扛著負(fù)債出發(fā)，何樹(shù)滋起步晚、走得慢，但他大方分享、不與客戶爭(zhēng)利，如今開(kāi)創(chuàng)出百億王國(guó)。
 
　　走訪廣東省中山市一個(gè)靠海偏僻小鎮(zhèn)，一家名為欣錩鞋業(yè)的公司，占地二十萬(wàn)平方米的大工廠矗立眼前，全球有二分之一的工作鞋（固特異制鞋工法）來(lái)自這里，包括渥弗林（WOLVERINE）、哈雷機(jī)車(chē)、馬汀大夫、CAT（Caterpillar）等品牌都在此生產(chǎn)。
 
　　欣錩只是金錩工業(yè)的一個(gè)工廠，總部設(shè)在臺(tái)灣，在越南還有一個(gè)工廠，三個(gè)工廠員工總數(shù)兩萬(wàn)人，一年生產(chǎn)一千二百萬(wàn)雙工作鞋，合并營(yíng)業(yè)額一百二十億元。他的老板是金錩工業(yè)董事長(zhǎng)何樹(shù)滋。
 
　　時(shí)間回到二十三年前，國(guó)軍英雄館受獎(jiǎng)的那一刻。他站在三勝制帽董事長(zhǎng)戴勝通與西陵電子董事長(zhǎng)吳思鍾中間，一同接受「第六屆青創(chuàng)楷�！沟恼坡�。
 
　　二十三年后，盡管經(jīng)營(yíng)的事業(yè)已突破百億營(yíng)收，但在Google查找引擎尋找「何樹(shù)滋」，只有十九項(xiàng)資料，知道何樹(shù)滋的人少之又少。
 
　　去年十月十四日，寶成集團(tuán)旗下香港上市的裕元工業(yè)投資五千八百萬(wàn)美元（約合新臺(tái)幣二十億元）取得順富控股（金錩轉(zhuǎn)投資公司）45%的股權(quán)，寶成的大手筆引起各界關(guān)注。這時(shí)候，人們才問(wèn)何樹(shù)滋是誰(shuí)？寶成為何拿出二十億元投資他？
 
　　寶成集團(tuán)的二十億元喚起了這張老照片回憶，回頭看何樹(shù)滋。民國(guó)七十二年十二月九日，第六屆青創(chuàng)楷模頒獎(jiǎng)典禮，戴勝通、吳思鍾與何樹(shù)滋一起領(lǐng)獎(jiǎng)，下了獎(jiǎng)臺(tái)，同屆楷模吳思鍾、戴勝通開(kāi)始得意商場(chǎng)，何樹(shù)滋卻依然靜默，他沒(méi)有因?yàn)榍鄤?chuàng)楷模的光環(huán)進(jìn)而競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)公會(huì)與社團(tuán)的領(lǐng)袖頭銜，也沒(méi)有積極上市柜。
 
　　這就是何樹(shù)滋的個(gè)性，他的創(chuàng)業(yè)是從大筆負(fù)債與父親中風(fēng)開(kāi)始，所以個(gè)性保守低調(diào)。
 
　　起步難：
 
　　扛下父親留下的負(fù)債　造就日后不敢躁進(jìn)貪大的商場(chǎng)性格
 
　　民國(guó)六十八年成立金錩，何樹(shù)滋創(chuàng)業(yè)之路并沒(méi)有同屆楷模的順?biāo)�，原�?lái)何樹(shù)滋跟戴勝通一樣，都擁有傳統(tǒng)的家族事業(yè)。父親何瑞欽自福州來(lái)到臺(tái)灣，成立閩臺(tái)公司，是臺(tái)灣最老字號(hào)的手工縫鞋工廠。
 
　　但家族事業(yè)給何樹(shù)滋的不是資產(chǎn)，反而是龐大的負(fù)債，讓他必須從失敗中創(chuàng)業(yè)。談到這段往事，原本笑口常開(kāi)的何樹(shù)滋心情起了波動(dòng)，他握住雙手說(shuō)：「一個(gè)不小心，就能毀了一個(gè)事業(yè)�！�
 
　　那一年是六十一年八月，強(qiáng)烈臺(tái)風(fēng)「賀璞」來(lái)襲，讓臺(tái)北縣三重的水淹上一樓。閩臺(tái)把泡綿、牛皮與塑料材料全搬上二樓，工人點(diǎn)著蠟燭擠在堆滿了物料的二樓睡覺(jué)，酣睡之后翻倒了蠟燭，點(diǎn)燃了塑料材料與泡綿，易燃材料讓大火一發(fā)不可收拾。
 
　　打了電話卻見(jiàn)不到消防車(chē)，何樹(shù)滋一家人，包括父親、母親、大姊、姊夫、妹妹、弟弟以及他們夫妻倆，就站在大風(fēng)雨之中，眼睜睜的瞧著整個(gè)工廠付之一炬，「臉上流的是淚水、還是雨水，任誰(shuí)也分不清了，」何樹(shù)滋說(shuō)：「五個(gè)小時(shí)燒盡一切。」
 
　　天亮了，忙著在臺(tái)風(fēng)夜救災(zāi)的消防隊(duì)終于來(lái)了，但火已熄滅了，何樹(shù)滋面對(duì)的是一片殘?jiān)�頹壁，這一場(chǎng)大火讓何家負(fù)債一千萬(wàn)元，大姊的兒子在火場(chǎng)中喪生，何樹(shù)滋的父親因而中風(fēng)癱瘓。那一年何樹(shù)滋才二十六歲，卻必須扛下負(fù)債與家業(yè)重?fù)?dān)。
 
　　二十六歲，就要背著負(fù)債經(jīng)商，起步艱辛，造就了何樹(shù)滋日后的商場(chǎng)性格：不敢躁進(jìn)貪大。因此，相較于其它商人，第一，他異常保守，深怕危機(jī)再度來(lái)臨讓他一無(wú)所有；第二，他感恩客戶當(dāng)年愿意讓他逐年攤還一千萬(wàn)元負(fù)債，從此總先考慮客戶利益，不跨入自創(chuàng)品牌，與客戶競(jìng)爭(zhēng)地盤(pán)。
 
　　整整七年，何樹(shù)滋做鞋還債，民國(guó)六十八年還清后，何樹(shù)滋重新創(chuàng)業(yè)成立金錩，大姊一系也另創(chuàng)公司。他父親創(chuàng)立的閩臺(tái)，分割成兩個(gè)系統(tǒng)各自發(fā)展。
 
　　何樹(shù)滋從事工作鞋制造，采用的是早在一八七二年由「橡膠之父」查理斯．固特異（Charles Goodyear）所發(fā)明的制鞋工法，這個(gè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，市場(chǎng)穩(wěn)定，被稱(chēng)為古老的制鞋方法。
 
　　三十年前，由于膠水黏貼制鞋法發(fā)明，黏貼法快速竄起成為主流，讓工作鞋變成專(zhuān)業(yè)特殊的市場(chǎng)，市場(chǎng)封閉，規(guī)模有限。
 
　　扎根深：
 
　　保守布局大陸市場(chǎng)　當(dāng)同業(yè)忙擴(kuò)廠，他默默收購(gòu)機(jī)器
 
　　民國(guó)七十二年，何樹(shù)滋獲得青創(chuàng)楷模時(shí)，他還只是小產(chǎn)業(yè)里的臺(tái)灣最大業(yè)者之一，專(zhuān)門(mén)做軍警用鞋。同一時(shí)間，在工作鞋領(lǐng)域能夠跟何樹(shù)滋相比的，是他的外甥——「第五屆青創(chuàng)楷模」震湘工業(yè)董事長(zhǎng)吳健鈞。從這對(duì)甥舅的獲獎(jiǎng)時(shí)間，不難發(fā)現(xiàn)，何樹(shù)滋事業(yè)第一次成功與掌聲來(lái)得比自己外甥還晚。
 
　　但成功來(lái)得早、掌聲大并不是好事，失敗來(lái)得早、成功來(lái)得晚也未必是壞事。
 
　　民國(guó)七十七年，何樹(shù)滋到大陸投資，跟吳思鍾、吳健鈞一樣，這群青創(chuàng)楷模都意識(shí)到中國(guó)大陸改革開(kāi)放之后，十三億人口釋放的勞動(dòng)力將會(huì)沖擊全球市場(chǎng)，特別是高勞力產(chǎn)業(yè)首當(dāng)其沖。
 
　　同一時(shí)間出發(fā)到大陸尋找春天，但收拾過(guò)父親事業(yè)失敗殘局的何樹(shù)滋，踏出每一步都非常保守，他落腳的第一個(gè)地點(diǎn)是中山市的小欖鎮(zhèn)，工廠是租來(lái)的。
 
　　同一時(shí)間，吳健鈞一口氣蓋兩座廠、其弟吳健鈺（凱欣董事長(zhǎng)）蓋一座，兩兄弟的規(guī)模都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越舅舅租來(lái)的工廠，所以，全球工作鞋的品牌領(lǐng)導(dǎo)者渥弗林第一次釋出大陸訂單不是給何樹(shù)滋，而是給吳家兄弟。就當(dāng)時(shí)情境，兩兄弟比舅舅更有機(jī)會(huì)從臺(tái)灣第一的高峰，往更高峰的山頭爬，成為世界級(jí)工廠。
 
　　外甥往高峰爬，何樹(shù)滋不急著擴(kuò)廠，也不急著搶訂單，他的策略是打根基。他如一位老和尚緩緩布他的棋局，大陸市場(chǎng)是一個(gè)新局面，此時(shí)他運(yùn)用「圍棋十訣」中的一訣「入界宜緩」，當(dāng)他的棋子在踏入新領(lǐng)域時(shí)，他知道緩慢、觀察敵情的智能，不孤軍深入。
 
　　他所在的產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)存在百年的工作鞋生產(chǎn)方法，連生產(chǎn)機(jī)器都有五十年歷史，它間接形成一種進(jìn)入障礙，這源自于：人才與機(jī)器稀少�！腹ぷ餍�是特殊領(lǐng)域，市場(chǎng)成長(zhǎng)有限，所以機(jī)器不再生產(chǎn)、人才培養(yǎng)也越來(lái)越少，熟悉工作鞋生產(chǎn)的人會(huì)成為稀有動(dòng)物�！�
 
　　渥弗林臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理林長(zhǎng)豪說(shuō)，工作鞋機(jī)器是壞一部少一部，一般鞋廠想建立試產(chǎn)生產(chǎn)線與訓(xùn)練員工變得非常困難。也就是說(shuō)，擁有機(jī)器與人才的企業(yè)，就柯斷技術(shù)能耐與門(mén)檻。
 
　　樂(lè)分享：
 
　　讓員工入股與分紅　每年提拔一成獲利，匯集關(guān)鍵人才
 
　　一方面，何樹(shù)滋從同業(yè)手中，把機(jī)器一部部收購(gòu)進(jìn)來(lái)。另一方面，他建立管理制度，穩(wěn)住人才。
 
　　因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)冷門(mén)，所以人才棄守，流到其它產(chǎn)業(yè)有其必然性。為此，僅有高中學(xué)歷的何樹(shù)滋，建立一套黑手產(chǎn)業(yè)少見(jiàn)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人入股與分紅的獎(jiǎng)酬制度。臺(tái)大EMBA副教授黃崇興分析，創(chuàng)業(yè)跟經(jīng)營(yíng)事業(yè)最大不同是，創(chuàng)業(yè)只是抓到機(jī)會(huì)乘勢(shì)而起，企業(yè)是建立文化與管理制度。
 
　　欣錩的分紅獎(jiǎng)酬制度，最難的是，企業(yè)主要能體會(huì)：不獨(dú)食的智能。也就是，賺錢(qián)，不要老想整碗端走。
 
　　何樹(shù)滋把原本資本額五千萬(wàn)元的大陸欣錩增資到六千五百萬(wàn)元，由二十位核心臺(tái)干自由認(rèn)股，成為欣錩的股東。從此，主要干部的未來(lái)與欣錩的未來(lái)連結(jié)，有共同的愿景，共同分享欣錩的獲利。
 
　　十八年前投資欣錩五十萬(wàn)元，最高每年分紅高達(dá)68%，等于可以分到三十四萬(wàn)元股利。十八年下來(lái)總和超過(guò)五百萬(wàn)元，光是股利分紅就賺了十倍。
 
　　此外，何樹(shù)滋還訂下員工與干部分紅標(biāo)準(zhǔn)，提撥每年獲利的10%，5%分配給生產(chǎn)線員工，5%分配給干部，讓沒(méi)有參與欣錩增資的員工也可以共享努力的成果。
 
　　他們的領(lǐng)域，每接一百元的訂單，最后能賺的只有六到七元，獲利率不高。即使如此，何樹(shù)滋卻愿意把賺到的錢(qián)拿出十分之一，分給員工。
 
　　不獨(dú)食，關(guān)鍵人才匯集，讓何樹(shù)滋能擴(kuò)大企業(yè)格局。
 
　　十八年來(lái)，金錩二十個(gè)干部只有一人離職創(chuàng)業(yè)，何樹(shù)滋對(duì)干部說(shuō)：「想為下一代創(chuàng)事業(yè)是人之常情，我們不僅不能反對(duì)，反而應(yīng)該給予祝福！」何樹(shù)滋不僅沒(méi)有要求他退股，反而讓他繼續(xù)享受分紅來(lái)資助創(chuàng)業(yè)資金，并且告訴那名干部，金錩隨時(shí)歡迎他回來(lái)。最后這名干部從事周邊事業(yè)并沒(méi)有直接沖擊金錩。
 
　　何樹(shù)滋留住人心，建立了市場(chǎng)秩序，厚積日后市場(chǎng)規(guī)模變大的技術(shù)能力。即使寶成曾經(jīng)跨入工作鞋領(lǐng)域，最后也因?yàn)榧夹g(shù)開(kāi)發(fā)不易而徒勞無(wú)功。
 
　　民國(guó)八十三年機(jī)會(huì)來(lái)臨，美國(guó)推土機(jī)公司自創(chuàng)CAT品牌工作鞋，以復(fù)古風(fēng)的方式讓工作鞋成為流行鞋款，突然間全球市場(chǎng)把穿工作鞋當(dāng)成是流行，這個(gè)小市場(chǎng)因?yàn)楫a(chǎn)品使用功能的改變而突然變大，包括馬汀大夫等知名品牌也開(kāi)始竄起。
 
　　不同個(gè)性的代工廠商人，面對(duì)機(jī)會(huì)，有迥然不同的因應(yīng)，比何樹(shù)滋規(guī)模大的兩個(gè)外甥，因此企圖心十足的切入獲利率更大的品牌市場(chǎng)。
 
　　但，今年六月凱欣發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)，原因之一便是犯了與客戶為敵的大忌。他們從代工到自創(chuàng)「KS」品牌成功之后，看到以推土機(jī)為標(biāo)志的CAT市場(chǎng)大好，就自創(chuàng)以坦克車(chē)為標(biāo)志的品牌GAT；馬汀大夫鞋流行，他就自創(chuàng)AE馬汀。
 
　　何樹(shù)滋搖頭說(shuō)：「做生意不能這樣直接針對(duì)客人，很容易得罪人�！顾�的經(jīng)商之道，是既不獨(dú)食，也不搶食樹(shù)敵。
 
　　不樹(shù)敵：
 
　　專(zhuān)心代工角色　避開(kāi)品牌市場(chǎng)，反贏得更多大廠訂單
 
　　不躁進(jìn)貪大的何樹(shù)滋，專(zhuān)心蓄積自己成為全球最大代工廠的能耐。他不與客人搶利，升級(jí)技術(shù)，訂單一張張流入。他的產(chǎn)能從六百萬(wàn)雙開(kāi)始激增，因?yàn)榧夹g(shù)升級(jí)，開(kāi)拓了高價(jià)訂單，從高單價(jià)的馬汀大夫鞋、到高技術(shù)難度的渥弗林、哈雷機(jī)車(chē)鞋訂單都陸續(xù)涌向他。
 
　　這一刻起，何樹(shù)滋從當(dāng)年只接得下一雙新臺(tái)幣三百元工作鞋的業(yè)者，躋身國(guó)際，開(kāi)始一雙做到新臺(tái)幣六、七百元，后來(lái)甚至有來(lái)自加拿大專(zhuān)門(mén)穿著爬高壓電塔的絕緣鞋、專(zhuān)門(mén)穿來(lái)打獵不會(huì)讓動(dòng)物聞到氣味的打獵鞋，一雙工廠出貨價(jià)要三百美元(約合新臺(tái)幣一萬(wàn)元)。
 
　　許多國(guó)際品牌業(yè)者，紛紛關(guān)閉他們的自營(yíng)工廠，把訂單丟給何樹(shù)滋代工。民國(guó)八十八年，何樹(shù)滋年產(chǎn)能突破千萬(wàn)雙，成為全球最大的工作鞋代工廠，一年使用牛皮一百萬(wàn)張，足足是臺(tái)灣所有乳牛與肉�？倲�(shù)的五倍。全球工作鞋領(lǐng)域中，只剩下最高階的美國(guó)軍方特種部隊(duì)用鞋尚未讓何樹(shù)滋代工。
 
　　到了這一步，何樹(shù)滋才開(kāi)始在廣東小鎮(zhèn)坦洲，蓋第一個(gè)屬于自己的工廠。 他走得慢、扎根深，造就了事業(yè)持續(xù)成功的基礎(chǔ)。
 
　　只是過(guò)度保守，產(chǎn)能擴(kuò)充不及，也產(chǎn)生了后遺癥。聯(lián)聚建設(shè)總經(jīng)理江韋侖說(shuō)：今年金錩產(chǎn)能完全無(wú)法滿足客戶需求，只好縮短運(yùn)輸時(shí)間、讓鞋子坐飛機(jī)，追趕交貨期�！感�子坐飛機(jī)，等于一半鞋價(jià)都付運(yùn)費(fèi)了，根本無(wú)法賺錢(qián)，」江韋侖說(shuō)，這就是何樹(shù)滋做生意的思維，不看一時(shí)得失，先為客戶想。
 
　　成為全球工作鞋代工廠龍頭后，有人也納悶，何樹(shù)滋為何不跨入更大的主流市場(chǎng)——運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域？
 
　　「做鞋子就象是在舞臺(tái)上唱戲，舞臺(tái)很大、角色很多，有生、旦、凈、末、丑，什么人該唱什么戲都有規(guī)定，只要把戲唱好，不管什么角色都有他的觀眾，」何樹(shù)滋說(shuō)，不要羨慕寶成是小生，觀眾最多，金錩的角色就是做好工作鞋，做好，客戶自然就會(huì)來(lái)，市場(chǎng)也自然會(huì)大，千萬(wàn)不要搞混角色唱錯(cuò)戲，到時(shí)候連基本觀眾都跑了。何樹(shù)滋清楚自己的角色，小心翼翼的打深他的那口井。
 
　　肯讓權(quán)：將經(jīng)營(yíng)權(quán)交給寶成　拋棄家族企業(yè)思維，預(yù)約未來(lái)成功
 
　　在「不獨(dú)食與不貪大」的思維下，他說(shuō)：「金錩已經(jīng)成功二十三年，如果寶成能夠再帶來(lái)二十年成功，我愿意把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給寶成集團(tuán)！」何樹(shù)滋說(shuō)。為何要讓出經(jīng)營(yíng)權(quán)給寶成？這件事，在何家內(nèi)部爭(zhēng)論兩年，最后何樹(shù)滋仍然下定決心。
 
　　于是他連夜從廣東中山飛回臺(tái)灣的三重老家，跪在父親靈前點(diǎn)了一炷香，他祈求父親能夠諒解，這個(gè)決定可能讓未來(lái)何家無(wú)法完全掌握金錩，家族事業(yè)也可能因此中斷。因?yàn)�，他希望，金錩的明天能勝過(guò)今天。
 
　　在全球化時(shí)代，何樹(shù)滋需要鞋業(yè)巨人的管理奧援。果不出其然，引入寶成合資新事業(yè)后，鞋業(yè)巨人就一針見(jiàn)血的點(diǎn)出他們目前員工分紅不夠細(xì)致，應(yīng)該分廠分績(jī)效來(lái)分配，避免大鍋飯式的分紅。
 
　　讓出權(quán)力是創(chuàng)業(yè)者最難擺脫的迷咒，然而，六十歲的何樹(shù)滋跨出了關(guān)鍵性的一步。