，Target更注重高端細(xì)分市場(chǎng)上的盈利，它的顧客定位明確而且具備更高的消費(fèi)能力。形勢(shì)的轉(zhuǎn)變給了John Fleming帶領(lǐng)沃爾瑪嘗試Target銷售理念的機(jī)會(huì)，因?yàn)槠矫窕�的銷售不能給沃爾瑪帶來(lái)較大的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間。

　　John Fleming的這一轉(zhuǎn)變并非置其主要目標(biāo)客戶群——平民消費(fèi)人群于不顧，而是引導(dǎo)平民消費(fèi)中的時(shí)尚選擇。和代表時(shí)尚的《Vogue》的兩年簽約以及在少女雜志《Elle Girl》上登廣告，并且和一些受歡迎的流行歌手簽約，正是選擇了平民中最有可能高消費(fèi)的人群——年輕和時(shí)尚一族。利潤(rùn)由低到高的轉(zhuǎn)變，無(wú)法依賴斤斤計(jì)較的家庭主婦，只有年輕和時(shí)尚一族才可能花更多的錢(qián)，去購(gòu)買(mǎi)附加值比較高的商品。仍然是針對(duì)平民這個(gè)消費(fèi)群體，而不是突兀地轉(zhuǎn)向貴族消費(fèi)者。發(fā)掘已有消費(fèi)人群的新需求，既不會(huì)徹底喪失原有的消費(fèi)人群，還能為沃爾瑪以后向更高端消費(fèi)群轉(zhuǎn)變平穩(wěn)過(guò)渡。

　　注重個(gè)性的營(yíng)銷策略

　　在現(xiàn)有的消費(fèi)者基礎(chǔ)上，如何貫徹時(shí)尚的概念，如何貫徹流行的概念？即使是在平民中，也有追求時(shí)尚、個(gè)人品味的需求，而個(gè)性的力量被John Fleming極其看重。大眾消費(fèi)品很難獲得高附加價(jià)值，而對(duì)于零售商來(lái)講，提高商品價(jià)格的一個(gè)好方式，就是提高消費(fèi)者的滿意度，從而增加商品的附加值。John Fleming選用了增加商品個(gè)性，具備個(gè)性的商品相比千篇一律的大眾商品，更容易讓消費(fèi)者自愿掏出更多的銀子。

　　在沃爾瑪?shù)膹V告中，開(kāi)始倡導(dǎo)“自由自在”、“隨心搭配”，鼓勵(lì)學(xué)生以自己的口味裝點(diǎn)宿舍，用個(gè)性來(lái)詮釋時(shí)尚。例如其中的Toyland，也開(kāi)始更加注重玩具的個(gè)性，以此來(lái)吸引需求不同的兒童，滿足更多的消費(fèi)需求。

　　無(wú)論是時(shí)尚，還是個(gè)性，都讓消費(fèi)者在得到商品的同時(shí)，更提高了滿意度，這些都為沃爾瑪提價(jià)提供了可能性。時(shí)尚、個(gè)性的商品，加上沃爾瑪原有的便利、花費(fèi)時(shí)間少的優(yōu)勢(shì)，John Fleming讓沃爾瑪轉(zhuǎn)變得如此順暢而自然。

　　YouTube創(chuàng)始人查德·赫爾利、斯蒂夫·陳：

　　大眾娛樂(lè)的勝利

　　在YouTube上你能找到大眾關(guān)注的焦點(diǎn)事件，還有知名的娛樂(lè)片段以及網(wǎng)民自?shī)首詷?lè)自拍的視頻短片等。如今在美國(guó)，當(dāng)人們想如看電視那樣上網(wǎng)觀看視頻畫(huà)面時(shí)，他(她)會(huì)說(shuō)：“YouTube一下”。

　　這家由三位PayPal前員工創(chuàng)建的成立只有20個(gè)月的視頻網(wǎng)站，在2006年占據(jù)了全球互聯(lián)網(wǎng)視頻領(lǐng)域46%的份額。據(jù)統(tǒng)計(jì)，YouTube世界范圍的流量平均達(dá)620萬(wàn)人次/天；而在美國(guó)就擁有160萬(wàn)人次/天的平均流量。今年10月，搜索之王Google以16.5億美元的天價(jià)將其收購(gòu)。

　　作為YouTube的CEO，查德·赫爾利(Chad Hurley)和他的合伙人斯蒂夫·陳(Steve Chen)，遠(yuǎn)沒(méi)有Google創(chuàng)始人“把世界變得更好”這樣的鴻鵠之志。收購(gòu)當(dāng)日，這兩個(gè)20多歲的年輕人將自己攝入鏡頭，讓全世界都看到他們難掩的喜悅。視頻畫(huà)面因手持?jǐn)z像機(jī)而不斷搖晃，他們則滔滔不絕地講著繼續(xù)為用戶“開(kāi)發(fā)最創(chuàng)新的服務(wù)”之類的話，也許正是這樣的平民性格才會(huì)創(chuàng)造出YouTube這樣頗受草根大眾喜愛(ài)的社區(qū)性網(wǎng)站。

　　大眾娛樂(lè)新方式

　　如今，許多美國(guó)網(wǎng)友每天至少花一個(gè)小時(shí)泡在YouTube上。在YouTube上面用戶可以找到自己期望的一切，簡(jiǎn)直就是一個(gè)視頻版的Google，人們?cè)谏厦嫱ㄟ^(guò)標(biāo)簽(相當(dāng)于關(guān)鍵詞)可以了解今天和過(guò)去發(fā)生的一切。

　　這一切的開(kāi)始，是在一次PayPal前員工的聚會(huì)上。當(dāng)時(shí)，大家在抱怨很難分享自己拍攝的錄像，Chad Hurley和Steven Chen以及另一位PayPal的前員工開(kāi)始留意這個(gè)機(jī)會(huì)，到2005年2月，他們?nèi)�人�?chuàng)建了YouTube。

　　深諳技術(shù)的Steven Chen和美術(shù)科班出身、富有創(chuàng)造性的Chad Hurley真是完美的組合。其前任雇主PayPal的斯托普爾曼評(píng)價(jià)道：“這種組合使他們既具備比較軟性的元素，如迎合網(wǎng)上人群的喜好，又擁有技術(shù)實(shí)力�！�

　　創(chuàng)始之初，Chad Hurley和Steven Che的想法是，讓大家可以在YouTube上面交換自制的錄像�？墒菑囊婚_(kāi)始就有人將電視節(jié)目和電影的片段貼在上面，YouTube成為了美國(guó)免費(fèi)的錄像圖書(shū)館，所有的人可以在上面任意選擇他的所愛(ài)。它尤其吸引了年輕人的眼球，并幾乎成為他們表達(dá)自己的一種方式。這個(gè)網(wǎng)站是允許人把錄像上傳到網(wǎng)上，交換、欣賞和評(píng)論的。紐約的泰勒說(shuō)，YouTube完全改變了他的娛樂(lè)方式。

　　“便捷”、“好用”贏得消費(fèi)者

　　YouTube的“走俏”，還在于該網(wǎng)站的“好用”和“便捷”。作為網(wǎng)站合伙人、同時(shí)兼任技術(shù)總監(jiān)的Steve Chen，負(fù)責(zé)整個(gè)網(wǎng)站技術(shù)方面的工作。他是一個(gè)上手很快、能力很強(qiáng)的程序員，他曾因?yàn)榻鉀Q了YouTube因網(wǎng)絡(luò)流量急劇增長(zhǎng)而導(dǎo)致的網(wǎng)絡(luò)擁堵問(wèn)題，并由此而成名。良好的“服務(wù)”，為YouTube擴(kuò)大流量提供了技術(shù)保障。

　　YouTube使用的格式可以用無(wú)所不在的Flash播放器播放。此舉消除了瀏覽者因沒(méi)有最新版微軟(Microsoft)、RealNetworks或蘋(píng)果(Apple)的播放器而遭遇的窘境。這使博客(blogger)和其它人很容易從YouTube上抓取一個(gè)視頻片段，并放置在自己的網(wǎng)頁(yè)上，從而擴(kuò)大了其視頻內(nèi)容的觀眾圈。

　　YouTube為網(wǎng)友提供了更好的搜索，他們可以按訪問(wèn)量、評(píng)價(jià)、播放列表和頻道里的搜索量來(lái)排序結(jié)果；YouTube中有最高評(píng)價(jià)的和有爭(zhēng)議的影片列表，如果知道一個(gè)影片有3000人次的訪問(wèn)量，500個(gè)絕妙的評(píng)價(jià)，這種感覺(jué)是很讓人安心的。

　　Chad Hurley在YouTube被Google收購(gòu)之后表示，他們將在Google的幫助下在互聯(lián)網(wǎng)上建立一個(gè)新的視頻內(nèi)容模式和平臺(tái)，抓住視頻導(dǎo)入的聯(lián)動(dòng)新技術(shù)，而這將為他們贏得未來(lái)。

　　Nike全球品牌管理副總裁Trevor Edwards：

　　換一個(gè)角度看事物

　　今年，借助世界杯這個(gè)世界球迷的“節(jié)日”，Nike聯(lián)手Google推出全新社區(qū)化足球網(wǎng)站，為球迷們提供了接觸世界杯的平臺(tái)。與Apple(蘋(píng)果公司)合作開(kāi)發(fā)的Nike＋iPod新款運(yùn)動(dòng)鞋，更是將運(yùn)動(dòng)與音樂(lè)完美地結(jié)合。該產(chǎn)品上市10周之后，銷量就突破了100萬(wàn)大關(guān)！

　　那么，這些好點(diǎn)子從哪里來(lái)？很簡(jiǎn)單，就是要“換個(gè)角度看待事物(See Things Differently)，仿佛它對(duì)你來(lái)說(shuō)是全新的。”Nike 全球品牌管理總裁Trevor Edwards一直向其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)灌輸這種思想，希望他們擁有一顆好奇之心。事實(shí)上，Nike的許多營(yíng)銷實(shí)踐都貫徹了Edwards的這一“營(yíng)銷哲學(xué)”。

　　1992年加入Nike的Edwards是Nike足球戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵性人物，負(fù)責(zé)全球品牌管理的方方面面。Nike的品牌價(jià)值由1994年的4000萬(wàn)美元增至今天的150億，這其中自然少不了他的智慧與功勞。

　　近年來(lái)，Nike與其死對(duì)頭Adidas之間的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)白熱化。Adidas加緊對(duì)Nike占優(yōu)勢(shì)的籃球商品市場(chǎng)滲透。足球世界的后起之秀Nike，對(duì)于Adidas在足球商品市場(chǎng)的市場(chǎng)份額垂涎三尺。今年適逢四年一度的世界杯，Edwards自然不會(huì)錯(cuò)過(guò)這次機(jī)會(huì)，同Adidas爭(zhēng)奪球迷的眼球和錢(qián)袋。

　　由于今年的世界杯在Adidas的故鄉(xiāng)德國(guó)舉行，作為官方贊助商Adidas在各個(gè)體育場(chǎng)打廣告時(shí)享有獨(dú)一無(wú)二的特權(quán)，而且它還取得了美國(guó)ABC廣播電視網(wǎng)和ESPN體育頻道轉(zhuǎn)播世界杯的獨(dú)家廣告播放權(quán)。

　　面對(duì)Adidas 在傳統(tǒng)媒體上對(duì)Nike的全面封鎖，Edwards及其團(tuán)隊(duì)獨(dú)辟蹊徑找到了同球迷溝通的新方式，與Google合作為球迷們創(chuàng)建了世界首家足球迷的社群網(wǎng)站。“joga”在葡萄牙語(yǔ)中的含義是“踢得漂亮”。球迷們通過(guò)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)進(jìn)行交流，談?wù)撟约合矚g的球員和球隊(duì)、觀看并下載比賽錄像短片、信息等。

　　“我們不是從媒體的角度，而總是從消費(fèi)者的角度出發(fā)，尋找同他們溝通的最好途徑。” Edwards這樣認(rèn)為。Nike不僅僅意味著“鞋”，它還代表著喜愛(ài)足球的人們自己的社區(qū)，“joga是 Nike與顧客聯(lián)系溝通的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)�！彼�說(shuō)。

　　Edwards通過(guò)創(chuàng)建，一方面可以為Nike品牌創(chuàng)造一個(gè)更好的網(wǎng)絡(luò)宣傳機(jī)會(huì)；另外，還可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)與其產(chǎn)品目標(biāo)消費(fèi)群體——年輕人保持接觸，并收集顧客信息，而網(wǎng)絡(luò)用戶中占很大比例的青少年也是耐克用品的潛在用戶。

　　JogaTV是一個(gè)虛擬網(wǎng)上足球電視臺(tái)。JogaTV供球迷欣賞的足球系列影片是由Nike旗下足球明星聯(lián)合制作的。影片中，球員們都穿上Nike新球鞋，這無(wú)疑強(qiáng)化了Nike的品牌形象和影響力。此外，球迷也可以在joga上自行上傳和下載影片。

　　Edwards及其團(tuán)隊(duì)策劃的這一“踢得漂亮”數(shù)字化營(yíng)銷活動(dòng)得到了Nike全球品牌管理總裁Charlie Denson的肯定。他說(shuō)：“通過(guò)JogaTV網(wǎng)絡(luò)數(shù)字頻道，球迷們觀看的足球影片超過(guò)100萬(wàn)部，這連同極大地推動(dòng)了Nike全球足球商品業(yè)務(wù)的發(fā)展�！�

　　今年，運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的創(chuàng)新性產(chǎn)品非Nike＋iPod運(yùn)動(dòng)裝置莫屬。Nike與Apple合作推出的這款運(yùn)動(dòng)裝置在北美市場(chǎng)上市10周之后，銷量就突破了100萬(wàn)大關(guān)！這款運(yùn)動(dòng)裝置在耐克新款Moire運(yùn)動(dòng)鞋鞋底內(nèi)置了一個(gè)傳感器，通過(guò)它能與Apple的iPod產(chǎn)品 Nano音樂(lè)播放器的無(wú)線接收器相互通信。

　　對(duì)于同Apple公司的合作，Edwards談到“我們擁有一些共同的消費(fèi)者”，而且多半Nano用戶在跑步時(shí)攜帶播放器。“我們知道兩家公司可以進(jìn)行很好的合作�！� 回顧Nike今年的新品和營(yíng)銷推廣，我們不得不承認(rèn)其創(chuàng)新與獨(dú)到遠(yuǎn)在Adidas之上。然而，歸根結(jié)底這營(yíng)銷實(shí)踐背后的精髓和智慧卻是Edwards所說(shuō)的，“換一個(gè)角度看事物，永遠(yuǎn)保持一顆好奇的心”。

　　索尼公司CEO霍華德·斯金格：

　　誓將娛樂(lè)化進(jìn)行到底

　　2005年6月，日本索尼公司經(jīng)歷了59年來(lái)影響最為深遠(yuǎn)的一次高層人事變動(dòng)：霍華德·斯金格取代出井伸之，出任索尼公司首席執(zhí)行官(CEO)，這是索尼歷史上首次由外國(guó)人出任公司最高負(fù)責(zé)人。

　　如今，斯金格已經(jīng)上任一年半，已將娛樂(lè)化的思維注入到產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)與營(yíng)銷上，以重振索尼公司電子、游戲、通訊三大核心產(chǎn)品。目前，索尼產(chǎn)品的這種市場(chǎng)定位已經(jīng)初步顯現(xiàn)出了成功的跡象。對(duì)此，斯金格說(shuō)道：“娛樂(lè)和音樂(lè)是被人們所喜歡的東西，索尼作為一家?jiàn)蕵?lè)公司，要為消費(fèi)者帶來(lái)我們最先進(jìn)的技術(shù)和娛樂(lè)體驗(yàn)�！�

　　毫無(wú)疑問(wèn)，索尼看中的也正是斯金格在娛樂(lè)業(yè)方面的突出成就，對(duì)于娛樂(lè)業(yè)輕車(chē)熟路的斯金格，已經(jīng)開(kāi)始推動(dòng)索尼由技術(shù)內(nèi)容為核心向娛樂(lè)內(nèi)容為核心的方向轉(zhuǎn)型。

　　主打“娛樂(lè)牌”

　　斯金格的顯赫功績(jī)都集中在娛樂(lè)行業(yè)。1997年5月，斯金格出任索尼美國(guó)公司總裁，2003年擔(dān)任索尼公司副董事長(zhǎng)，主要負(fù)責(zé)索尼公司的電影、音樂(lè)部門(mén)的業(yè)務(wù)。

　　出任索尼CEO后，斯金格確定了重點(diǎn)發(fā)展索尼產(chǎn)品娛樂(lè)路線的市場(chǎng)策略。例如，索尼公司加大了對(duì)電影領(lǐng)域的投資——《蜘蛛俠》和《蜘蛛俠2》獲得成功；斯金格認(rèn)為投資電影不僅是藍(lán)光DVD推廣的關(guān)鍵，而且還能為索尼新家用掌上型游戲機(jī)PSP提供內(nèi)容。斯金格主打的“娛樂(lè)牌”，使索尼更加鞏固了自己在音樂(lè)、MP3播放器以及電影、DVD播放器等領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

　　力挽狂瀾

　　斯金格上任前的2004年和2005年財(cái)政年度，索尼全球業(yè)績(jī)持續(xù)每年3億多美元的大幅虧損，索尼作為消費(fèi)電子市場(chǎng)領(lǐng)袖的地位一再受到挑戰(zhàn)。其時(shí)，索尼公司的產(chǎn)品利潤(rùn)率已低于業(yè)界平均水平�！白鳛橐患揖扌凸�司，索尼有著60多年的傳統(tǒng)。但我們不能讓這些傳統(tǒng)來(lái)束縛和妨礙我們。競(jìng)爭(zhēng)在不斷加劇，我們參與的所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)革新步伐也在不斷改變，因此，索尼也要改革——產(chǎn)品娛樂(lè)性能的改革�！彼菇鸶裨谏先蔚难葜v中說(shuō)道。

　　自斯金格上任并發(fā)布“重振電子業(yè)務(wù)策略”以來(lái)，索尼電子業(yè)務(wù)已呈現(xiàn)出穩(wěn)定上升態(tài)勢(shì)。時(shí)至2006年11月，索尼電子年?duì)I業(yè)收入為160億美元，占全球電子業(yè)營(yíng)業(yè)總額的64%。根據(jù)索尼公司2006年第三季度財(cái)務(wù)報(bào)表，索尼電子業(yè)務(wù)的銷售增長(zhǎng)了12.1%，其中最主要的貢獻(xiàn)來(lái)自Bravia 液晶電視和索尼游戲機(jī)PS2。

　　娛樂(lè)化產(chǎn)品救主

　　2006年，索尼推出了高端Bravia液晶電視，其中Bravia的V系列液晶電視開(kāi)發(fā)了HDMI純數(shù)字信號(hào)接口。此外，Bravia還開(kāi)發(fā)了世界上第一款有性別之分的電視，即在同一款電視上設(shè)計(jì)可供選擇的男性和女性終端，來(lái)滿足男性和女性在畫(huà)面、色譜、觀看視角、設(shè)計(jì)上的不同需求。加之他不惜斥巨資在全球進(jìn)行的廣告攻勢(shì)，BRAVIA迅速奪回了被夏普、三星、飛利浦等搶走的液晶電視市場(chǎng)。2006年，Bravia在全球市場(chǎng)大獲全勝，Bravia液晶電視已連續(xù)三個(gè)季度在全球市場(chǎng)位居銷售額首位。

　　自第一代PlayStation游戲機(jī)上市以來(lái)，索尼掌上游戲機(jī)PS2在全球的銷量達(dá)到了上億臺(tái)。目前，索尼游戲產(chǎn)品的銷量雖然僅占索尼700億美元銷售額的15%，但卻占9.5億美元運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)的38%�！癙S3有望成為未來(lái)數(shù)字家庭的娛樂(lè)核心”，斯金格把眼光瞄準(zhǔn)了未來(lái)的數(shù)字娛樂(lè)市場(chǎng)。

　　迪斯尼CEO羅伯特·伊格爾：

　　重新領(lǐng)跑數(shù)字化娛樂(lè)

　　迪斯尼公司在新任CEO羅伯特·伊格爾(Rob Iger)的領(lǐng)導(dǎo)下，今年的表現(xiàn)真是可圈可點(diǎn)，全年保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度，尤其在影視娛樂(lè)領(lǐng)域風(fēng)頭更健。年初，迪斯尼電視《歌舞青春》中的原聲歌曲，一度登上 Billboard排行榜首位，成為自1985年以來(lái)唯一一張能問(wèn)鼎Billboard 的電視原聲帶。美國(guó)暑期檔電影的最大贏家也非迪斯尼莫屬，《加勒比海盜2》和《賽車(chē)總動(dòng)員》分別以4.14億美元和2.41億美元分居總票房前兩位，除了電影質(zhì)量提高的原因之外，借助新媒體Myspace口碑勢(shì)力針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷活動(dòng)功不可沒(méi)。

　　伊格爾還創(chuàng)行業(yè)之先，開(kāi)辟了影視產(chǎn)品的藍(lán)海。自迪斯尼與蘋(píng)果公司簽訂下載影片銷售協(xié)議以來(lái)，迪斯尼已經(jīng)在iTunes上銷售了50萬(wàn)份數(shù)字下載影視節(jié)目，預(yù)計(jì)今年全年銷售額將達(dá)到5000萬(wàn)美元。

　　如此不俗的表現(xiàn)，讓2005年9月甫一上任的伊格爾交出了一份漂亮的成績(jī)單，今年5月以70億美金高價(jià)并購(gòu)皮克斯公司，更令迪斯尼穩(wěn)坐動(dòng)畫(huà)龍頭寶座。這種種成績(jī)背后，我們看到的是一位高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)人是如何突破藩籬，擁抱而非敵視新興媒體并且加以利用，從而出奇制勝。

　　影視產(chǎn)品數(shù)字化營(yíng)銷

　　上任之初伊格爾面臨的形勢(shì)不容樂(lè)觀，包括電視、無(wú)線廣播、音樂(lè)和電影在內(nèi)的整個(gè)媒體業(yè)面臨著數(shù)字化媒體的挑戰(zhàn)。隨著寬帶互聯(lián)網(wǎng)、無(wú)線電話網(wǎng)絡(luò)和點(diǎn)播式視頻等內(nèi)容新分銷渠道的迅猛發(fā)展，電視不再是收看電視節(jié)目的唯一渠道。

　　老辣的伊格爾沒(méi)有像重蹈音樂(lè)制作多年前抵制內(nèi)容新分銷渠道的覆轍，而是巧妙地轉(zhuǎn)動(dòng)輪盤(pán)，讓這些新興數(shù)字化媒體為己所用，成為其影視產(chǎn)品的營(yíng)銷新平臺(tái)。上任后12天，伊格爾便讓業(yè)界同仁大跌眼鏡，他宣布同意蘋(píng)果公司在網(wǎng)上銷售迪斯尼旗下的ABC廣播公司電視節(jié)目，消費(fèi)者能夠通過(guò)蘋(píng)果公司的iTunes網(wǎng)上商店下載其電視節(jié)目到iPod數(shù)字播放器里。

　　對(duì)伊格爾的行為，分析師是這樣評(píng)論的：現(xiàn)在，是伊格爾的迪斯尼領(lǐng)跑了，他現(xiàn)在做的是媒體業(yè)最為大膽的。伊格爾希望迪斯尼在數(shù)字化媒體時(shí)代能領(lǐng)先一步。在迪斯尼與蘋(píng)果公司達(dá)成協(xié)議后，國(guó)家廣播公司和哥倫比亞廣播公司等對(duì)手紛紛效仿。

　　迪斯尼的未來(lái)在于娛樂(lè)內(nèi)容

　　之所以有這樣的大動(dòng)作是因?yàn)橐粮駹栂嘈�，迪斯尼的未�?lái)在于娛樂(lè)內(nèi)容。節(jié)目下載比發(fā)行DVD更有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗�可以運(yùn)用于所有電影電視節(jié)目，而且沒(méi)有庫(kù)存，沒(méi)有運(yùn)費(fèi)，沒(méi)有退貨，也沒(méi)有貨架的問(wèn)題。只要把一個(gè)文件給了蘋(píng)果公司，那么銷售就開(kāi)始了。此外，根據(jù)節(jié)目數(shù)字產(chǎn)品的銷售情況，迪斯尼還可以更準(zhǔn)確地將資金投到那些能熱賣(mài)的DVD節(jié)目上。

　　電視網(wǎng)絡(luò)的前景明朗起來(lái)，節(jié)目下載成為影視產(chǎn)品的新藍(lán)海，這都?xì)w功于伊格爾打破藩籬的創(chuàng)新思路：讓消費(fèi)者在希望的時(shí)間和地點(diǎn)使用迪斯尼的內(nèi)容�！叭绻�舉步不前，并且依靠舊科技，消費(fèi)者將從我們身邊走過(guò)，”他說(shuō)：“我不會(huì)讓類似的錯(cuò)誤發(fā)生在迪斯尼身上。我們不是科技公司，但是我們需要不斷地接近它們�！�

　　可以說(shuō)，羅伯特·伊格爾上任的開(kāi)局不錯(cuò)，另外，迪斯尼借阿納海姆迪斯尼樂(lè)園開(kāi)園50周年之機(jī)舉行了大規(guī)模的促銷活動(dòng)，使其主題公園業(yè)務(wù)利潤(rùn)大增51%。然而，伊格爾在重塑迪斯尼這個(gè)媒體巨頭過(guò)程中不可能一帆風(fēng)順，他只是邁出了第一步，未來(lái)的路還很長(zhǎng)。

　　豐田營(yíng)銷副總裁Jim Farley：

　　本土化營(yíng)銷新詮釋

　　近兩年，全球汽車(chē)行業(yè)總體經(jīng)營(yíng)情況之黯淡可以用“慘烈”來(lái)形容，福特汽車(chē)連續(xù)8個(gè)季度虧損。通用汽車(chē)也在持續(xù)虧損，全球其他汽車(chē)公司多舉步維艱。一片慘淡之中，唯有豐田汽車(chē)這邊風(fēng)景獨(dú)好，延續(xù)近幾年來(lái)的蓬勃之勢(shì)，豐田汽車(chē)今年首度超越福特，市場(chǎng)份額躍居全美第二，僅次于通用汽車(chē)。

　　豐田推出針對(duì)美國(guó)新一代的Scion車(chē)大獲成功，該車(chē)今年的銷量由去年的15.6萬(wàn)增至17.8萬(wàn)。當(dāng)年Scion品牌營(yíng)銷副總Jim Farley可以說(shuō)是其成功的決定性人物之一。一年半前，他調(diào)職負(fù)責(zé)豐田品牌的營(yíng)銷戰(zhàn)略、廣告、銷售規(guī)劃、促銷以及網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等業(yè)務(wù)，并于今年8月被提升為豐田汽車(chē)集團(tuán)營(yíng)銷副總裁。

　　接手豐田品牌管理等工作后，F(xiàn)arley就開(kāi)始重新梳理豐田品牌的營(yíng)銷，更加重視與顧客直接溝通的一對(duì)一營(yíng)銷上，以及顧客忠誠(chéng)度的培養(yǎng)。今年，豐田將部分以往投入電視和紙媒廣告的資金用于開(kāi)展更多的一對(duì)一營(yíng)銷。在營(yíng)銷創(chuàng)新方面為豐田品牌帶來(lái)了新氣象。

　　文化認(rèn)同，讓豐田成為“美國(guó)車(chē)”

　　“我們需要從更深層面上了解顧客，就要從文化上了解他們，同他們建立情感上的聯(lián)系非常重要。”Farley這樣認(rèn)為。如今，豐田的營(yíng)銷及推廣活動(dòng)甚至比美國(guó)本土的通用和福特汽車(chē)更帶有濃重的美國(guó)色彩。今年，為了尋求載貨卡車(chē)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的突破，豐田汽車(chē)選擇“音樂(lè)之路”開(kāi)創(chuàng)新局面，對(duì)美國(guó)著名鄉(xiāng)村音樂(lè)二人組合Brooks & Dunn進(jìn)行為期兩年的贊助。這主要是考慮到美國(guó)卡車(chē)或貨車(chē)司機(jī)主要行駛范圍多是鄉(xiāng)村公路，音樂(lè)是他們漫長(zhǎng)路途中不可缺少的伴侶，通過(guò)音樂(lè)，豐田可以讓消費(fèi)者從情感上、精神層面接受豐田。

　　在最有美國(guó)味的Nascar賽車(chē)，全美橄欖球比賽，令人驚訝的是甚至還有巡回垂釣比賽上，都能頻頻看到豐田的身影。如此不遺余力地向美國(guó)文化靠攏喚起目標(biāo)顧客文化上的認(rèn)同，豐田吸引了那些原本可能選擇本土品牌的消費(fèi)者，轉(zhuǎn)投豐田懷抱。

　　個(gè)性化一對(duì)一營(yíng)銷

　　Farley對(duì)于一對(duì)一草根營(yíng)銷非常重視。他說(shuō)，“你可以在每一場(chǎng)Nascar比賽之間做廣告，但是這仍不足以讓銷量成倍增長(zhǎng)，你需要同當(dāng)?shù)刭I(mǎi)主建立聯(lián)系。”

　　然而，F(xiàn)arley認(rèn)為,“只投錢(qián)開(kāi)展活動(dòng)還是不夠。我的理念是活動(dòng)應(yīng)該具有創(chuàng)造性�！� 今年，豐田汽車(chē)歷史上耗資最大的Tundra卡車(chē)推廣活動(dòng)充分體現(xiàn)了Farley的這種營(yíng)銷理念。對(duì)于此次推廣活動(dòng)，他曾對(duì)美國(guó)《品牌周刊》說(shuō)，“我們將整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)分散開(kāi)來(lái)，利用大眾傳媒讓消費(fèi)者知道Tundra是最好的貨車(chē)，但讓消費(fèi)者驚喜的是眾多小社區(qū)營(yíng)銷活動(dòng)，這是真正的一對(duì)一營(yíng)銷。”Tundra會(huì)派銷售代表前往建筑工地，釣魚(yú)和打獵比賽現(xiàn)場(chǎng)，以及Nascar賽場(chǎng)等這些目標(biāo)客戶出現(xiàn)的場(chǎng)所，開(kāi)展各種活動(dòng)，同意見(jiàn)領(lǐng)袖一起對(duì)卡車(chē)買(mǎi)主進(jìn)行一對(duì)一的營(yíng)銷。為此，豐田將培訓(xùn)24000名經(jīng)銷商員工，服務(wù)于Tundra顧客。一對(duì)一營(yíng)銷的另一好處是它使整個(gè)購(gòu)車(chē)流程十分個(gè)性化，顧客可以用自己喜歡的任何方式去設(shè)計(jì)自己的豐田汽車(chē)。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，豐田汽車(chē)美國(guó)市場(chǎng)10月銷售量約達(dá)達(dá)19萬(wàn)輛，較去年同期增長(zhǎng)13.6%。目前，豐田也正準(zhǔn)備在美國(guó)新建兩家工廠。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，到2008年豐田將超過(guò)通用汽車(chē)，成為全球最大的汽車(chē)制造商。豐田汽車(chē)能否如愿問(wèn)鼎全球首席汽車(chē)制造商寶座，F(xiàn)arley此番在Tundra卡車(chē)上的冒險(xiǎn)能否延續(xù)Scion系列的傳奇，讓我們拭目以待吧。

　　福特汽車(chē)前總裁小威廉•克萊•福特：

　　失敗者的游戲

　　今年9月，美國(guó)第一大工業(yè)家族的第四代傳人小威廉·克萊·福特(William Clay Ford)自動(dòng)交出了執(zhí)掌了五年的福特公司帥印，黯然離去。他在福特公司內(nèi)輾轉(zhuǎn)經(jīng)歷過(guò)17項(xiàng)職位的磨礪后從幕后走向前臺(tái)，在嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)、公司盈利環(huán)境相當(dāng)惡劣的背景下臨危受命，執(zhí)掌福特汽車(chē)公司的董事長(zhǎng)，后又兼CEO，欲力挽狂瀾拯救福特，但他并沒(méi)有給股東和他自己交出滿意的答案，福特今年痛失美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)老二的地位，第三季度巨虧達(dá)16億美元。

　　小福特任職期間，曾經(jīng)實(shí)施了三次復(fù)興計(jì)劃，最后的成績(jī)單卻連及格都未達(dá)到。具體分析，福特公司近年來(lái)表現(xiàn)不佳，小福特在營(yíng)銷戰(zhàn)略方面的失誤絕對(duì)難逃干系。品牌過(guò)多導(dǎo)致福特汽車(chē)品牌形象模糊不清，而對(duì)歐洲和美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和前景的錯(cuò)誤估計(jì)，以及對(duì)消費(fèi)者節(jié)能汽車(chē)需求的忽視，福特汽車(chē)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也就不難解釋了。這對(duì)于小福特來(lái)講，是一種莫大的悲哀，恐怕真是悔不當(dāng)初��！

　　失敗的多品牌營(yíng)銷

　　在品牌策略方面，小福特非常失策。福特公司旗下有八大汽車(chē)品牌，即福特、林肯、水星、馬自達(dá)、沃爾沃、阿斯頓·馬丁、陸虎和捷豹，如此強(qiáng)大的品牌陣容，除了好看養(yǎng)眼，福特因品牌眾多帶來(lái)形象重復(fù)且模糊不清而受到非議。

　　另一個(gè)內(nèi)部原因，是福特公司在多品牌經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中盡量多地共享車(chē)輛平臺(tái)和動(dòng)力系統(tǒng)，然后輪流更新各個(gè)品牌的產(chǎn)品。這種輪流更新的做法極大地消耗時(shí)間和金錢(qián)。

　　對(duì)于汽車(chē)品牌和企業(yè)的利潤(rùn)，小福特曾明確表示，向往寶馬那樣高附加價(jià)值、低成本的品牌，正是基于小福特對(duì)高端品牌的熱情，福特于2000年成立豪華車(chē)集團(tuán)PAG，希望能夠獲得和寶馬高檔車(chē)一樣的驚人利潤(rùn)。雖然PAG看起來(lái)是一個(gè)有創(chuàng)意的想法，但是從市場(chǎng)角度講，高端市場(chǎng)“叫好不叫座”，“捷豹、路虎和福特之間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)是非常有限的”，持續(xù)虧損的捷豹又成為福特一個(gè)包袱。

　　區(qū)域產(chǎn)品考慮不周

　　在歐洲市場(chǎng)，小福特曾一路劍走偏鋒，SUV市場(chǎng)只推出了路虎(Land Rover)的神行者(Freelander)系列。目前歐洲汽車(chē)市場(chǎng)增長(zhǎng)最快的就是SUV，但小福特對(duì)歐洲SUV市場(chǎng)的策略方面卻缺少一個(gè)完整的市場(chǎng)計(jì)劃和產(chǎn)品覆蓋。

　　現(xiàn)有的路虎·神行者系列在市場(chǎng)上處在過(guò)于高端的地位，市場(chǎng)目標(biāo)群體相對(duì)狹窄，很難擔(dān)當(dāng)?shù)闷鹫麄�(gè)SUV市場(chǎng)。中小型轎車(chē)在歐洲的市場(chǎng)開(kāi)拓和滲透能力停滯不前。

　　相反日本逐步擴(kuò)大在歐洲中小型車(chē)的投資，成為福特的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；歐洲汽車(chē)商和日本汽車(chē)商并購(gòu)使福特在歐洲的日子更加難過(guò)。歐洲的雷諾、飛雅特、標(biāo)致、寶馬等豪華車(chē)也是福特的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　在北美市場(chǎng)，今天在美國(guó)所售出的每6輛汽車(chē)中，只有不到一輛是“福特”汽車(chē)。在日本和亞太地區(qū)，大眾、本田以及南韓現(xiàn)代的市場(chǎng)占有率也都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了福特。

　　所有這些，都使福特公司節(jié)節(jié)敗退。有統(tǒng)計(jì)顯示，在小福特任職期間，公司在虧損或者重組中累計(jì)損失了90億美元，裁員73000人，股票市值下跌180億美元。2006年9月，壯志未酬的小福特終于下定決心，欽命從波音公司來(lái)的艾倫·穆拉利接替自己擔(dān)任福特汽車(chē)CEO，不知接下來(lái)福特公司的業(yè)績(jī)將會(huì)怎樣？