江湖險(xiǎn)惡，恐怕是人所共知。

    特別是客戶壞帳，不是被人卷款潛逃，就是被經(jīng)銷商“套住”反過(guò)來(lái)指使廠家的例子比比皆是。筆者曾經(jīng)了解過(guò)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)年銷售額在5000萬(wàn)元以下的廠家?guī)缀醵紘?yán)重存在這個(gè)問(wèn)題，不僅業(yè)務(wù)人員感覺(jué)棘手和頭痛，連企業(yè)老總也不得不承認(rèn)，為這經(jīng)銷商壞帳可真正是傷透了腦筋。

    可見，如何有效預(yù)防經(jīng)銷商“欠帳”？是很多企業(yè)迫切希望破解的一個(gè)重點(diǎn)難題。

    遺憾的是，現(xiàn)在很多廠家只關(guān)注壞帳如何去處理，卻并沒(méi)有多少有效預(yù)防的思路，不懂得戰(zhàn)略性的舒緩壞帳的機(jī)會(huì)以及可能性。實(shí)際上，如果不懂得有效預(yù)防，那只是一種本末倒置的求解方法，始終只能“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”而已！

    從預(yù)防的角度來(lái)講，壞帳的形成，無(wú)非是廠家的產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力、缺乏品牌效應(yīng)、過(guò)于依賴渠道成員等前提條件下，不得不給經(jīng)銷商鋪貨或者寄銷造成的。筆者逐項(xiàng)進(jìn)行分析，并提出了有效預(yù)防的應(yīng)對(duì)策略，給大家參考。

    （一）新品牌初上市時(shí)

    站在廠家的角度，如果不是迫不得已都不愿意接受“產(chǎn)品賒銷”這種下下之策，因?yàn)檫@將為江湖壞帳種下禍根。業(yè)界曾經(jīng)圍繞這個(gè)問(wèn)題展開過(guò)激烈的討論，后來(lái)基本形成了兩派意見：

    贊成派認(rèn)為：國(guó)內(nèi)企業(yè)特別是中小企業(yè)先天不足，沒(méi)有什么明顯的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，不給經(jīng)銷商鋪貨市場(chǎng)做不起來(lái)，只有死路一條！給經(jīng)銷商欠款雖然很痛苦，但是企業(yè)畢竟還能活！

    反對(duì)派認(rèn)為：給經(jīng)銷商鋪貨換取網(wǎng)絡(luò)是“飲鴆止渴”，這種所謂的好處根本就是一相情愿的“泡沫”，也是不值得廠家這樣去做的。君不見眾多企業(yè)用這種方式建立網(wǎng)絡(luò)后，雖然說(shuō)一年可以銷售多少業(yè)績(jī)，但是廠家卻收回不到50%的現(xiàn)金回款，這樣的網(wǎng)絡(luò)與其說(shuō)是銷售網(wǎng)絡(luò)，不如說(shuō)是致廠家于死地的吸血網(wǎng)絡(luò)！企業(yè)生意做的越大，被欠的越多，這樣的業(yè)績(jī)有意義嗎？！

    總之，兩派意見都有一定的道理。不過(guò)，筆者認(rèn)為廠家為了換取銷售網(wǎng)絡(luò)，只要講究策略，適當(dāng)?shù)匿佖涍�是可取的�？梢赃x擇以下幾種方式進(jìn)行參考：

    1、零售網(wǎng)點(diǎn)累加鋪貨法：

    不要讓經(jīng)銷商要求鋪多少就給其欠多少，要保證有所失必有所得！

    當(dāng)經(jīng)銷商提出鋪貨要求時(shí)，廠家可順勢(shì)了解該經(jīng)銷商下面有多少零售網(wǎng)點(diǎn)，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)按產(chǎn)品品種齊全的前提下鋪設(shè)2~3套產(chǎn)品（行業(yè)不同可靈活設(shè)定，要點(diǎn)是保證零售網(wǎng)點(diǎn)的鋪貨品種齊全但數(shù)量不能多，以免把貨款過(guò)多的壓在終端）。在這種前提下累加所有網(wǎng)點(diǎn)的鋪貨額，便得出給經(jīng)銷商鋪貨的總額。

    計(jì)算公式為：經(jīng)銷商的零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)X每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)的產(chǎn)品套數(shù)X每套產(chǎn)品的價(jià)值=首次該鋪多少貨款

    這種方式的好處在于避免經(jīng)銷商只進(jìn)好銷的品項(xiàng)，及截留廠家貨款；同時(shí)可以順勢(shì)讓經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)變的透明，并有一個(gè)合理的均衡鋪貨率，讓鋪貨發(fā)揮最大的效果，為廠家以后在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展打下基礎(chǔ)。

    2、半賒半現(xiàn)分期鋪貨法：

    在可能的前提下，盡量讓經(jīng)銷商多少有資金投入。因?yàn)榻?jīng)銷商自己的資金壓在貨上，推廣的積極性自然就不同了！如經(jīng)銷商要求鋪貨10萬(wàn)，具體可這樣操作：

    以10萬(wàn)為鋪底標(biāo)準(zhǔn)，首貨先發(fā)5萬(wàn)給經(jīng)銷商鋪50%現(xiàn)金50%，其余根據(jù)經(jīng)銷商每次現(xiàn)金進(jìn)貨的50%鋪底，滿10萬(wàn)元為止。

    3、首貨小額鋪貨法：

    對(duì)于網(wǎng)絡(luò)以及市場(chǎng)資源相對(duì)比較適合的經(jīng)銷商，主要的策略重點(diǎn)在于讓他知道經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品能走量和賺錢，為了消除他的顧慮，前期可發(fā)少量幾件產(chǎn)品給他試銷，覺(jué)得試銷前景不錯(cuò)再進(jìn)一步加深合作�？梢员苊馇捌诘母哳~鋪貨風(fēng)險(xiǎn)。

    4、“1+10”鋪貨法

    要讓經(jīng)銷商掏現(xiàn)金進(jìn)貨，爭(zhēng)議的重點(diǎn)不是鋪多少貨款的問(wèn)題，而是你的產(chǎn)品能不能賺錢的問(wèn)題�！�1+10”的概念意思是在一些比較有潛力的城市設(shè)立1個(gè)臨時(shí)辦事處，由辦事處替代經(jīng)銷商的倉(cāng)儲(chǔ)功能（少量存貨），給當(dāng)?shù)氐拇蠹s10名潛在經(jīng)銷商（如批發(fā)市場(chǎng)的批發(fā)商）每人一套樣品，一旦有人訂貨，則立即通知辦事處送貨。 

    （二）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨于成熟期時(shí)

    筆者對(duì)日化、食品、內(nèi)衣、服飾、農(nóng)藥等行業(yè)進(jìn)行過(guò)一些研究，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有意思的行業(yè)發(fā)展路線圖。即當(dāng)以上每個(gè)行業(yè)在向成熟期過(guò)渡時(shí)，是最容易發(fā)生被經(jīng)銷商要求鋪貨或者貨款月結(jié)的時(shí)候。

    主要原因是在這個(gè)階段，有很多競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，而且這些新加入者的產(chǎn)品基本以模仿居多，為了快速分得一杯羹，往往采用給經(jīng)銷商月結(jié)或者寄銷的方式挖成熟企業(yè)的“墻角”。一些企業(yè)為了堵住這些新加入者對(duì)渠道成員瘋狂的進(jìn)攻，大多也不得不拉下門檻給經(jīng)銷商同樣的鋪貨待遇。

    所以很多企業(yè)即使躲過(guò)了前面第一劫，基本都難逃此數(shù)。

    在這種情況下的鋪貨往往是缺乏建設(shè)性的，給經(jīng)銷商欠款也只是權(quán)益之計(jì)。廠家唯一的出路就是保持在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的能力，并逐漸重視終端形象建設(shè)，注重與目標(biāo)顧客的品牌溝通。只要你的產(chǎn)品在市場(chǎng)上領(lǐng)先，有市場(chǎng)潛力，并且品牌效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，就不用擔(dān)心經(jīng)銷商不會(huì)掏錢來(lái)向你進(jìn)貨。

    作為廠家來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)不能把出路壓在“惟利是圖”的渠道成員身上，這個(gè)階段企業(yè)已經(jīng)有了一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)，是逐漸向做品牌的階段轉(zhuǎn)移的重要時(shí)期。一般可以這樣操作：

    第一步：適當(dāng)給經(jīng)銷商鋪貨，但是要求經(jīng)銷商提高在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)空白區(qū)域的占有率。為了更有效達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，廠家可派駐業(yè)務(wù)員短期協(xié)助拓展，并逐漸掌握經(jīng)銷商的分銷網(wǎng)絡(luò)。

    第二步：加深廠家對(duì)渠道的影響：

    加深廠家對(duì)各級(jí)渠道成員的影響。廠家不能只著眼于經(jīng)銷商的工作，這是一種很膚淺的營(yíng)銷思維。只有在征服了整個(gè)渠道各級(jí)成員之后，廠家才不會(huì)被經(jīng)銷商架空。具體做法是經(jīng)銷商的名片、店頭以廠家分部名義出現(xiàn)，讓下面的網(wǎng)絡(luò)成員認(rèn)廠家的名頭，而不是經(jīng)銷商的；另外廠家要根據(jù)自己的渠道模式規(guī)范好各級(jí)經(jīng)銷商成員的合理利潤(rùn)（含零售商），并深度執(zhí)行好這個(gè)政策。

    第三步：加深對(duì)終端的影響

    零售終端的品牌專柜、專營(yíng)店店頭廣告、小終端的品牌形象陳列架、不定期配合促銷的宣傳海報(bào)等是重要的品牌建設(shè)和形象傳播的基礎(chǔ)信息，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)將起到不可低估的品牌傳播作用。這種做法成本不高，適合國(guó)內(nèi)的很多廠家在逐漸轉(zhuǎn)型時(shí)靈活操作。

    （三）出現(xiàn)強(qiáng)有力的模仿競(jìng)品時(shí)

    這種情況多發(fā)生在當(dāng)企業(yè)完成了第一階段的生存考驗(yàn)，企業(yè)的產(chǎn)品開始證明具有一定的市場(chǎng)潛力，以及銷售業(yè)績(jī)開始快速增長(zhǎng)時(shí)，容易出現(xiàn)以模仿為主的新競(jìng)爭(zhēng)者。這種情況對(duì)于一個(gè)尚未具有品牌效應(yīng)的企業(yè)，或者正在往品牌效應(yīng)階段過(guò)渡的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果應(yīng)對(duì)不及時(shí)、策略不正確，其打擊幾乎是致命性的！

    筆者親眼目睹了廣東的日化、食品行業(yè)有很多這樣的廠家，好不容易進(jìn)入收獲的快速成長(zhǎng)期，突然市場(chǎng)上冒出幾個(gè)風(fēng)格類似、價(jià)格更低的新廠家的產(chǎn)品，給予經(jīng)銷商更大力度的優(yōu)惠政策，結(jié)果不到1年的時(shí)間業(yè)績(jī)就被沖垮了！

    當(dāng)出現(xiàn)這種競(jìng)品時(shí)，廠家的業(yè)績(jī)必然大幅下滑，特別是走批發(fā)市場(chǎng)的產(chǎn)品，業(yè)績(jī)崩潰的更快。這種時(shí)候，當(dāng)廠家向經(jīng)銷商施加壓力要業(yè)績(jī)時(shí)，經(jīng)銷商往往就會(huì)反過(guò)來(lái)向廠家要求貨款支持。

    筆者需要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)于這種情況下的鋪貨是沒(méi)有任何意義的，因?yàn)榧词鼓憬o予了經(jīng)銷商貨款支持，但是問(wèn)題的癥結(jié)并沒(méi)有得到有效的解決。競(jìng)品的產(chǎn)品和價(jià)格，是專門以你的產(chǎn)品作為參照物專門進(jìn)行設(shè)計(jì)的，因此相對(duì)于你的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。無(wú)論你怎么操作都是治標(biāo)而不治本，所以筆者反對(duì)在這種情況下給經(jīng)銷商鋪貨，因?yàn)橐坏┙?jīng)銷商的下線客戶不認(rèn)帳（競(jìng)品價(jià)格更有優(yōu)勢(shì)，二批三批自然就會(huì)轉(zhuǎn)移目標(biāo)），廠家的產(chǎn)品同樣只有無(wú)奈的放在經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)里，等旺季過(guò)后倒是多出一個(gè)退貨的問(wèn)題。

    應(yīng)對(duì)策略除了不斷保持在新產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)之外，逐漸向品牌為核心的新發(fā)展階段過(guò)渡，是解決這種問(wèn)題的最好的“一勞永逸”的方法。對(duì)于已經(jīng)積累到一定資金實(shí)力的廠家，只更應(yīng)把重點(diǎn)放在擴(kuò)大品牌效應(yīng)方面。筆者曾經(jīng)對(duì)廣東的幾家食品和日化企業(yè)做過(guò)類似的營(yíng)銷輔導(dǎo)，廠家利用明星效應(yīng)以及電視廣告快速奠定了自己在業(yè)界的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)地位，讓模仿的企業(yè)“望塵莫及”！

    （四）廠家為了擴(kuò)張時(shí)

    很明顯，當(dāng)廠家制定一個(gè)雄心勃勃的市場(chǎng)擴(kuò)張計(jì)劃，要求渠道成員高度配合時(shí)，這個(gè)時(shí)候除了少部分既得利益、嘗到甜頭的經(jīng)銷商會(huì)真心配合之外，大部分經(jīng)銷商的表態(tài)都會(huì)不痛不癢無(wú)動(dòng)于衷的。因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣比較低風(fēng)險(xiǎn)的、在“自然銷售”的基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)獲取利益。如果廠家執(zhí)意要求，他們就會(huì)反過(guò)來(lái)向廠家提很多要求，其中鋪貨支持就是必不可少的。

    這種情況下的鋪貨支持，要關(guān)注兩點(diǎn)：

    一是鋪的產(chǎn)品是不是真的對(duì)業(yè)務(wù)擴(kuò)張起到了作用？！如為了提升品牌形象和影響力，廠家可能支持經(jīng)銷商將產(chǎn)品鋪進(jìn)當(dāng)?shù)氐拇筚u場(chǎng)，而且承擔(dān)相關(guān)的一些進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用。當(dāng)然，這個(gè)時(shí)候經(jīng)銷商有沒(méi)有真正做進(jìn)大賣場(chǎng)，就需要廠家有一定程度的監(jiān)督。

    另外是主張?jiān)诠餐�投入的前提下進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。如果只是廠家一頭熱，經(jīng)銷商沒(méi)有投錢進(jìn)來(lái)就會(huì)有“坐享其成”的想法，讓廠家業(yè)務(wù)在不明了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的前提下去瞎折騰。如做大賣場(chǎng)時(shí)，如果一切費(fèi)用都由廠家承擔(dān)，經(jīng)銷商不投入資金也意味著不投入熱情，很大情況下可能會(huì)做不起業(yè)績(jī)來(lái)被賣場(chǎng)淘汰掉。

    最好的做法是比如根據(jù)大賣場(chǎng)65天結(jié)款的原則，賣場(chǎng)的壓貨和欠款、促銷用的物料由廠家負(fù)責(zé)，但是促銷人員工資以及活動(dòng)費(fèi)用必須由經(jīng)銷商承擔(dān)。

    對(duì)于開發(fā)外圍空白區(qū)域也是一樣，新開發(fā)的網(wǎng)點(diǎn)如果產(chǎn)生鋪貨由廠家承擔(dān)，但是經(jīng)銷商必須派自己的業(yè)務(wù)員去開發(fā)，以及承擔(dān)由此產(chǎn)生的業(yè)務(wù)費(fèi)用。

    （五）產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)

    多發(fā)生在一些以成熟企業(yè)作為參照物進(jìn)行產(chǎn)品模仿的企業(yè)。由于產(chǎn)品沒(méi)有自己的設(shè)計(jì)思想和個(gè)性，在缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，只有制定一個(gè)對(duì)渠道成員頗有吸引力的經(jīng)銷政策，比如給經(jīng)銷商賣完貨再給錢的方式。

    對(duì)于這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，前期的產(chǎn)品模仿最好不要100%“照抄”，要有一定程度的創(chuàng)新。筆者有個(gè)“三七原理法”，意思就是前期進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)對(duì)于一些熱銷的產(chǎn)品可以模仿，但是必須在模仿基礎(chǔ)上保持30%的創(chuàng)新和與眾不同，其他70%的產(chǎn)品可以雷同。后期產(chǎn)品則要70%的品種是自己的東西，30%可以同質(zhì)或模仿，為向品牌階段過(guò)渡、以及避免產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致的惡性競(jìng)爭(zhēng)奠定基礎(chǔ)。

    否則，短期內(nèi)即使你用這種方式挖成熟企業(yè)的“墻角”成功，但是你作為唯一有效的法寶——價(jià)格和貨款鋪底戰(zhàn)，它是有底限和代價(jià)的，也容易招致對(duì)手的報(bào)復(fù)。最后的結(jié)果：要么產(chǎn)品利潤(rùn)透支廠家沒(méi)有利潤(rùn)，要么廠家降低生產(chǎn)成本降低品質(zhì)欺騙消費(fèi)者。無(wú)論哪一種情況，廠家都很可能在市場(chǎng)上“曇花一現(xiàn)”。

    （六）無(wú)法樹立品牌的特殊行業(yè)

    對(duì)于某些特殊行業(yè)，還沒(méi)有發(fā)展到以品牌為核心的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，廠家只有給經(jīng)銷商不斷提供支持政策，以穩(wěn)定渠道成員的方式穩(wěn)住市場(chǎng)基礎(chǔ)。

    比如現(xiàn)在的農(nóng)藥行業(yè)，由于內(nèi)地很多農(nóng)業(yè)大省受過(guò)教育的年輕人都來(lái)到沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)務(wù)工，剩下一些普遍文化不高甚至沒(méi)有文化的中老年人，所以廠家無(wú)法用廣告的方式來(lái)引導(dǎo)終端用戶（農(nóng)民）對(duì)品牌進(jìn)行選擇。即使有些廠家在旺季進(jìn)行廣告?zhèn)鞑ィ�但是效果依然很不明顯，對(duì)于一些無(wú)力進(jìn)行電視廣告的企業(yè)來(lái)說(shuō)就更是如此了。

    所以渠道政策變的非常關(guān)鍵，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，廠家把貨鋪給經(jīng)銷商代銷、貨款進(jìn)行月結(jié)已經(jīng)成了司空見慣的事情。

    這種情況的應(yīng)對(duì)要主要把精力放在渠道方面。有以下幾種方式給廠家制定政策時(shí)參考：

    第一種是采用“業(yè)務(wù)和配貨分流”法。類似于前面的“1+10”法，經(jīng)銷商在前面負(fù)責(zé)賣貨，由廠家辦事處負(fù)責(zé)配貨和收取貨款，一般是可以采用每2天結(jié)算一次的方式，或設(shè)定一個(gè)信用額度，這樣可有效避免經(jīng)銷商截留廠家貨款。但是廠家受管理以及人力的限制，這種方式只能在諸如廣州、義烏等幾個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)操作。

    第二種是“三七原理渠道法”。就是廠家不以經(jīng)銷商作為唯一的銷售渠道，對(duì)于一些重要的市場(chǎng)采用辦事處或者分公司的方式介入，確保自己的業(yè)務(wù)不完全依賴于經(jīng)銷商。一般辦事處渠道占30%，經(jīng)銷商渠道占70%。

    本文是從宏觀角度，也是如何有效預(yù)防的角度，暢述了廠家如何制定和調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略，避免廠家在陷入某種經(jīng)營(yíng)困境時(shí)，為經(jīng)銷商要求貨款鋪底以至產(chǎn)生壞帳提供了機(jī)會(huì)，下期給大家談?wù)劇叭绾斡行�處理江湖壞帳”�?nbsp;