2007年HR最重要的工作是什么？老板說，是人才管理。

    人力資源顧問公司ORC Worldwide對跨國大中型企業(yè)的一份調(diào)查顯示，37.1%的受訪企業(yè)認為人才管理是2007年HR工作的重中之重。過去，企業(yè)重視領(lǐng)導層的人才培養(yǎng)和篩選�，F(xiàn)在，企業(yè)將眼光拓展到組織內(nèi)部各個層級的人才管理，關(guān)注如何發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才和留住人才，建立完備的人才供應(yīng)鏈。

    研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)之所以重視人才管理，是因為在全球擴展的過程中，人才短缺逐漸成為發(fā)展的阻力之一。瑞士信貸銀行香港分行董事胡婉玲在接受采訪時表示，目前金融行業(yè)在亞洲的人才爭斗戰(zhàn)已經(jīng)接近白熱化。她認為，在新興市場，企業(yè)要立足和發(fā)展，人才是戰(zhàn)略性要素。

    中國是世界上最大的新興市場之一，也是人才爭奪的重點戰(zhàn)場。過去，由于中國教育普及率低且發(fā)展不平衡，高素質(zhì)和專業(yè)化的本土人才匱乏，跨國企業(yè)的人才爭奪主要是在海外進行，其中包括港臺和海外華人。不過，隨著中國的快速發(fā)展，人力資源的情況正在發(fā)生變化。

    2006年末，美國工業(yè)服務(wù)集團艾默生集團全球新招聘的3000名工程師有一半左右來自中國。同是行業(yè)翹楚的3M公司也將中國作為重要的人力資源基地。據(jù)3M中國有限公司人力資源官藍思漢（John Nesheim）的介紹，2006年底落成的3M中國研發(fā)中心在規(guī)模上超過日本，3M計劃每年在中國招聘500名員工。這不僅表明中國已經(jīng)有豐厚的技術(shù)人才儲備，也說明中國本土人才素質(zhì)得到認可。

    除了技術(shù)人才，來自中國的創(chuàng)意也逐漸顯示自己的力量。2007年伊始，可口可樂十三年未變的外包裝終于采用了新設(shè)計，這一令全球矚目的新設(shè)計就來自中國的創(chuàng)意團隊。

    與此同時，跨國企業(yè)在中國的人才戰(zhàn)略也正在變革中。來自中國國家統(tǒng)計局的資料顯示，跨國企業(yè)的本土雇員比例正在增加。2000年，20萬家外資企業(yè)擁有332萬本土雇員。到了2004年，在華企業(yè)僅增加5萬家，但是本土雇員的數(shù)量達到了563萬人。

    另一更為重要的變革是管理層的本土化。來自海德斯哲國際咨詢公司的數(shù)據(jù)表明，中國本土經(jīng)理人已經(jīng)成為在華跨國企業(yè)高管主力。1995年，在華跨國企業(yè)的管理層中僅有3% 的本土經(jīng)理人，2005年這一數(shù)字變成了35%.SAP中國區(qū)副總裁張雪峰、韓國SK電訊中國區(qū)總裁劉允和索尼愛立信中國區(qū)副總裁寧述勇等人代表的是正在跨國公司高層中崛起的本土經(jīng)理人。在3M中國，70% 的管理高層來自中國本土，他們大多數(shù)已經(jīng)任職10年以上。而西門子中國的10個省級總經(jīng)理中，中國本土經(jīng)理人有7位。

    西門子（中國）有限公司上海分公司總經(jīng)理孟凡辰認為，不是跨國企業(yè)不愿意用本土人才，而是當初本土人才尚未成長起來。孟凡辰本人畢業(yè)于同濟大學，曾經(jīng)留學德國并取得了經(jīng)濟工程學碩士學位和經(jīng)濟學博士學位，在德國科爾尼管理顧問公司歷練10年后回到中國。像孟凡辰這樣的“海歸”派經(jīng)理人曾經(jīng)一度是跨國公司的最愛。他們來自中國，熟悉中國，同時又深受西方管理模式浸淫，并且已經(jīng)有了豐富的管理實踐。不過，正如孟凡辰本人所說的那樣，在成熟的環(huán)境中培養(yǎng)一位成熟的高級經(jīng)理人大概需要15至20年的時間。而中國剛剛走過了這一段時間。

    最后一點不容忽視的戰(zhàn)略變革是人才培養(yǎng)方式的轉(zhuǎn)變。過去，在跨國公司工作的優(yōu)秀人才，大致可分為三種。一種是在中國以外接受教育，并進入當?shù)仄髽I(yè)工作；一種則是在海外接受教育后，在當?shù)毓ぷ饕欢螘r間或者直接回到中國進入中國分公司；第三種是來自中國本土，并在本土完成知識和經(jīng)驗累計的優(yōu)秀人才。跨國公司招收這三種人才的方式，基本上可歸于“資源掠奪型”。因為，企業(yè)并沒有參與到人才的初級培養(yǎng)，而是與中國本土企業(yè)直接爭奪成熟的人力資源。

    不過，隨著全球化和本土化趨勢進一步推進，跨國集團在中國的戰(zhàn)線也越來越廣，單靠“掠奪”人力資源已經(jīng)不能夠滿足其需要。從長遠來看，在本地建立起成熟完善的人才供應(yīng)鏈，培養(yǎng)自己的“子弟兵”，成本遠低于高薪聘請“外來和尚”。惠普在這方面是先行者。2005年，惠普在中國成立了惠普實驗室，是惠普全球第六個實驗室。實驗室成立之后，投入大量資金和人力等資源，與清華大學、華中理工大學等中國名校的研究機構(gòu)合作建立實驗室。中國惠普公司將科研項目外包給合作實驗室，一方面利用了高校的豐富資源，另一方面也為惠普培養(yǎng)了未來的研究人員。

    這是一種雙贏的策略。一方面，跨國公司可建立完備的人才供應(yīng)鏈，另一方面也給中國政府和本土企業(yè)帶來了利好消息。當這種人才培養(yǎng)模式在中國成熟之后，將會為本土企業(yè)的人才培養(yǎng)提供可借鑒因素，或者，可以直接為缺少財力但富有活力的本土企業(yè)提供高素質(zhì)的成熟人才。