前一陣子，我曾與英國(guó)一家著名企業(yè)的首席執(zhí)行官共進(jìn)午餐。我不會(huì)透露他的姓名，因?yàn)樗�一再要求我不要把那次�?huì)面的內(nèi)容寫(xiě)成文章發(fā)表：只能用于背景描述。

　　首先，我們討論了板球運(yùn)動(dòng)�；蛘哒f(shuō)，是他在討論，因?yàn)槲以谶@個(gè)話題上什么都沒(méi)說(shuō)。接下來(lái)，他向我講述了自己的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)。他表示，所謂領(lǐng)導(dǎo)，至關(guān)重要的東西就是你必須讓人們跟著你走。

　　然后，他相當(dāng)詳盡地“論述”了自己的情況。他的兩個(gè)中心觀點(diǎn)是：1、當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈；2、網(wǎng)絡(luò)引起了許多變化，而企業(yè)界應(yīng)該充分利用這一點(diǎn)。

　　總而言之，此次會(huì)面極度、非常無(wú)聊。怎么搞成這樣呢？我對(duì)此感到很奇怪。這個(gè)人很受尊重。自一年前他被任命為首席執(zhí)行官以來(lái)，他們公司的業(yè)績(jī)有了顯著提高。

　　然而，在那頓歷時(shí)90分鐘的午餐中，他卻沒(méi)有表現(xiàn)出一丁點(diǎn)兒領(lǐng)袖氣質(zhì)或超凡魅力。他沒(méi)講出任何睿智的話，也沒(méi)有驚天動(dòng)地或感人肺腑的言語(yǔ)。在正襟危坐的背后，他要么是個(gè)橫行霸道的人，要么是個(gè)極其正派的人。我無(wú)法知曉：在我面前，是他那張毫無(wú)表情的臉。

　　盡管如此，卻不能說(shuō)他沒(méi)有給人留下印象。那種印象極為深刻，我花了那天全部剩余時(shí)間才擺脫它。我覺(jué)得自己仿佛被某個(gè)很沉重的家伙壓在身下很長(zhǎng)時(shí)間，精神幾近崩潰，而且奇怪的是，身體也近乎崩潰。如果這頓午餐是場(chǎng)戰(zhàn)斗的話，那他顯然大獲全勝。這個(gè)人的秘密武器，不僅在于他能夠令人感到厭煩，還在于他這種能力已經(jīng)到了殘酷無(wú)情的地步：他成為最后一個(gè)屹立戰(zhàn)場(chǎng)的討厭鬼。對(duì)他而言，所有對(duì)手最終都會(huì)屈服，厭煩得屈服。

　　我估計(jì)，這種“討厭鬼領(lǐng)導(dǎo)”綜合癥如今非常普遍，而且有愈演愈烈之勢(shì)。首席執(zhí)行官們未必生來(lái)就令人討厭，但隨著自己越來(lái)越成功，他們?cè)絹?lái)越讓人厭煩。像政客一樣，他們害怕說(shuō)出任何可能對(duì)自己不利的話，不僅面對(duì)財(cái)經(jīng)記者如此，面對(duì)股東、雇員、同事、競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)也一樣——他們面對(duì)其它任何人時(shí)，或多或少都這樣。因此，他們學(xué)會(huì)了如何令人厭煩。

　　為了驗(yàn)證我的“大討厭鬼理論”，我翻看了《哈佛商業(yè)評(píng)論》(Harvard Business Review)。這份雜志約請(qǐng)了多名企業(yè)高管，寫(xiě)出自己作為領(lǐng)導(dǎo)者所具備的最大優(yōu)勢(shì)。意料之中的是，沒(méi)有一個(gè)人將自己能夠令人厭煩作為一個(gè)與眾不同的特征。相反，每個(gè)人都從人們公認(rèn)的現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者常見(jiàn)特征中做出了選擇：謙遜、求知、直覺(jué)、精力等等。然而，在我讀了其中的一些個(gè)人描述后，我發(fā)現(xiàn)，這完全符合我的“大討厭鬼理論”，它就清晰明白地潛伏在字里行間。

　　以諾基亞(Nokia)新任首席執(zhí)行官奧利-佩卡•卡拉斯沃(Olli-Pekka Kallasvuo)為例。他的名字很有趣，但是，僅此而已。他選擇謙遜作為自己的關(guān)鍵美德，并表示：“如果首席執(zhí)行官們不以101%的努力工作，那么他們就不能把工作干好�！边@里唯一有爭(zhēng)議的東西就是那個(gè)數(shù)字。有人可能會(huì)認(rèn)為101有些偏低，起碼要120%——就像我的同事馬丁•盧克斯(Martin Lukes)經(jīng)常做的那樣。其他有些人(比如我)，在數(shù)字方面有些固執(zhí)，認(rèn)為100%是邏輯上的上限，即便是最努力的人，在實(shí)踐中也不可能達(dá)到100%。

　　接下來(lái)看看可口可樂(lè)(Coca-Cola)非洲業(yè)務(wù)主管亞歷山大•卡明斯(Alexander Cummings)。他將“信念”作為自己的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)，還講述了自己曾經(jīng)做出一個(gè)艱難抉擇的故事。他說(shuō)：“人們以為我會(huì)放棄，但是，當(dāng)我一旦堅(jiān)持下來(lái)，一個(gè)完全嶄新的篇章就開(kāi)始了。”這里的矛盾比喻令人印象深刻，其余就沒(méi)什么了。

　　第三位是美國(guó)國(guó)防承包商黑水公司(Blackwater)總裁加里•杰克遜(Gary Jackson)。他白手起家，創(chuàng)立了這家公司。杰克遜聲稱(chēng)，自己擁有旺盛的精力，而他那些令人毛骨悚然的故事，讓你很容易相信他的話。他會(huì)告訴你，自己是如何解雇12個(gè)人的，原因是這些人打算“討論可能性”，而不是去實(shí)踐這些可能性。他有一個(gè)員工數(shù)據(jù)庫(kù)，并根據(jù)自己的判斷，依次確定每位員工是“空談?wù)摺?talker)還是“實(shí)干者”(doer)，然后在每個(gè)名字旁邊標(biāo)注T或D。被標(biāo)注T，意味著這些人將很快被炒魷魚(yú)。

　　我要說(shuō)的最后一位，是謝爾蓋耶•彼得羅夫(Sergey Petrov)——俄羅斯最大的汽車(chē)進(jìn)口商的創(chuàng)始人。他主要的領(lǐng)導(dǎo)才能是，控制經(jīng)理之間深刻而又危險(xiǎn)的文化隔閡。一方面是雄心勃勃的俄羅斯人，他們不理解盎格魯-撒克遜式的商業(yè)原則，比如付賬的必要性。另一方面是歐洲的經(jīng)理人，他們懂付賬，但卻很“古怪”，而且相信人力資源方面的慣例。彼得羅夫站在中間�！熬瓦@樣，停！”當(dāng)事情變得糟糕時(shí)，他就會(huì)這么說(shuō)，“如果你不能和他們合作，我們只能把你換掉！”

　　頭兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者聽(tīng)起來(lái)像是“大討厭鬼”；后兩個(gè)卻不是�！按笥憛捁怼倍际谴蠊�司的雇傭領(lǐng)導(dǎo)者，不是“大討厭鬼”的人都是創(chuàng)業(yè)者，這并非偶然。我們從中得到的教訓(xùn)，并不是雇傭領(lǐng)導(dǎo)者不可救藥。問(wèn)題在于他們沒(méi)有冒險(xiǎn)經(jīng)歷，因此，問(wèn)他們有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)技能的問(wèn)題毫無(wú)意義，因?yàn)樗麄儾粫?huì)講出任何值得一聽(tīng)的話。相反，創(chuàng)業(yè)者冒過(guò)許多險(xiǎn)，因而值得聽(tīng)聽(tīng)他們的故事——不過(guò)，這并不意味著他們值得效仿。

　　對(duì)于杰克遜將人們分為“空談?wù)摺焙汀皩?shí)干者”的創(chuàng)意，我并不完全贊同。我知道，許多人同時(shí)扮演兩種角色，還有很多人兩者都不是。但盡管如此，他的編排仍使我陷入沉思。最終，我得出一條新規(guī)律：要在一家大型機(jī)構(gòu)成為一名成功的雇傭首席執(zhí)行官，你必須是個(gè)“實(shí)干者”，但你也必須能夠“空談”，而且要一直“空談”下去——但對(duì)什么都不要說(shuō)得太多。