25年前，傅馬克(MarkFuller))還是哈佛商學(xué)院的一名教授，教授戰(zhàn)略理論。因為一些共同的想法，他和他的七個哈佛商學(xué)院的同事一起創(chuàng)辦了摩立特(Moniter)集團(tuán)，其中包括后來被譽(yù)為“競爭戰(zhàn)略之父”的邁克爾·波特教授。

　　如今，傅馬克已經(jīng)成為摩立特集團(tuán)的董事會主席。摩立特集團(tuán)也發(fā)展為全球性的戰(zhàn)略咨詢顧問公司，在全球擁有大約1500名員工，主要為財富500強(qiáng)企業(yè)、跨國公司、政府以及非營利性組織的管理人士提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。

　　在博鰲論壇召開前夕，傅馬克接受了《第一財經(jīng)日報》的獨(dú)家專訪。

　　傅馬克：我不認(rèn)為存在具單獨(dú)價值觀的國家，即便是同一個國家，不同企業(yè)的價值觀也是不相同的。我們之所以談亞洲價值觀，是因為現(xiàn)在很多亞洲企業(yè)面對的問題都很類似，比如很多亞洲企業(yè)現(xiàn)在處于成長階段，而且競爭力具有獨(dú)一無二的特性�；仡櫤芏喑晒ζ髽I(yè)的歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在價值觀上都具有一些強(qiáng)有力和獨(dú)特的品質(zhì)，需要好好總結(jié)一下的。

　　傅馬克：10個企業(yè)有可能形成10種不同的價值觀，公有企業(yè)和私人企業(yè)的價值觀又不同，但是他們遭遇的問題可能比較相似。無論是中國、日本還是韓國，企業(yè)運(yùn)營的環(huán)境改變都是非常劇烈的。當(dāng)面對同樣挑戰(zhàn)的時候，在韓國、中國和日本這三個國家中，企業(yè)的管理者可能更熟悉西方模式，更接近于西方的管理模式。另外，一些亞洲的家族企業(yè)，他們在繼承亞洲的傳統(tǒng)方面可能更加有效，當(dāng)然有些價值觀已經(jīng)過時了。

　　傅馬克：我認(rèn)為，亞洲的商業(yè)環(huán)境和管理特質(zhì)確實(shí)有一些特殊性。成功企業(yè)需要掌握的就是對獨(dú)特性的感知，他們要做一些與眾不同，并且重要的事情，那樣才能具有競爭力。在商學(xué)院里所學(xué)到的東西，往往更貼近于非�；�礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)知識，而和具體的經(jīng)濟(jì)問題相關(guān)性不大，因此很難直接拿過來就用。全球化是值得稱贊的，但是要符合本土的活躍性，這兩者都會隨著時間的推移而改變。

　　傅馬克：我不了解你說的“中國式管理”指的是什么，但對于日本的管理方式，我比較了解，所以想多談?wù)勥@方面的話題。我們?nèi)タ慈毡镜墓芾須v史的時候，他們有從其他國家借鑒和吸納方法，并且創(chuàng)造出更適合日本的管理體系。能夠?qū)⒃瓌?chuàng)的非常重要的元素融入了日本的企業(yè)管理，這是日本管理模式很重要的一點(diǎn)，是值得西方思考和學(xué)習(xí)的。日本的管理方式是一套完整的體系，里面有一些全球化的因素，我不知道中國的管理方式是不是也是如此。

　　傅馬克：在美國商界，《孫子兵法》也很流行。管理是一門綜合學(xué)問，和人類有關(guān)的，而人類思想的發(fā)展已經(jīng)經(jīng)歷了上千年的歷史，因此完全可能從傳統(tǒng)典籍中尋找管理智慧。談到亞洲的管理方式，不是指某個具體的管理技術(shù)，而是一個領(lǐng)導(dǎo)的概念，正確的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對人的行為有正確的認(rèn)識，對人的動機(jī)有正確的認(rèn)識，認(rèn)識到什么該做，什么不該做�？茨切﹤鹘y(tǒng)典籍，可以讓這些管理者做得更好。

　　傅馬克：什么可以成為有競爭力的來源呢？就是價值觀，價值觀是優(yōu)秀管理的基礎(chǔ)。在確定自己的價值觀，自省是非常重要的，看看你自己擁有什么東西，具體對中國的企業(yè)來說，即你現(xiàn)在所處的現(xiàn)實(shí)。如果想要建立可以推動企業(yè)發(fā)展的價值觀，必須建立在中國現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上，生搬別人的價值觀是毫無意義的。

　　中國有上千年的歷史，創(chuàng)造了很多東西，包括在政治上的或者其他方面的，這是中國的獨(dú)特性，而這些都可以變成對企業(yè)管理重要的因素。

　　傅馬克：全球化對企業(yè)來說是非常非常難的，決不僅僅是購買外國公司這么簡單，如果你沒有進(jìn)行很好的整合，就永遠(yuǎn)不能有效地管理。對于所有企業(yè)來說，首先要明確全球化戰(zhàn)略的目的是什么，如果沒有好的戰(zhàn)略部署，僅僅是走出去，這是個錯誤的做法。比戰(zhàn)略更重要的是執(zhí)行，很多企業(yè)陷入困境，往往是因為他們沒有全球化的溝通系統(tǒng)、推廣體系、培訓(xùn)體系和信息系統(tǒng)，他們有的僅僅是中國的溝通體系、美國的溝通體系、荷蘭的溝通體系……

　　為了構(gòu)建全球化的溝通系統(tǒng)、推廣體系、培訓(xùn)體系和信息系統(tǒng)，人力資源的政策是最重要的東西。以前日本企業(yè)中從來沒有外國領(lǐng)導(dǎo)人，但現(xiàn)在許多日本企業(yè)的CEO都不是日本人，比如索尼和日產(chǎn)汽車都是如此。當(dāng)然這并不是說，一個企業(yè)的CEO是外國人就意味著這個企業(yè)可以達(dá)到有效的全球化戰(zhàn)略。一個企業(yè)要走向成功的全球化，各方面因素都要注意，可能需要改變你的推廣體系，改變信息系統(tǒng)，改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這是一個系統(tǒng)化的工作。

　　傅馬克：這個方法對于有些企業(yè)可能是非常有效的，當(dāng)然不能一概而論。相反的情況也同樣存在，我們也有看到中國人擔(dān)任外國企業(yè)的CEO。關(guān)鍵因素不只是CEO是哪國人，而是整個管理系統(tǒng)的混合性和多樣性。我認(rèn)為最好的國際企業(yè)應(yīng)該是，具有全球化管理體系，而不是僅僅認(rèn)為自己在經(jīng)營一家美國企業(yè)或者一家瑞士企業(yè)。很多中國企業(yè)正在試圖走向全球化，比如打造國際品牌，做全球化的研究，他們應(yīng)該注意到這一點(diǎn)。