民營企業(yè)企業(yè)的發(fā)展實質上還是靠民營企業(yè)家在拉動，而沒能做到靠人才推動。至于能夠走多遠，則只能取決于民營企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場的供求。為什么中國的民營企業(yè)走不出“十年生命”的陰影，“用人”問題始終是一個難以突破的瓶頸，限制了本身的發(fā)展。然而，其背后有深厚的根源，主要涉及公司政治問題，進而牽涉到了公司文化。

　　人才機制通病原因可以說是多方面的。表面上是政見不合，深層次還是反映出我國民營企業(yè)發(fā)展在理念與實踐操作上的不健全。特別是民營企業(yè)做大后的利益分享機制不健全。民營企業(yè)的家族化經營，個人式獨裁在當今十分普遍，伴隨著企業(yè)的成長和職業(yè)人才的介入，加之目前民營企業(yè)缺乏足夠的發(fā)展前景和良好的企業(yè)文化來約束住員工，可能會導致民營企業(yè)家的權力衰弱而人才的勢力膨脹。在這種情況下，由于民營企業(yè)家難以駕御人才的工作會很自然的選擇讓其走人；也可能由于人才的能力已趨于最大極限，而民營企業(yè)家在潛意識里僅僅是把人才看作是雇傭關系，為企業(yè)的更大發(fā)展會選擇過河拆橋。

　　此外，由于我國很少重視職業(yè)意識與職業(yè)操守的培養(yǎng)，缺乏正確的職業(yè)觀，導致職業(yè)人才隊伍的職業(yè)意識與職業(yè)操守的缺乏，面對民營企業(yè)家的無理，苛刻要求，跳槽是家常便飯，過分的話就會出現現在的這一幕。

　　1.很多民營企業(yè)對人才的政策是“閑置”政策，民企老總最不愿意給人才的就是權力。人才頻繁流失現象；目前中國的很多民營企業(yè)在稅收上都是存在問題的，撇開存在原因的探究和對做法的非議，總之，問題是客觀存在的，存在經濟問題的地方如果交予外人無疑是授人以柄、引火自焚，所以，財務、會計、采購等環(huán)節(jié)都是老板的親戚把持。

　　2.老板對人才有一種求全責備的心態(tài)，同時又不能虛懷若谷，于是導致企業(yè)人才頻繁流失。中國有民言，叫“人才有用不好用，庸才好用沒有用”，小型企業(yè)和微型企業(yè)在創(chuàng)立之初很多采用家族式管理，很多情況下也只能采用家族式管理，首先，創(chuàng)立之初企業(yè)家們對待自己的企業(yè)就像對待搖籃中的嬰兒，只想讓他活下來，這里面要解決的一個問題便是忠誠的問題，用人唯親在這個時候出來當了主角。企業(yè)誕生之初，最大的敵人也許就存在于企業(yè)內部，也許就是企業(yè)自身。

　　3.民營企業(yè)老總對功臣的辦法是兔死狗烹。

　　4.對人的怠慢和卑視；只要求員工奉獻，卻不愿意給員工以實際的利益。老板最鄙視的就是人才的個人意志和獨立思想。民營企業(yè)家跟所聘用的人才之間并非一種簡單的“君臣”或者“主仆關系”，而是一種復雜的“博弈關系”。

　　5.“愚民政策”、“集權管理”在中小型民營企業(yè)中，人才在進入公司后，隨著逐步對業(yè)務水平、顧客資源等的掌握，自身價值隨之提高，只要時機成熟，“人才”就會向老板“要價”，提工資、升職位，甚至以離職相要挾，而老板擔心的便是人才流入競爭對手企業(yè)，或另立門戶給本企業(yè)帶來更大威脅和挑戰(zhàn)。這樣，人才的心理線在一步步擴大，而老板的心理線在一步步后退，結果便是由原先的合作轉入妥協，再由妥協變?yōu)椴煌讌f，平衡狀態(tài)被打破。很多民營企業(yè)家在解決該問題時傷透腦筋。

　　6.穩(wěn)定性和效忠心：在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。

　　7.真誠利用：民企老板在創(chuàng)業(yè)初期因為獨裁和集權，提高了決策效率降低了管理風險；但隨著企業(yè)的逐漸擴大，民企老板放不下人英雄主義的無限擴張誘惑或者就是民企老板缺乏人與人之間應有的“真誠”，懷著純粹“利用”的心態(tài)來用人，從而使管理無授權或授權不充份，導致眾多溫州民企老板進入了想管管不了、丟又丟不下的尷尬境地。民營企業(yè)家如果把自己擺在一個分工作業(yè)的社會群體當中來待自己和人才，對于所聘用的人才須有一種“肝膽相照、榮辱與共”的寬闊胸懷。要具備劉備對待諸葛亮的那種真誠態(tài)度，在經營管理運作過程中多尊重人才建議和充份授權，慢慢調整自己的行為和思想，站在公平、客觀和理性的角度去對待各種問題，使自己的行為變得更加開明、民主和豁達。

　　8.民營企業(yè)家做出解聘的決定，總會有其為企業(yè)長遠發(fā)展考慮的理由，而對于職業(yè)人才的跳槽來說，謀求個人發(fā)展是其最大理由，在沒有融洽溝通，達成共識的前提下，二者之間只能是一對矛盾。隨著市場逐步國際化和競爭的日益激烈，民營企業(yè)家在考慮市場競爭的同時，有必要花點心思關注一下企業(yè)內部管理，尤其是人才的忠誠問題。不少企業(yè)家都頗有感慨：為什么我付出那么好的待遇條件，人才卻怎么也不領情呢。

　　9.民營企業(yè)的人才結構是從未進行戰(zhàn)略轉移時沿襲下來的現實結構，并沒有從新的戰(zhàn)略條件下重新進行新的規(guī)劃與調整，隊伍的建設應是多層次的，新的人才引進、培訓與開發(fā)、監(jiān)控與激勵等，都必須是在民營企業(yè)文化沉淀后的良好機制下逐步發(fā)展的。民營企業(yè)事業(yè)部制的運作模式成功的條件之一是現有人才和新人才在價值觀上的統(tǒng)一，因為這是企業(yè)人才核心競爭力產生的基本條件。

　　不同環(huán)境中成長的員工應整合在一個價值導向的激勵機制之中，獲得人才競爭力。高素質的專業(yè)人才與管理人才是民營企業(yè)目前最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對人才的需求就越大，任何企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問題，其發(fā)展遲早會遇到瓶頸。可喜的是，民營企業(yè)高層領導已充分認識到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人力資源管理，我們管理顧問已感受到了這股氣息，但就企業(yè)管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因為人是活動的、復雜的、有七情六欲和價值取向的。因此，欲在短時間內依靠自身的力量搞好人力資源管理對一個急需人才大踏步前進的企業(yè)來說是有一定困難的。

　　對民營企業(yè)而言，建設規(guī)范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下幾個方面：

　　1.建立以績效為中心的績效管理體系。從重視企業(yè)目標的企劃到形成一套有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發(fā)計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程序等。企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運作程序�；廴�民企治理及管理整合專家曾水良指出：跨國公司靠的就是制度的再生產，企業(yè)大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。

　　2.中國民營企業(yè)老板們說的最多的一個詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標榜的“噱頭”。對于企業(yè)微觀層次的人力資源管理各項運作策略，民營企業(yè)是最欠缺的，沒有具體的運作策略，再好的理念僅僅只是概念。我們一定要注意，不同的業(yè)務、不同的企業(yè)組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來復制。

　　3.人力資源和市場化對接。沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這里的市場有雙層含義：包括民營企業(yè)的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進口”與“出口”的道路。

　　4.我國一些民營企業(yè)有一項創(chuàng)新：創(chuàng)造出所謂的“體制內”與“體制外”的用工方式。如是這種現狀，企業(yè)也要建立起體制內的人員怎樣在企業(yè)內部人力資源市場中“進出”的規(guī)則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡？要么就打破體制和觀念的束縛建立起統(tǒng)一的契約化社會化用工方式一些民營企業(yè)的人力資源經理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。當然這里也需要國家對企事業(yè)單位的管理體制要徹底放開。此外，企業(yè)為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價格信號將成為企業(yè)確立薪酬水平的重要參照。

　　5.加大人員的技能開發(fā)與能力培養(yǎng)。競爭激烈的人才市場已經在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營企業(yè)對人員培訓開發(fā)的重視程度。培訓開發(fā)已經在成為民營企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。

　　6.對民營企業(yè)而言，不重視人員的培訓開發(fā)，一是將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業(yè)競爭挑戰(zhàn)，同時也是對員工不負責任的不道德表現，對這種企業(yè)，員工大可不必與其建立“忠誠”。規(guī)范化建設就要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓開發(fā)體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重。

　　總之，民營企業(yè)一定要借助現代人力資源管理的先進方法技術，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業(yè)同臺競技的機會。

　　然而，我們必須也要明白，規(guī)范化只是基礎。對國外企業(yè)而言，對于建立在科層制企業(yè)組織基礎上的組織構造、薪酬制度、信息采集、評價過程乃至設計方法已是眾所周知。我們建立起來的規(guī)范化管理體系，縱然能使我們在國內獲得管理上的優(yōu)勢，但同國外同行企業(yè)相比卻沒有絲毫的優(yōu)勢，在這些領域，西方企業(yè)的管理已經相當成熟。

　　其實，答案往往掌握在企業(yè)家手里。我們口頭上常講的以人為本是否真正落實呢人才在企業(yè)中是處于什么地位呢，是否是當驢做馬的打工身份呢？要知道忠誠優(yōu)秀的人才，完全是企業(yè)塑造出來的，只是企業(yè)家潛意識里還沒足夠重視。

　　人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。人才比普通員工更強調自我價值的實現，企業(yè)更多的應該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認識誤區(qū)。

　　過于忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業(yè)宣揚“尊重人、關心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫經理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協商自愿的基礎上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實現的一個價值平臺。企業(yè)的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。

　　人們往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命干。“錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應有效用了，那樣企業(yè)始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長更清楚地看到希望。

　　解決之道

　　1、股票期權�，F在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠分享企業(yè)利益。引入人力資源管理，謀求共同發(fā)展；現代企業(yè)將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰(zhàn)，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發(fā)、科學管理人力資源，這樣才能引導企業(yè)不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業(yè)領導必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源的管理目標以及與企業(yè)整體戰(zhàn)略、管理環(huán)境、企業(yè)文化的關系。

　　2、沉淀福利制度。有些企業(yè)實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業(yè)的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。

　　3、權力下放與精神激勵。這是人才成為管理者的最大向往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應世界趨勢，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺。如有些企業(yè)實行所有權、經營管理權分離，就是給優(yōu)秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環(huán)境。重視人才學習、教育，積極幫助其自我成長。

　　4、建立學習型組織。開展有效培訓，積極幫助人才提升自我是目前贏得人才忠誠中極為關鍵的工作。新經濟的實踐證明，人才的教育、培訓是最有效的投資，可以使企業(yè)以極小的投入換來無盡的收益，同時通過人才的能力提升讓他們感覺到自我發(fā)展有奔頭，有所貢獻也有及時補充，從而更加忠實于企業(yè)。因而越來越多的企業(yè)積極投身于人才的培訓提高上來，使自己的組織變得更加精英起來。精英團隊的出現，一個結果就是讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，產生一種和諧環(huán)境留人的效果，不要忘記優(yōu)秀人才是喜歡“扎堆”的。

　　隨著學習型組織的推廣與普及，人們認識到單純的培訓仍不足以解決問題，關鍵在于建立集體學習制度，使學習成為人才每個人的自覺行為，主動地按照企業(yè)發(fā)展需求相應自我提高，讓人才感受到在精英團隊中自我學習的機會與可能，可以在工作與同事交流中學得更多，進步更快，產生工作著是自豪的、快樂的感覺，這對人才來說是種很有吸引力的。讓學習成為連接企業(yè)與人才互相溝通、彼此促進的很好工具，樹立彼此發(fā)展的雙贏關系，注意雙方的利益融合，這對企業(yè)來說是個新的挑戰(zhàn)。民營企業(yè)一定要有這樣一種理念：相信，每個人都有夢，到企業(yè)來就是為了實現自己的夢想，企業(yè)要不遺余力地輔助經理人順利實現自己的夢，人才的成長就是企業(yè)的成長。

　　5、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。實施企業(yè)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，設計與管理目的是為企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展之需要，尋求企業(yè)發(fā)展目標與員工個人發(fā)展目標的一致性，在充分掌握員工個人生命周期與企業(yè)發(fā)展生命周期之間的關系上，為企業(yè)做好人力資源的開發(fā)與配置。讓員工了解員工個人生涯與企業(yè)發(fā)展之間的關系，在兼顧企業(yè)利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業(yè)間目標一致，行為一致，共同創(chuàng)業(yè)，共享成功，并且結合自身的具體情況開展職業(yè)生涯。企業(yè)實施職業(yè)生涯開發(fā)與管理戰(zhàn)略所需要的基本條件是：以發(fā)展經濟為主的社會安定、以人為中心的企業(yè)管理和有自我發(fā)展意識的企業(yè)員工。置于左側的工作主要由企業(yè)組織實施，置于右側的工作主要由個人完成，而置于中間的工作表示必須由企業(yè)和個人在充分討論、達成共識的基礎上合作進行。

　　6、以心換心，贏得人才忠誠。留住人才，千招萬招，貴在企業(yè)的誠心與真心。只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業(yè)應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經營理念上的創(chuàng)新。

　　7、企業(yè)倫理。企業(yè)倫理即管理人員的觀念技巧，就是協調并融合組織中所有利益和行為的能力，是企業(yè)職業(yè)教育的核心問題。課程涉及人生價值觀與職業(yè)道德規(guī)范，如何面對股東、社會、員工。讓員工明白，對企業(yè)觀的認定是企業(yè)組建的最根本的基礎，對企業(yè)倫理的忽視將危及企業(yè)的生存，正確處理企業(yè)經濟利益與社會利益之間的矛盾，個人利益與企業(yè)利益之間的矛盾。

　　8、建立企業(yè)的核心能力體系。企業(yè)的核心能力體系是一個動態(tài)的系統(tǒng)，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發(fā)展，以確保這一體系能夠使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。兩種情況要求企業(yè)對員工核心能力體系做出調整：隨著環(huán)境的變化，民企的戰(zhàn)略目標及實現戰(zhàn)略目標的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。即使民企在實現戰(zhàn)略成功轉移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業(yè)的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變�？傊�，企業(yè)的員工核心能力體系的建立與發(fā)展是為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標、完成企業(yè)使命。企業(yè)建立了員工核心能力體系并不斷去發(fā)展它，可以使企業(yè)獲得更多的競爭優(yōu)勢，更好地實現目標和使命。

　　綜合以上所以，民企治理專家曾水良認為，人才戰(zhàn)略在當代日益激烈的市場競爭中，企業(yè)間的競爭實際上是人才的競爭。人才是企業(yè)的核心，是企業(yè)最大的資源、成功的根本。可以這樣說，沒有高質量人才的企業(yè)是沒有競爭力的企業(yè)，沒有高素質人才的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。民營企業(yè)要樹立一種“得人才，得天下”的人才觀，堅持以人為本的管理思想，建立健全用人機制，努力創(chuàng)造出一種尊重人才、團結人才的氛圍和能夠發(fā)揮人才積極性、創(chuàng)造性的體制。然而我們的許多民營企業(yè)家還未充分意識到這一點，在對待人才的問題上，還存在許多不足之處。