相傳在公元前4世紀時，意大利人皮司觸犯了暴君，被判處絞刑。皮司想在受刑前回家與老父老母訣別，卻得不到暴君的同意。后來，皮司的朋友達蒙挺身而出為他擔(dān)保，承諾如果皮司違約，自己可代其受刑，暴君才勉強應(yīng)允。由于路途遙遠，皮斯未能如期趕回，于是達蒙被帶上了絞刑架，準備受刑。就在行刑官要發(fā)出行刑命令時，只見皮司在暴雨中飛奔而來，換下了達蒙，并與之訣別，所有的人都被皮司和達蒙的友誼和信任感動得熱淚盈眶，連暴君也回心轉(zhuǎn)意，免去皮司死刑。信任，挽救了一個人的生命。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)必須實行信任管理，形成管理者與員工之間的雙向忠誠，從而有效地調(diào)動各方面的積極性。信任管理能彌補自身不足。再強勢的領(lǐng)導(dǎo)人，總有照顧不到的角落，只有充分授權(quán)，把有能力的人充實到各個崗位上，讓他們隨時隨地行使權(quán)力，作出符合市場規(guī)律和企業(yè)文化要求的正確決策，企業(yè)才會高效運轉(zhuǎn)，這樣的企業(yè)才有生命力。當(dāng)下屬能力超過自己時，尤其需要信任管理。

　　企業(yè)作為特定的利益關(guān)系主體和員工群體的集合，在眾多的經(jīng)濟關(guān)系中，也存在紛繁復(fù)雜的信任問題。一方面，企業(yè)通過適度的信任，與外界建立特定的信任關(guān)系，以此為基礎(chǔ)不斷發(fā)生業(yè)務(wù)往來；另一方面，企業(yè)又是在內(nèi)部員工相互信任而協(xié)作的基礎(chǔ)上建立和運轉(zhuǎn)起來的�？梢哉f沒有信任網(wǎng)絡(luò)，就不可能有企業(yè)存在，而信任不夠也將制約著企業(yè)的正常發(fā)展。企業(yè)管理專家查爾斯•Ｍ•薩維奇認為，懷疑和不信任是公司真正的成本之源，甚至有人將不信任看作企業(yè)管理中最大的成本。因而，信任是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，對企業(yè)生存發(fā)展有著極為重要的作用。

　　從宏觀層次來看，信任狀況作為經(jīng)濟交換的潤滑劑，決定了企業(yè)業(yè)務(wù)交往環(huán)境的優(yōu)劣。Fukuyama. F將一個社會的信任狀態(tài)與企業(yè)生存的經(jīng)濟背景相聯(lián)系起來，認為信任對經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境起著基礎(chǔ)性作用。鄭也夫也認為人際信任的規(guī)范化有助于社會秩序的形成。由此可見，沒有信任，企業(yè)的經(jīng)濟活動任一環(huán)節(jié)都難以維系下去。

　　一般人從特定利益的維持出發(fā)，都有被別人信任認可的渴求。信任就是對對方過去行為的某種肯定或認可。這種認可通過物質(zhì)獎賞、公開表揚、贊賞、授權(quán)、職務(wù)安排等顯性行為及其態(tài)度體現(xiàn)出來，可以滿足對方被承認被尊重的心理預(yù)期，激發(fā)其積極性和主動性，起到良好的精神激勵作用。而信任關(guān)系一旦建立，被信任方為了維持或進一步改善這種關(guān)系，必然限制了行為選擇的域度，為了顧及長遠利益，不得不克制一些短期行為，因而客觀上也起著思想和行為導(dǎo)向的作用。

　　人們在長期交往過程中，由于信息不可能對稱，當(dāng)對方的行為過程牽涉到自身的利益時，己方為了降低風(fēng)險，總希望對其過程進行全面監(jiān)控。但監(jiān)控要付出相當(dāng)高的成本，而且對于難以觀測的情形，單靠監(jiān)督幾乎難以奏效。如果雙方達成信任默契，這種心理性契約的形成以及發(fā)揮的自我管理作用，至少可以降低風(fēng)險發(fā)生的概率，緩解監(jiān)督執(zhí)行力度，節(jié)約用于制度監(jiān)督的人力、財力的一部分投入。建立在企業(yè)雙贏或者多贏合作基礎(chǔ)上的信任尤其如此。

　　人際信任缺乏，加大了溝通的難度，降低了信息傳遞和工作開展的效率和靈活性。因而增強信任，既可以逐步簡化交易環(huán)節(jié)，降低信息溝通成本和交易費用，節(jié)約時間耗費，充分利用好已經(jīng)建立起來的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，又可以避免不必要的成本付出，起著協(xié)調(diào)交易的潤滑作用和溝通業(yè)務(wù)的橋梁作用。企業(yè)增進交易活動效率，最終體現(xiàn)在經(jīng)營管理績效提高上。而信任關(guān)系建立后，可以自發(fā)得到強化，只要管理得當(dāng)，還可以降低交易風(fēng)險，緩解交易行為產(chǎn)生的心理壓力。

　　正因為信任本身是動態(tài)關(guān)聯(lián)的，不確定的，有風(fēng)險的，因而在存在信譽腐敗、信息失真的情況下，加強信任管理，理順信任關(guān)系，無論對內(nèi)對外都顯得非常必要。特別是在知識管理、團隊化協(xié)作中，基于信任的合作是企業(yè)效益的基礎(chǔ)，如果不加強信任的管理或引導(dǎo)，內(nèi)部信任缺失或紊亂必將成為企業(yè)發(fā)展最大的障礙，甚至?xí)�使其走向分崩離析的境地。

　　廣告創(chuàng)意專家戴維•奧格威早在50多年前就告誡所有的企業(yè)家：“如果我們總是雇傭那些不如我們的雇員，公司將逐漸成為侏儒，只有當(dāng)雇傭的員工總是超越我們，并讓他們放手施展才華時，公司才會成為巨人�！边@是很有道理的，因為，企業(yè)家在為精兵強將提供施展舞臺的同時，實際上也為自己撐起發(fā)展空間。

　　臺灣知名企業(yè)家、宏碁集團董事長施振榮認為，管理企業(yè)，最重要的一點就是信任下屬、充分授權(quán)。明基的李耀、宏碁的王振堂、緯創(chuàng)的林憲銘、華碩董事長施崇棠、精英創(chuàng)辦人陳漢清、采鈺科技董事長蔡國智都是施振榮手下的得力干將。在這些人的支持下，施振榮才得以成為臺灣巨富。

　　隨著市場競爭的日趨加劇，任何企業(yè)要想立于不敗之地，都需要有一個好的團隊來支持企業(yè)發(fā)展。如果沒有信任，張三的思路、想法不會與李四分享，李四有好的創(chuàng)意，也不會告訴王五，最后，誰也不能成功。用人不疑才能凝聚人心，要把眾人的智慧和力量凝聚起來，需要高度的信任。微軟的Windows操作系統(tǒng)，是3000多名工程師合作的結(jié)晶。沒有精誠團結(jié)的團隊意識，沒有所有研發(fā)人員的默契和相互配合，這項工程是根本不可能完成的。一個企業(yè)家如果不相信自己的下屬，時時處處都要對下屬設(shè)防，那么，他有再多的精力，也會累死。曾經(jīng)當(dāng)選過內(nèi)地首富的盛大網(wǎng)絡(luò)總裁陳天橋說：信任是成本最低的管理方式，比方說一個員工報銷車票，如果我不信任他，我就要找會計審核什么的，但是如果我信任他的話，我就立刻給他報銷，他就可以去干更多的活，效率更高，成本更低。

　　企業(yè)員工與管理者之間的相互信任，有助于具有活力的企業(yè)更加專注于長遠的發(fā)展。在當(dāng)今風(fēng)高浪險的經(jīng)濟環(huán)境中，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展，全球化趨勢及各種規(guī)則限制的放松，使企業(yè)面對著一個瞬息萬變的生存空間。在為數(shù)不多的從工業(yè)革命前的時代生存下來的企業(yè)中，杜邦公司的業(yè)績不能不提。由1802年一家生產(chǎn)火藥的小公司，發(fā)展成今日生產(chǎn)特殊化學(xué)品直至石油產(chǎn)品的跨國集團，1997年杜邦完成銷售額450億美元，成為業(yè)界的佼佼者。在兩個世紀的生存斗爭中，杜邦已掌握了生存之道的精髓——適應(yīng)和變革。 　　　　　　　　　

　　但是，真正做到這一點并不是件簡單的事。當(dāng)企業(yè)試圖由上而下地強制貫徹適應(yīng)性變革計劃時，效果往往不佳（這也不排除為了應(yīng)付內(nèi)部危機或外界環(huán)境劇烈變動時采取此類強制措施）。而在處于信任狀態(tài)的企業(yè)中，適應(yīng)性變革源自全企業(yè)成員求生存的本能，它根植于企業(yè)管理層與員工之間相互信任、相互扶持的企業(yè)文化沃土中。在這種企業(yè)氛圍中，員工們受到鼓勵去承擔(dān)責(zé)任，做出決策。畢竟他們才是最經(jīng)常與客戶見面并交流的人，與供應(yīng)商并肩共事的人，以及親手生產(chǎn)出公司產(chǎn)品的人。當(dāng)然，也只有他們才是最清楚企業(yè)問題所在的人。所以，只有他們真正的行動起來了，“推行變革以適應(yīng)環(huán)境”這條生存之道才不會只是一個美好的愿望。

　　波士頓Deloitte咨詢公司的合伙人Michael Fradette講述了農(nóng)具生產(chǎn)商Deere公司的例子，來說明使員工承擔(dān)責(zé)任并充分享受自主權(quán)所帶來的成效。有一次，Deere的銷售員偶遇一個需要一種能緊密播種的新型農(nóng)具的農(nóng)夫，這個銷售員立刻主動隨農(nóng)夫去實地了解情況，查清其確切的規(guī)格和要求，然后報告了總部。在接到訂單16小時內(nèi)，Deere公司就生產(chǎn)出了客戶要求的播種機。像Deere這樣處于信任狀態(tài)的企業(yè)已掌握了在變革中求生存的原則——長期可持續(xù)發(fā)展的適應(yīng)性只會來源于員工對速度及自我組織能力的不懈追求。處于信任狀態(tài)的企業(yè)能順應(yīng)市場發(fā)展趨勢，快速處理信息，領(lǐng)會其中隱含的危險或者機遇，并及時采取恰當(dāng)?shù)男袆印?

　　Fradette說：“過去做生意的套路是，先猜測顧客的需要，再根據(jù)這些猜測制定計劃，然后進行相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施配套，最后執(zhí)行計劃�？墒乾F(xiàn)在，公司再也沒有時間去慢慢地按部就班地走老路子了，否則，那只會是個錯誤�！�

　　如今，知識正取代資本成為企業(yè)成功的首要因素，企業(yè)要想讓員工在變化的環(huán)境中做出及時而恰當(dāng)?shù)闹鲃臃磻?yīng)，就必須培植一種不斷學(xué)習(xí)和強調(diào)平等的企業(yè)文化，也就是說，管理層要與員工建立相互信任的關(guān)系，要不斷地對員工進行有針對性的培訓(xùn)和投資。

　　不幸的是，許多企業(yè)管理層的理念似乎還停留在極其原始的階段。曾在皇家荷蘭殼牌集團公司任職38年之久的阿里•德赫斯(Arie de Geus)說：“大多數(shù)公司還處于工業(yè)時代一般，等級森嚴，以發(fā)號施令和嚴格控制為手段來處理勞資關(guān)系。與這種理念相伴而生的是，通過盲目壓縮成本、按部就班制定過于長期的計劃以及只憑員工工齡長短而無視其他貢獻制定人力資源政策的管理方法�！边@顯然是行不通的。 　　　　　　　　　
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到更好地傾聽，而不是拉緊韁繩，堵住耳朵，眼睜睜地向危險撞去。應(yīng)該多聽聽來自身邊的、來自那些天天與公司客戶接觸的員工的聲音，并且將員工們的意見真正應(yīng)用到?jīng)Q策過程中去。管理者不要總說“你的意見公司很重視，但是......”一類的話，而應(yīng)該創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，鼓勵嘗試，允許犯錯，讓有生命力的、熱騰騰的新點子得以自由地表達，并得到珍視。同時，企業(yè)不僅要信任你的員工，還需要為其投資。持續(xù)而有針對性的學(xué)習(xí)是員工能夠?qū)ψ兓�做出適當(dāng)反應(yīng)的保證。