事實(shí)證明，“空降高管”并未成為TCL國際化中力挽狂瀾的力量

　　5月30日，呂忠麗已辭去TCL集團(tuán)執(zhí)行董事和高級副總裁職務(wù)；7月中旬，“IT少帥”楊偉強(qiáng)宣布辭去TCL電腦公司總經(jīng)理職務(wù)；一周前，TCL集團(tuán)副總裁易春雨正式宣布卸任——在袁信成、胡秋生、鄭傳烈、萬明堅(jiān)離去或退居二線之后，與李東生一起開創(chuàng)事業(yè)的元老，如今也幾乎全部從TCL退場。

　　有人評價(jià)，易春雨的去職，實(shí)際上是替TCL國際化戰(zhàn)略承擔(dān)責(zé)任。但是，TCL一波又一波高管離職大潮，事實(shí)上再次反映出TCL缺乏國際化人才的困境。TCL國際化征途的不順利，又加快了TCL“元老們”集體的快速隱退。

　　此前曾在TCL多媒體供職的劉步塵認(rèn)為，TCL今天的尷尬與困難，其實(shí)帶有一定的宿命色彩，從李東生確立“大，不一定強(qiáng)；不大，一定不強(qiáng)”觀念那天起，就注定了今天的結(jié)局。

　　追溯歷史，上世紀(jì)90年代之初，TCL將自己定位成一個(gè)不折不扣的“營銷主導(dǎo)型”企業(yè)。“營銷主導(dǎo)型”企業(yè)所擅長的正是銷售和制造，弱于新技術(shù)和新產(chǎn)品研發(fā)。

　　由此，在市場為重的運(yùn)營思路下，“營銷文化”、“市場策劃”也成為了TCL崛起的企業(yè)文化；一批批靠“銷售業(yè)績”說話的高管，更逐漸成為TCL集團(tuán)企業(yè)的核心，并成就了TCL成立25年來的輝煌。

　　營銷型人才的大量啟用，其實(shí)是當(dāng)時(shí)中國制造企業(yè)一致的特色。但是，當(dāng)國際化之門打開之后，在國內(nèi)市場“打江山”出身的TCL高管們，突然要面對甚至連語言都無法溝通的歐美團(tuán)隊(duì)，難度之大可想而知。

　　由此，當(dāng)“鉆石手機(jī)”不再是奇跡的時(shí)候，萬明堅(jiān)選擇了離去；當(dāng)“中式管理”難以駕御西方團(tuán)隊(duì)之時(shí)，胡秋生選擇了引退；在坎坷的國際化之路面前，袁信成和鄭傳烈甚至根本沒來得及享受集團(tuán)整體上市后帶來的喜悅，就匆匆離開。

　　對于國際化人才的挑戰(zhàn)，TCL掌舵人李東生亦從一開始就有所意識。2000年前后開始，從決策層到經(jīng)營層，TCL從沒有停止過引入大批擁有各種背景的“新人”。甚至連當(dāng)時(shí)TCL人力資源的負(fù)責(zé)人，都表示難于一下子統(tǒng)計(jì)清楚集團(tuán)下屬64家公司中近幾年引進(jìn)的副總以上和相當(dāng)于副總級別以上的工程師的數(shù)量。

　　從1999年12月1日聘請“打工皇后”吳士宏為集團(tuán)有限公司常務(wù)董事、副總裁開始，TCL人才空降的新聞就沒有停止過。2000年，TCL移動通信以30萬年薪招聘10位國內(nèi)外博士；2001年，又以百萬年薪請來畢業(yè)于美國斯坦福大學(xué)的郭愛平和曾在美國硅谷擔(dān)任首席科學(xué)家的劉飛；2002年，更是有近20名來自國內(nèi)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)專家先后加盟TCL.

　　“移民文化”和“空降文化”，一時(shí)成為了TCL集團(tuán)管理層的標(biāo)志。不過，雖然“空降高管”中不乏國際化背景和技術(shù)專家，營銷型人才依舊成為了當(dāng)時(shí)引進(jìn)的主流。其中，原科龍電器股份有限公司副總裁王康平，便是一個(gè)典型代表。

　　事實(shí)證明，“空降高管”并未成為TCL國際化中力挽狂瀾的力量。今年6月，TCL正式宣布了“壯士斷腕”般的歐洲區(qū)業(yè)務(wù)重組計(jì)劃。

　　相形之下，聯(lián)想的國際化人才戰(zhàn)略比TCL顯得更為成熟。為了擺脫國際化人才瓶頸，為了使管理團(tuán)隊(duì)成為真正意義上的國際化團(tuán)隊(duì)，聯(lián)想連續(xù)從最優(yōu)秀的競爭對手戴爾公司挖走五個(gè)高管，并盡量保持團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一性和穩(wěn)定性。雖然目前聯(lián)想在歐美的業(yè)績還遠(yuǎn)落后于亞洲市場的表現(xiàn)，但其國際化融合效應(yīng)已經(jīng)開始發(fā)揮作用。

　　在TCL國際化陷入谷底之際，TCL集團(tuán)董事會再次啟動了全面的人事調(diào)整。從2006年開始，“國際化背景”人才開始進(jìn)入TCL的決策層：在資本市場、收購合并及風(fēng)險(xiǎn)管理等方面具有逾10年經(jīng)驗(yàn)的韓方明出任TCL獨(dú)立董事；有30年境外創(chuàng)業(yè)、經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的曾憲章，也加盟了TCL董事會；擁有深厚國際化背景的TCL高級副總裁嚴(yán)勇更“臨危受命”，出任TTE歐洲公司的法定代表人，并進(jìn)入了TCL董事會下的戰(zhàn)略委員會。

　　同時(shí)，“財(cái)務(wù)型人才”開始成為TCL集團(tuán)旗下各個(gè)主要產(chǎn)業(yè)部門的新“主持人”：曾被認(rèn)為是李東生國際化戰(zhàn)略最堅(jiān)定支持者的易春雨，他的職位由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)袁冰接任；楊偉強(qiáng)的TCL電腦總經(jīng)理一職，也被原集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)管理部部長楊建榮接替。

　　在面臨退市危機(jī)、急需扭虧的情況下，TCL明智選擇以財(cái)務(wù)“節(jié)流”的方法控制成本。正是在這一思路下，2006下半年以來，TCL美國市場已經(jīng)扭虧轉(zhuǎn)贏。2006年9月，TCL宣布了海內(nèi)外手機(jī)實(shí)現(xiàn)全面盈利。

　　不過，仔細(xì)核算可以發(fā)現(xiàn)，在TCL美國市場扭虧轉(zhuǎn)贏的同時(shí)，其彩電銷量比2005年同期下降了約30%；TCL手機(jī)市場在國內(nèi)的占有率更是一落千丈。

　　企業(yè)的發(fā)展，除了“節(jié)流”更需要“開源”。如果僅為了扭虧，TCL最終從一個(gè)制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向了一個(gè)財(cái)務(wù)型或者資本型為重心的企業(yè)之后，未來的企業(yè)發(fā)展將向何方？這也是李東生需要做出的選擇。