在人力資源管理日益成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略關(guān)鍵的今天，人才組合并不僅僅是簡(jiǎn)單的員工組合、個(gè)性組合、年齡組合、能力組合與性別組合，新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)賦予了人才組合以全新的理念與全新的思維“集體領(lǐng)導(dǎo)”浮出水面在熱衷于英雄的傳統(tǒng)思維里，人們念念不忘的是“成功的個(gè)人”，所以，說(shuō)到GE肯定就是杰克·韋爾奇的GE；倪潤(rùn)峰“休息”了半年，長(zhǎng)虹就扛不住了；彭作義不幸英年早逝，竟有人擔(dān)心青島啤酒“何去何從”。人們總是把這些企業(yè)的帶頭人當(dāng)作富有傳奇色彩的孤膽英雄，他們高瞻遠(yuǎn)矚，為企業(yè)指明道路，并在此過(guò)程中為企業(yè)也為自己贏得數(shù)以億計(jì)的財(cái)富。在20世紀(jì)，企業(yè)可以依靠某個(gè)人的意志或某個(gè)決策而攀上事業(yè)的巔峰，但在21世紀(jì)，那些總裁企圖控制一切的時(shí)代已走向末路。在一個(gè)越來(lái)越依賴于智慧的世界里，與一位薪水高得令人咋舌、坐在“在此拍板”的牌子后面的總裁相比，企業(yè)最高層的集體領(lǐng)導(dǎo)將更有意義。

　　對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)，集體領(lǐng)導(dǎo)十分適合這種新的現(xiàn)實(shí)。當(dāng)情況每天都在改變的時(shí)候，快速反應(yīng)是至關(guān)重要的，而且大多數(shù)緊急項(xiàng)目都要求一起合作的許多有才干的人共同做出貢獻(xiàn)，而那些等級(jí)森嚴(yán)的官僚式企業(yè)在這方面不可能做得出色。實(shí)際上，許多公司已經(jīng)開始采用不指定負(fù)責(zé)人的工作小組。研究發(fā)現(xiàn)，1987年，在最大的1000家上市公司中，有28％的公司號(hào)稱他們內(nèi)部至少有一些自主小組。到了上世紀(jì)90年代末，這個(gè)比例增加到78％。就算很多人認(rèn)為大權(quán)獨(dú)攬的杰克 ·韋爾奇，也在公司內(nèi)部努力營(yíng)造一個(gè)平等、相互交流的平臺(tái)，他在決策時(shí)，經(jīng)常與一組高級(jí)行政管理人員一起商量。韋爾奇承認(rèn)，如果沒(méi)有他們，我就干不好我的工作。思科的錢伯斯對(duì)這一做法更是極力推崇，所以，錢伯斯的辦公室總是門庭若市，向他匯報(bào)的人絡(luò)繹不絕，這也迫使他賦予他手下工作的有更多的自主權(quán)，因?yàn)樗�不可能照顧到他們工作中的所有�?xì)節(jié)。有一點(diǎn)可以肯定的是，隨著具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)的一代管理人員逐漸走上較高的位置，這一趨勢(shì)將會(huì)更加明顯。周期性人才盤點(diǎn)日本最大的連鎖店大榮公司，從創(chuàng)辦以來(lái)，每隔半年要對(duì)全體員工進(jìn)行一次內(nèi)部調(diào)整，他們將這種周期性的調(diào)整比喻為“人才盤點(diǎn)”。

　　日本索尼公司的“人才盤點(diǎn)”更有自主性———讓員工自主選擇。其做法是：每周出版一次的內(nèi)部小報(bào)，經(jīng)�？�登各部門的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。這種人才盤點(diǎn)式的人才組合為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。但與索尼相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)的幅度很小。在一個(gè)單位或部門內(nèi)部，大多數(shù)人仍然長(zhǎng)期地呆在一個(gè)固定的崗位，如果一個(gè)普通職員對(duì)自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為本單位或本部門的另一項(xiàng)工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色以至上司認(rèn)為必須給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難得碰上幾次。當(dāng)職員們對(duì)自己的愿望常常感到失望時(shí)，他們的工作積極性便會(huì)受到明顯抑制，這對(duì)用人單位和職員本身都是一大損失。人才盤點(diǎn)已成為很多企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。

　　人力資源作為一種重要的資源和其他資源一樣，也需要進(jìn)行必要的盤點(diǎn)分析，在調(diào)查摸底的前提下，根據(jù)實(shí)際需要做出相關(guān)人事決策，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和具體步驟的實(shí)施。實(shí)踐證明，人才盤點(diǎn)的作用非常大，通過(guò)人才盤點(diǎn)，企業(yè)管理層可以通過(guò)數(shù)據(jù)資料明確目前的人力資源配置現(xiàn)狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優(yōu)勢(shì)得到最大的發(fā)揮，同時(shí)，人才盤點(diǎn)也是企業(yè)人力資源管理的總結(jié)和提高，在發(fā)展中回顧，在回顧中發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的良性循環(huán)。全面盤點(diǎn)是必須的，但是對(duì)企業(yè)管理層，特別是中層以上管理人員的盤點(diǎn)更為重要。企業(yè)的管理層一般是企業(yè)精英的集合體，是企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的中堅(jiān)力量，是經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)起來(lái)的，企業(yè)下了大量的功夫，付出了較高的成本。所以，這部分人才的流失對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大損失，同樣，如果這部分人才居功自傲，不能有效實(shí)施好管理職責(zé)、不能有效發(fā)揮管理職能的話，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣是一個(gè)較大的損失�；瘋�(gè)人優(yōu)勢(shì)為企業(yè)優(yōu)勢(shì)為什么在眾多的企業(yè)里骨干人才一旦跳槽，不是技術(shù)秘密泄露，就是客戶資源外流？個(gè)中原因，從現(xiàn)象上看與企業(yè)的保密制度不嚴(yán)，漏洞百出有關(guān)系；從本質(zhì)上看應(yīng)該是人才組合出了毛病。針對(duì)跳槽泄密，不少企業(yè)往往是事后諸葛亮，查漏補(bǔ)缺，殊不知，再嚴(yán)密的保護(hù)體系也難以達(dá)到“疏而不漏”的目標(biāo)。如果獨(dú)辟蹊徑，運(yùn)用奇妙的人才組合，將個(gè)人優(yōu)勢(shì)化為企業(yè)優(yōu)勢(shì)，就可以從根源上杜絕個(gè)人泄密對(duì)企業(yè)造成的損失，因?yàn)橐坏�將個(gè)人優(yōu)勢(shì)化為企業(yè)優(yōu)勢(shì)，即便個(gè)人所擁有的核心技能與所掌握的核心秘密全部流失，也無(wú)關(guān)大局。關(guān)鍵員工的保留要注意兩點(diǎn)：人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留“心” ，創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個(gè)人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個(gè)人優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢(shì)則是保留關(guān)鍵員工的重點(diǎn)工作，比如骨干人員所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人聲譽(yù)、客戶關(guān)系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。

　　加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是轉(zhuǎn)化個(gè)人優(yōu)勢(shì)的有效方法之一，團(tuán)隊(duì)使個(gè)人的作用有限，團(tuán)隊(duì)內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組織對(duì)個(gè)人的依賴性。另外一個(gè)有效方法是加強(qiáng)制度化的規(guī)范管理，比如技術(shù)知識(shí)的管理制度、客戶關(guān)系的管理制度等，通過(guò)制度把個(gè)人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)。有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機(jī)。為了讓這一群知識(shí)精英能夠合作無(wú)間，微軟的IT團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了相當(dāng)多的時(shí)間和精力，建構(gòu)起一套敏捷的知識(shí)管理系統(tǒng)，微軟的人員“知識(shí)地圖”可以說(shuō)是這套知識(shí)管理系統(tǒng)的最佳代表之一。這張“知識(shí)地圖”是1995年10月開始制作的。當(dāng)時(shí)，微軟的資訊系統(tǒng)小組開展了一項(xiàng)“技能規(guī)劃與開發(fā)計(jì)劃”。他們把每個(gè)系統(tǒng)開發(fā)人員的工作能力和某特定工作所需要的知識(shí)制作成地圖，以便協(xié)助公司維持業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位的能力，同時(shí)讓員工與團(tuán)隊(duì)的配合更加契合。為了達(dá)到工作與員工能力契合的目的，微軟IT 部門的每一項(xiàng)工作都要以所需能力水準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。對(duì)員工的評(píng)估過(guò)程最初是由員工與其上司互動(dòng)進(jìn)行的，最后整個(gè)小組都參與，這就提供了一個(gè)彼此了解員工能力的機(jī)會(huì)，可以協(xié)助微軟建立起運(yùn)用于全公司的能力庫(kù)存。

　　因此，當(dāng)管理者想為新專案建立團(tuán)隊(duì)時(shí)，他無(wú)須知道所有員工中誰(shuí)符合工作條件，而只要向這個(gè)系統(tǒng)咨詢就可以了。此外，將能力結(jié)構(gòu)與教育資源相結(jié)合，不但能夠推薦某項(xiàng)特定的課程，而且能夠針對(duì)不同的知識(shí)水準(zhǔn)，推薦課程中特定的環(huán)節(jié)。微軟推動(dòng)“知識(shí)地圖”的做法，表現(xiàn)出公司管理階層重視知識(shí)，并支持知識(shí)的交流�！爸�識(shí)地圖”不但使員工更容易找到所需的知識(shí)，也表明企業(yè)知識(shí)屬于企業(yè)全體而非個(gè)人。