A企業(yè)為一家主營ＩＴ產(chǎn)品的商貿(mào)企業(yè)，銷售部把產(chǎn)品銷售給客戶后，由技術(shù)部負責(zé)產(chǎn)品的銷售后服務(wù)。星期一的上午往日里人來人往的技術(shù)部異常的平靜，但對于楊經(jīng)理這位總管行政后勤的總經(jīng)辦經(jīng)理來說，這平靜的背后似乎醞釀著一場暴風(fēng)雨。９：３０分商務(wù)部急告，技術(shù)部集體罷工，三個客戶維護工作無法進行。原因大家都知道，由于公司售后費用嚴重超支，而且是公司有史以來第一次嚴重超支。老板斷然決定對技術(shù)部差旅費進行改革，將原來市外出差每天２５元補助，５５元差旅標準（車費實報實銷，打車除外），改為６０元全包干。理由：１、售后服務(wù)費用嚴重超支；２、具"不完全統(tǒng)計"出差６０元全包干周邊二級城市會少有盈余；３、各別費用較貴城市可以與二級城市的盈余相抵。真是一石激起千層浪呀！在運行一周后技術(shù)部新、老員工全體罷工，且新員工大有"此處不留爺，自有留爺處"之勢。楊經(jīng)理在火速與老板取得聯(lián)系后，緊急召開技術(shù)部會議，再次商討關(guān)于差旅費標準問題會議。并當(dāng)會決定由技術(shù)部經(jīng)理與員工聯(lián)名上交意見書，由本人上呈老板并就差旅費標準這一問題與老板進行進一步協(xié)商。技術(shù)部終于又暫時恢復(fù)了正常的工作次序，可楊經(jīng)理的心里卻如大海的波濤一般翻滾如潮……

　　一、制度-就“事”而論“勢”

　　首先，我們站在公平、公正的角度來就"事"而論"勢".一言可鑒，本次技術(shù)部集體罷工事件主要原因是因為公司老板獨斷獨行單方面調(diào)整原差旅費標準所致。那么，是什么導(dǎo)致了這次差旅費標準的調(diào)整呢？原來是公司售后服務(wù)費用的嚴重超支。那么又是什么導(dǎo)致售后服務(wù)費用嚴重超支呢？原來近期產(chǎn)品維修頻率急劇上升，大有再創(chuàng)新高之勢。那么也就是說，問題的關(guān)鍵在于節(jié)節(jié)攀高的維修率。解決問題的前提就是了解、分析問題。本人就從這個維修率問題入手解開"迷團".公司近期銷售出的一批"Ｎ型產(chǎn)品"，本產(chǎn)品是一款多功能的新型產(chǎn)品。這一產(chǎn)品就技術(shù)而言具有以下幾種特點，一、技術(shù)含量高；二、組裝難度大；三、機械工復(fù)雜；四、維護難度大；五、維護頻率高。對于這樣一種產(chǎn)品，在銷售過程中就應(yīng)該首先考慮后繼的人工成本問題。且在組裝配件的過程中，配件的選擇是至關(guān)重要的。銷售人員在銷售過程中本著"兩軍相逢勇者勝的原則"與對手短兵相見進行"拚單"，而"拚單"的重點琺碼則是產(chǎn)品的價格。由于價格上的大比例讓利導(dǎo)致產(chǎn)品的利潤空間大大縮水，那么為了"保持"一定的利潤，商務(wù)與銷售部在產(chǎn)品的配置上下起了文章。 而所面對的客戶又是行業(yè)的大客戶，在售后服務(wù)條款中注明嚴格的售后時限，加之產(chǎn)品頻頻出現(xiàn)問題，報修單又如雪片般來個不停，所以原本繁忙的技術(shù)部門更是疲于奔命，致使產(chǎn)品成本加大，差旅費用嚴重超支。

　　由此可見，A企業(yè)在制度上并沒有把各個部門之間形成一個緊密、閉合的圓圈。而是各個單列、各自為政，由于制度上的欠缺，導(dǎo)致公司與部門間、部門與團隊間、團隊與個人間的脫結(jié)，大家都只為"個人"和"小集體"的利益著想，做事只看眼前利益，不從長遠打算，更不需要考慮到其他兄弟部門，致使公司總體運作不暢、部門間合作不利，同事間矛盾叢生，而最終給企業(yè)所造成不可逆轉(zhuǎn)的損失。

　　二、機制-格局制約發(fā)展

　　本案例中，由于差旅費的調(diào)整致使新、老員工全體罷工。按常理講應(yīng)是資歷較老的員工比資歷淺的員工態(tài)度更為強硬一些，而整個過程中為何是新員工大有"此處不留爺，自有留爺處"之勢？這一反常的現(xiàn)象一時間還真是讓人捉摸不透！

　　楊經(jīng)理事后經(jīng)過調(diào)查、考證終于親自解開了迷團。A企業(yè)技術(shù)部共有7名員工，分別為一名經(jīng)理、一名副經(jīng)理、兩名老員工、三名新員工。公司因綜合考慮到人員溝通能力、解決問題能力、技術(shù)能力等因素，在日常的工作安排，尤其是外地客戶報修盡可能的安排老員工進行維修。在差旅費未經(jīng)調(diào)整之前，技術(shù)部的《外出回執(zhí)單》均顯示基本按照公司安排合理分配工作。而當(dāng)差旅費調(diào)整之后，由于外地維修費用較高，而且個別城市甚至達到超標的程度，技術(shù)部的工作分配則一反常規(guī)，外地維修以新員工為主、老員工為輔，比例嚴重失調(diào)。

　　由此不難看出，公司管理機制上客觀存在"暗流".技術(shù)部有兩位經(jīng)理，而這兩位經(jīng)理在組織部門工作的過程中，非旦沒有起到積極帶動的作用，恰恰相反卻利用起職務(wù)之便，搞起了"差異化"管理，致使部門內(nèi)部矛盾逐步升級。

　　我們說什么樣的機制造就什么樣的員工；什么樣的員工則形成什么樣的企業(yè)文化；什么樣的企業(yè)文化則最終營造出什么樣的企業(yè)氛圍；也正是這種機制、文化、氛圍塑造著企業(yè)的格局。

　　三、觀念-思路決定出路

　　正所謂：要問前世因，今生受者是；要問后世果，今生做者是。這是佛家的一個著名觀點"因果關(guān)系"，這其中不但蘊藏著人生的道理，同樣也蘊藏著管理中的規(guī)律。

　　A企業(yè)從根本上沒有晉升的機制，而員工得以升職就是老板"一句話".雖然沒有成文的"規(guī)矩"，企業(yè)中卻有意識無意識的形成了一種"潛規(guī)則"，即年頭多的，干到一定時候老板一點頭就升職了。所以說，升職靠"資歷"而不靠"實力"；工作成績靠"表現(xiàn)"而不靠"能力"；工作安排靠"關(guān)系"而不靠"規(guī)則".所以說"靠資歷"上升到經(jīng)理"寶座"上的技術(shù)部經(jīng)理，自然會在這樣的特定、特殊情況下維持一下"公正"，維系一下"關(guān)系"，把持一下"平衡".那么，差旅費下降了，像外地維修這種"費力不討好"的苦差，自已有想做，老員工又不愿做，工作還必須要做，剩下的自然就會落到那些"姥姥以不親，舅舅不愛"的新員工頭上。而新員工看在眼里，腦在心里，損失在腰包里，反應(yīng)必然最為激厲，也就隨之產(chǎn)生了"此處不留爺，自有留爺處"的想法。

　　我們說思路決定出路，而觀念則是思路的根本。正是企業(yè)老板在用人觀念上的任人唯親的想法，將不稱職的人提到了管理崗位上來，不但縱容了一部分能力不足的人，更縱容了那些有損企業(yè)利益的"事"，從而在企業(yè)內(nèi)部形成了一種不良的"潛規(guī)則"，最終給企業(yè)無論是經(jīng)濟利益還是管理上均造成了損失。

　　可喜的是，在經(jīng)營管理過程中方法總比問題多，A企業(yè)的這起罷工事件最終將會成為企業(yè)的歷史而封塵于人們的回憶里。誰是贏家？誰又是輸家？我們無心品評，值得一提的是透過這場罷工事件卻不得不引起我們對企業(yè)管理的一些反思……（楊靈爽）