顧客(customer)和客戶(client)是一回事嗎？著名的麥肯錫咨詢公司的創(chuàng)始人馬文·鮑爾說：“我們沒有顧客，我們只有客戶�！彼�的下一句話點出了原因：“我們不屬于哪個行業(yè)(industry)，我們自成一個專業(yè)(profession)�！币话阏f來，專業(yè)服務—包括律師、會計師、建筑師、廣告代理、管理咨詢等—的使用者，被稱作客戶；而普通的商品和服務的使用者，被稱為顧客。 

    權威的Merriam-Webster詞典對“客戶”的第一個釋義是“在另一個人保護之下的人”。從這個定義，更能看出客戶和顧客的本質(zhì)不同不在于是否是專業(yè)服務，而在于：你跟客戶的關系，是照料和保護他的利益；而你跟顧客的關系，只是把東西(不管是產(chǎn)品還是服務)賣給了他。 

    顯然，客戶總是比顧客少。一家管理咨詢公司，客戶可能只有兩位數(shù)；一家飲料公司，顧客則可能上千萬。因此可以說單個客戶比單個顧客更重要。但是，這并不意味著客戶比顧客更是上帝，你更應該百依百順，而是說：選擇客戶比選擇顧客需要更謹慎。 

    被稱為“麥肯錫的靈魂”的鮑爾是這么做的。麥肯錫咨詢之所以成為金字招牌，不僅在于做過哪些客戶，更在于拒絕了哪些客戶。 

    偏離本行的客戶要拒絕。1939年，鮑爾帶領麥肯錫走上專業(yè)的“管理咨詢顧問”的道路：“從1939年以來的這些年中，我們頂住了種種偏向專業(yè)的誘惑，我們對本公司個性方面的信念非常深刻、明確�！逼渲械囊淮握T惑發(fā)生在1965年。麥肯錫因為接了兩個大的兼并案，成功地開發(fā)出一個評估收購能力的計算機模型。一家投資銀行愿意出錢來買這個模型，但是鮑爾拒絕了，“我們不是賣軟件的”。 

    偏離核心價值的客戶要拒絕。鮑爾為麥肯錫制定的愿景，是為客戶解決重大的管理問題�！八�要求我們拿出更多的信念、決心、勇氣和技能來識別那些常規(guī)的、不重要的問題，并且告訴客戶我們對這樣的問題不感興趣。”1963年，鮑爾解雇了一位資深董事，盡管他經(jīng)常拿到某客戶的項目。實際上，他被解雇的一個重要原因就是為這個客戶花了太多時間，而那些項目大多夠不上“重大問題”的標準。鮑爾用這個行動發(fā)出了明確的信號：公司的愿景和聲譽比掙錢更重要。

    如果你有樹立像麥肯錫一樣的頂尖品牌的愿景和雄心，先要像鮑爾一樣，有拒絕客戶的遠見和勇氣。 

    《麥肯錫傳奇》，(美)埃德沙姆著，魏青江、方海萍譯，機械工業(yè)出版社2006年1月第1版，36元。

    傳奇教練的領導規(guī)則

    文斯·隆巴迪年輕時在中學當橄欖球和籃球教練，兼教物理、化學和拉丁文。很快，他發(fā)現(xiàn)自己的志向是當職業(yè)橄欖球教練。他在46歲才當上職業(yè)隊的主教練，但很快把一支末流球隊打造成常勝冠軍。隆巴迪本人則成為一代傳奇教練。 

    他的兒子小文斯·隆巴迪歸納了二十六條隆巴迪的領導法則，其中不乏真知灼見。比如與隊員和下屬之間既保持距離又保持聯(lián)系，也就是說既要表示對大家的關心，又不會因為過于熟悉而導致對領導的輕視。 

    又比如要因人而異地激勵隊員：“橄欖球是充滿壓力的事業(yè)，在我的隊伍中我施加大部分的壓力。關鍵是，我要學會40種方式來對40個人施加壓力�！�