成長上限是彼得·圣吉在《五項修煉》中提出的一系統(tǒng)基模，它告訴人們的是：事物的成長是由于某種因素的推動和影響，使其逐漸發(fā)展壯大，但這種發(fā)展是有限度的，當(dāng)它發(fā)展到一定程度時，總有其它因素限制或抑制事物的成長，使其成長逐步減緩，甚至停止。企業(yè)成長無不是一個超越成長上限的過程。根據(jù)伊查克·麥迪思的生命周期理論，一個企業(yè)的生命周期分為兩個階段，即成長階段和老化階段。在企業(yè)發(fā)展過程中不可避免地受到各種因素的抑制，使企業(yè)掉進(jìn)舍本逐末系統(tǒng)中，有的企業(yè)能夠克服困境繼續(xù)更深層的發(fā)展，而有的則無法跳出固定思維模式的限制，克服不了抑制成長因素而老化衰退。這里暫且不提企業(yè)的老化階段，企業(yè)能否順利過渡成長階段的各個時期，即孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期還是未知，如果各個發(fā)展時期前后都銜接不起來，談何持續(xù)發(fā)展，又有什么老化可言呢，這勢必造成企業(yè)早衰早亡。許多私營企業(yè)，在嬰兒期會由于現(xiàn)金短缺，夭折在溫暖的搖籃中；在學(xué)步期由于創(chuàng)業(yè)家陷阱或家族陷阱使企業(yè)被扼殺于成長中；在青春期由于開拓型的人員離去，使企業(yè)失掉人才支柱，或創(chuàng)業(yè)者的壯志未能完全實現(xiàn)也會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展滯緩，企業(yè)沒有發(fā)展到鼎盛期就早已銷聲匿跡。

    對于我國的私營企業(yè)，為什么很難成為長跑健將，主要原因是私營企業(yè)的戰(zhàn)略受限，如我國第一代民營企業(yè)家因為抓住了改革開放“摸著石頭過河”所帶來的歷史機遇和市場的空缺，迅速積累起龐大的財富，獲得了成功。但是他們錯誤地把歷史性的機遇當(dāng)作了無限的商機，被早期的勝利沖昏了頭腦，在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化的時候仍然繼續(xù)他們早期資本原始積累階段的思維定勢和操作慣性，沒有相應(yīng)地改變其發(fā)展的戰(zhàn)略，最終導(dǎo)致了眾多民營企業(yè)的紛紛衰落。戰(zhàn)略性的失誤是私營企業(yè)短命的根源所在。綜觀我國私營企業(yè)的發(fā)展歷程，跑得越快、爬得越高的企業(yè)，其結(jié)果往往是摔得越重、痛得越深。如巨人集團(tuán)、飛龍集團(tuán)、三株集團(tuán)等企業(yè)，其創(chuàng)業(yè)發(fā)展之迅速讓人敬佩，但由于沒有制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目地追求高速度、多元化經(jīng)營，而又缺乏現(xiàn)代資本的技術(shù)，很少下功夫思考自己的發(fā)展戰(zhàn)略，改善內(nèi)部管理模式，發(fā)展速度過快，以至于企業(yè)掌握不了發(fā)展方向，導(dǎo)致企業(yè)失控，最終是曇花一現(xiàn)，以失敗而告終。 

    從短跑冠軍到長跑健將，需要的是適應(yīng)與創(chuàng)新，要在變幻風(fēng)云，激烈競爭和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境中求得長期生存和不斷發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的角度審視企業(yè)的發(fā)展前途，制定明確的企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，加強對經(jīng)營環(huán)境的研究分析，以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這樣才能正確地確立企業(yè)發(fā)展方向，選擇企業(yè)合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品市場領(lǐng)域，從而更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。如在企業(yè)創(chuàng)建初期及成長過程，通常采用一業(yè)為主的集中化成長戰(zhàn)略，把有限的資源專注于某一特定的消費者、產(chǎn)品生產(chǎn)線、地域市場等，重點發(fā)展某一行業(yè)或產(chǎn)品，增加其主要業(yè)務(wù)的銷售，提高市場占有率，建立企業(yè)的市場優(yōu)勢地位和超過競爭對手的優(yōu)勢，為企業(yè)的成長打下堅實的基礎(chǔ)；企業(yè)進(jìn)入成長階段，隨著企業(yè)的快速成長，可采取一體化的成長戰(zhàn)略，通過前向一體化、后向一體化、雙向一體化的縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略，充分利用企業(yè)自身在產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)、市場等各方面的優(yōu)勢，沿著產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營鏈條向縱向和橫向不斷地擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度來擴大經(jīng)營規(guī)模，提高企業(yè)收入和利潤水平，使企業(yè)發(fā)展壯大；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段后，則可以采取多元化戰(zhàn)略，通過相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略和非相關(guān)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品和服務(wù)。

    另外，企業(yè)還可以實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，積極降低經(jīng)驗成本，緊縮成本開支和控制間接費用以及降低各種研究與開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等成本，形成規(guī)模效益和經(jīng)驗效益，使企業(yè)在整個競爭環(huán)境中占據(jù)成本優(yōu)勢；差異化戰(zhàn)略，使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其它競爭對手，生產(chǎn)出與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，在產(chǎn)品設(shè)計或商標(biāo)形象、產(chǎn)品技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售分配渠道上形成差別化競爭優(yōu)勢。同時，企業(yè)可以采用不同的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合去適應(yīng)不同的環(huán)境，為企業(yè)指引發(fā)展的方向，增強企業(yè)的發(fā)展實力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)成長的靈魂，而這個靈魂的精髓之處就是戰(zhàn)略目標(biāo)的靈活性和可控性。 

    企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是一個動態(tài)的過程，要隨時間、環(huán)境的變化而不斷地改善，才能進(jìn)一步增強戰(zhàn)略的靈活性和可控性，始終保持企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)性。戰(zhàn)略的實施過程存在較長的時間滯延，在不同的時期，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略會隨內(nèi)外部環(huán)境的變遷而導(dǎo)致戰(zhàn)略模糊，模棱兩可。企業(yè)自身環(huán)境的變化，由于各種不確定因素的影響，如領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)班子的更換，經(jīng)營方針的改變，籌資融資的限制等，都會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的癱瘓；外部環(huán)境的制約，主要包括政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和人文環(huán)境制約，都將會使企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境而遏制企業(yè)的發(fā)展；時間上的變遷，也將降低企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)性。一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略沒有跟隨環(huán)境的變化而變化，受環(huán)境因素的抑制，戰(zhàn)略目標(biāo)的靈活性和可控性降低，不能有效地指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)的成長偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，或企業(yè)的規(guī)模擴張超出成長各階段的承受能力，必然阻礙企業(yè)的成長，使企業(yè)發(fā)展減緩衰退，這就是我國私營企業(yè)失敗率高，自然淘汰率高的根本原因。 

    總之，私營企業(yè)要健康成長，發(fā)展是硬道理，戰(zhàn)略是關(guān)鍵。在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，企業(yè)的每個成長時期都應(yīng)制定與其外部環(huán)境相適應(yīng)的一系列子戰(zhàn)略目標(biāo)，并與總體戰(zhàn)略相一致，企業(yè)才能有步驟、有計劃、有規(guī)律的發(fā)展。同時在戰(zhàn)略實施過程中，加強對外部環(huán)境的敏感性，在調(diào)節(jié)環(huán)路中，要時刻關(guān)注環(huán)境因素的變化，不斷調(diào)整和完善企業(yè)的戰(zhàn)略，加強對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，增強企業(yè)戰(zhàn)略的靈活性和可控性，擺脫各種抑制企業(yè)成長的因素，推動企業(yè)進(jìn)入新的一輪增強環(huán)路，促進(jìn)企業(yè)縱深發(fā)展。