相對(duì)于我們GDP的增長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)工人的增長(zhǎng)并沒有與此相適應(yīng)，一方面我們可以認(rèn)為是從業(yè)人員對(duì)于職業(yè)選擇的調(diào)整；一方面我們需要清醒的認(rèn)識(shí)到，對(duì)于產(chǎn)業(yè)工人的關(guān)注和投入我們欠缺太多，以至于一個(gè)以制造為主的國家，沒有能夠發(fā)展出發(fā)達(dá)的產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍。如何解決這個(gè)問題，我們需要回到埃爾頓。梅奧一書中尋求答案。

　　1920年代，隨著工人的覺醒和工會(huì)能力的提升，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與周期性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的加劇以及科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用，使得單純應(yīng)用古典管理理論和方法已不能有效地控制工人來達(dá)到提高生產(chǎn)率和增加利潤(rùn)的目的。在這種情況下，一些學(xué)者開始從生理學(xué)、心理學(xué)等角度進(jìn)行提高生產(chǎn)率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究實(shí)驗(yàn)就是“霍桑實(shí)驗(yàn)”。1927年，美國管理學(xué)家埃爾頓。梅奧應(yīng)邀參與霍桑實(shí)驗(yàn)，并于1933年出版了一書，正式創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，第一次涉及到了影響員工生產(chǎn)積極性的社會(huì)與心理方面的因素。1945年，梅奧又出版了一書，進(jìn)一步闡述了他的觀點(diǎn)。

　　對(duì)于梅奧的觀點(diǎn)，我可以簡(jiǎn)單做個(gè)概括，就是以下6點(diǎn)主張：

　　以人為本

　　人存在于組織環(huán)境中，而不是社會(huì)中

　　人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動(dòng)是激勵(lì)人

　　激勵(lì)是以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的

　　透過集體既能滿足個(gè)人需求，又能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

　　個(gè)人與組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出

　　我們今天所強(qiáng)調(diào)的“以人為本”也是梅奧人際關(guān)系理論的核心思想。從梅奧開始，管理注重人的因素超越了設(shè)備的因素。梅奧深刻的認(rèn)識(shí)到人與組織的密切關(guān)系，強(qiáng)調(diào)人存在于組織環(huán)境中，而不是社會(huì)中。這讓我聯(lián)想到中國文化對(duì)于人的理解——“仁者，人也”。這個(gè)解釋也明確的告訴我們，在兩個(gè)人的關(guān)系中才能確定人。如果我們簡(jiǎn)單的理解人的社會(huì)屬性，而忽略了在組織中人與人之間關(guān)系對(duì)于每一個(gè)人的影響，我們就無法真實(shí)的了解人，管理者需要在組織中理解人而非在社會(huì)中理解人。

　　梅奧通過霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動(dòng)是激勵(lì)人，我對(duì)于這個(gè)觀點(diǎn)尤為認(rèn)同。我常觀察管理者在日常管理中更多注重什么，竟然發(fā)現(xiàn)絕大多管理者把更多的精力放在事務(wù)性的工作中，很少花時(shí)間在員工身上。他們寄希望于員工自己的能力和素質(zhì)，寄希望于管理系統(tǒng)和管理制度發(fā)揮作用，但是這些作用不會(huì)自然而然的發(fā)生，他們需要觸動(dòng)和推進(jìn)，能夠觸動(dòng)和推進(jìn)的就是管理者對(duì)于員工的激勵(lì)。

　　事實(shí)上我們?cè)诩��?lì)人方面花的努力真的不夠，很多企業(yè)把這方面工作歸結(jié)到人力資源部門，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。人力資源的工作是管理者自身的工作，不是一個(gè)職能部門的工作，如果人力資源工作是一個(gè)職能部門的職責(zé)而非管理者的職責(zé)，結(jié)果就是員工在組織里“自生自滅”，有能力的員工自己成長(zhǎng)起來，沒有能力的員工自己?jiǎn)适С砷L(zhǎng)的機(jī)會(huì)，但是這樣就導(dǎo)致員工無法與組織一起成長(zhǎng)，最終導(dǎo)致組織成長(zhǎng)無法實(shí)現(xiàn)。

　　激勵(lì)要以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向是梅奧的又一個(gè)主張。這幾年來我們?cè)诩��?lì)方式、手段以及投入方面做了大量的努力，但效果并不明顯。獎(jiǎng)金已經(jīng)不再具有激勵(lì)效應(yīng)，股權(quán)計(jì)劃和年薪制度在更多的時(shí)候表現(xiàn)為一個(gè)必須的條件而不是激勵(lì)，導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的原因其實(shí)是以往我們的激勵(lì)是以個(gè)人成功為導(dǎo)向的，所以當(dāng)個(gè)人成功需要團(tuán)隊(duì)來支撐的時(shí)候，原有對(duì)于激勵(lì)的理解和運(yùn)用就明顯無法達(dá)到預(yù)期的效果。今天是一個(gè)需要借用智慧和能力來競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，運(yùn)用以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的激勵(lì)才會(huì)發(fā)揮效用。

　　常常有人問我什么樣的管理是做得好的管理，梅奧已經(jīng)給過答案：透過集體既能滿足個(gè)人需求，又能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。霍桑實(shí)驗(yàn)表明，個(gè)人需求和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是可以相互融合的，通過對(duì)于個(gè)人需求的關(guān)注和滿足，可以提升組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　趨利避害不僅是人的天性也是組織的天性，無論對(duì)于組織還是個(gè)人來說，他們都會(huì)衡量自己的投入產(chǎn)出，所以梅奧認(rèn)為：個(gè)人與組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。在這個(gè)方面理性的認(rèn)識(shí)是非常重要的，在管理中之所以常常出現(xiàn)核心人才流失的現(xiàn)象，一方面是因?yàn)槿瞬疟旧淼倪x擇，另外一個(gè)方面是管理者沒有理解到個(gè)人在投入產(chǎn)出方面所做出的衡量。絕大部分的管理者會(huì)關(guān)注組織的投入產(chǎn)出，但是往往會(huì)忽略個(gè)人的投入產(chǎn)出，還有管理者堅(jiān)持認(rèn)為每一個(gè)人都應(yīng)該為組織作貢獻(xiàn)，之后再看得到什么。表面上看這個(gè)要求并不過分，但是如果從梅奧的觀點(diǎn)來看卻是錯(cuò)誤的，因?yàn)槲覀兒雎粤巳藗儗?duì)于他自己投入產(chǎn)出的評(píng)估，而這個(gè)評(píng)估決定他們的行為選擇。

　　梅奧人際關(guān)系學(xué)被廣泛地應(yīng)用到1930年代的管理實(shí)踐中，對(duì)當(dāng)時(shí)的企業(yè)管理產(chǎn)生了重大影響。在此之前，企業(yè)管理者常常將勞動(dòng)者與機(jī)器、生產(chǎn)工具相比較。因此，可以想象人們?cè)谧x到梅奧的著作時(shí)的驚詫了。自此以后，圍繞“人的個(gè)性、心理與行為”的研究開始，越來越多的管理學(xué)者、社會(huì)學(xué)及心理學(xué)研究者加入到這一研究領(lǐng)域，最終使行為科學(xué)成為西方管理理論的重要流派之一。（陳春花）