今年5月，來(lái)自中國(guó)內(nèi)地深圳的百麗國(guó)際控股有限公司在香港聯(lián)交所上市，融資86.6億港元。百麗公司在招股過(guò)程中獲得了515倍超額認(rèn)購(gòu)，凍結(jié)資金達(dá)4463.52億元，打破工商銀行去年創(chuàng)下的香港聯(lián)交所4250億港元凍結(jié)資紀(jì)錄。

　　百麗公司主要在中國(guó)內(nèi)地從事鞋類(lèi)生產(chǎn)與銷(xiāo)售，所屬行業(yè)是“中國(guó)制造”的典型代表。百麗公司之所以備受全球投資者青睞，基于其獨(dú)特的商業(yè)模式——在立足制造基礎(chǔ)上，積極向產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展，建立起獨(dú)立的零售渠道。百麗公司基于產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化的競(jìng)爭(zhēng)策略使其從中國(guó)制鞋行業(yè)脫穎而出，在非主流制造領(lǐng)域取得了突破性進(jìn)展。它的商業(yè)實(shí)踐為中國(guó)本土制造企業(yè)應(yīng)對(duì)全球化挑戰(zhàn)提供了一條可供借鑒的新發(fā)展思路。

　　非主流制造企業(yè)的成功與未來(lái)挑戰(zhàn)

　　改革開(kāi)放三十年，中國(guó)奉行出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)趕超增長(zhǎng)模式，優(yōu)先發(fā)展以勞動(dòng)成本或天然資源為優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，如服裝、鞋帽、塑料、橡膠及其制品、化工產(chǎn)品、玩具和家具等。加工貿(mào)易的快速發(fā)展解釋了中國(guó)出口商品在過(guò)去十年中飛速發(fā)展的原因，中國(guó)制造企業(yè)以加工貿(mào)易方式，從全球市場(chǎng)承接了大量的加工訂單，也初步奠定了其在全球市場(chǎng)的影響力。依托出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)趕超增長(zhǎng)模式，中國(guó)經(jīng)濟(jì)，特別是在加入WTO后保持了驚人發(fā)展速度。2002-2006年間，中國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)9.96%，外貿(mào)易依存度也由36.1%增至65.7%�？梢哉f(shuō)，在推動(dòng)GDP增長(zhǎng)、創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)等方面，中國(guó)的加工貿(mào)易型制造企業(yè)起到了不可或缺的作用，其社會(huì)價(jià)值值得肯定。

　　通常情況下，加工貿(mào)易屬勞動(dòng)密集型和資本節(jié)約型，主要依賴于(外國(guó))資本和勞動(dòng)力的快速流動(dòng)，而不是勞動(dòng)生產(chǎn)率的大幅提高。而這種以勞動(dòng)成本或天然資源為優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，往往是資金周轉(zhuǎn)率非常低、進(jìn)入壁壘不高、發(fā)達(dá)國(guó)家和跨國(guó)公司有所回避的“非主流產(chǎn)業(yè)”，其產(chǎn)品屬于“非主流產(chǎn)品”。與此相對(duì)應(yīng)的是那些利潤(rùn)率高、技術(shù)驅(qū)動(dòng)力較強(qiáng)、品牌影響力較大的產(chǎn)品，如通信、汽車(chē)、生物科技、航空等，均可以稱之為“主流行業(yè)”和“主流產(chǎn)品”。目前，跨國(guó)公司基本上控制了全球市場(chǎng)上的主流產(chǎn)品。

　　在非主流產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈具有“兩頭大、中間小”的特點(diǎn)。即產(chǎn)業(yè)鏈上游的原材料、技術(shù)(產(chǎn)品設(shè)計(jì))與下游品牌、渠道擁有較高附加值，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)利潤(rùn)率較低。通常情況下，跨國(guó)公司借助全球品牌與渠道優(yōu)勢(shì)掌控高端價(jià)值，而發(fā)展中國(guó)家制造企業(yè)依附于跨國(guó)公司業(yè)務(wù)體系生存。從某種意義上說(shuō)，加工貿(mào)易在中國(guó)快速發(fā)展是全球產(chǎn)業(yè)分工與低端產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的結(jié)果，而“中國(guó)制造”映襯出中國(guó)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)分工體系中的非主流地位。從全球產(chǎn)業(yè)分工來(lái)看，長(zhǎng)期沉陷于非主流行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)對(duì)一個(gè)國(guó)家和企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)許多負(fù)面影響。以中國(guó)經(jīng)濟(jì)目前發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，非主流性地位面臨以下幾方面挑戰(zhàn)。

　　●“中國(guó)制造”的持續(xù)發(fā)展困境

　　改革開(kāi)發(fā)以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展吸引了大量外資，這是推動(dòng)中國(guó)加工貿(mào)易與出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，但這種經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式也會(huì)帶來(lái)如下問(wèn)題：第一，出口生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大有賴于(外資)投資的持續(xù)驅(qū)動(dòng)，一旦投資減緩或受到產(chǎn)業(yè)性調(diào)控，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)就會(huì)放緩。第二，外貿(mào)依存度越高，“中國(guó)制造”對(duì)全球市場(chǎng)需求波動(dòng)就越敏感，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的對(duì)外依賴性越強(qiáng)。中國(guó)鋼鐵行業(yè)的情況已經(jīng)證明，在原材料價(jià)格被不斷推高的情況下，制造企業(yè)的有限利潤(rùn)完全得依仗國(guó)際經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)。第三，傳統(tǒng)制造業(yè)的發(fā)展造成了資源短缺和環(huán)境污染等一系列問(wèn)題，這些問(wèn)題都為未來(lái)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)增長(zhǎng)蒙上陰影。第四，由于經(jīng)濟(jì)資源過(guò)多向出口加工型制造業(yè)傾斜，導(dǎo)致財(cái)政的社會(huì)支出結(jié)構(gòu)存在諸多不平衡之處。社會(huì)保障體系相對(duì)滯后和公共產(chǎn)品的不足導(dǎo)致居民個(gè)人需要為未來(lái)的保障增加儲(chǔ)蓄，對(duì)中國(guó)的內(nèi)需造成了擠壓。內(nèi)需增長(zhǎng)嚴(yán)重滯后于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的狀況如果無(wú)法得到改善，將不利于內(nèi)需型競(jìng)爭(zhēng)增長(zhǎng)模式的順利轉(zhuǎn)變。這對(duì)制造業(yè)轉(zhuǎn)型、服務(wù)業(yè)發(fā)展、社會(huì)就業(yè)等方面造成負(fù)面影響。

    ● 面臨“三塊板”擠壓

　　技術(shù)、品牌與全球性銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，是跨國(guó)公司稱霸全球市場(chǎng)的“三大法寶”，我將此比喻為“三塊板”：即核心技術(shù)層面的“天花板”，對(duì)全球性銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的掌控的“地板”，跨國(guó)公司反傾銷(xiāo)策略的中間“隔板”。

　　對(duì)于以加工貿(mào)易與出口為主的非主流行業(yè)中的中國(guó)傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，跨國(guó)公司在全球市場(chǎng)所構(gòu)筑的“三塊板”已成為橫亙?cè)谄涿媲暗木薮蟀l(fā)展障礙。由于缺乏獨(dú)立的品牌、技術(shù)和全球市場(chǎng)渠道，中國(guó)制造企業(yè)愈加依賴于OEM和加工貿(mào)易與出口，企業(yè)發(fā)展形成一種“惡性循環(huán)”。在全球市場(chǎng)，跨國(guó)公司倚仗強(qiáng)大的綜合競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)中國(guó)制造企業(yè)實(shí)施層層盤(pán)剝，以抑制本土企業(yè)的發(fā)展。

　　●企業(yè)盈利能力與競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)

　　由于缺乏獨(dú)立的品牌、技術(shù)、渠道等競(jìng)爭(zhēng)要素，中國(guó)本土制造企業(yè)大多只能從跨國(guó)公司賺回微薄的加工費(fèi)。比如2005年在歐美市場(chǎng)平均售價(jià)32美元的DVD影碟機(jī)，扣掉13美元成本，再交給跨國(guó)公司18美元專(zhuān)利費(fèi)后，中國(guó)DVD生產(chǎn)企業(yè)只能賺得1美元的利潤(rùn)。然而即使是這1美元，也并非每一家生產(chǎn)企業(yè)都可以賺得到。因?yàn)閷?zhuān)利費(fèi)的問(wèn)題，從2005年開(kāi)始，荷蘭飛利浦集團(tuán)要求美國(guó)和歐洲的經(jīng)銷(xiāo)商，對(duì)所有從中國(guó)進(jìn)口的DVD播放機(jī)進(jìn)行封殺。

　　DVD影碟機(jī)的情況真實(shí)地反映了非主流行業(yè)中眾多中國(guó)制造企業(yè)的尷尬狀況。由于企業(yè)盈利能力較弱，產(chǎn)品附加值較低，本土制造企業(yè)幾乎一窩蜂地在生產(chǎn)成本與價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)。本質(zhì)而言，這是造成中國(guó)經(jīng)濟(jì)與本土企業(yè)“大而不強(qiáng)”的原因之一。

　　●品牌影響力弱

　　目前，中國(guó)大約有170萬(wàn)個(gè)商品品牌，但即使是“海爾”、“聯(lián)想”這樣在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)較為出色的民族品牌，在歐美市場(chǎng)也是步履維艱。盡管“中國(guó)制造”極大地  豐富了全球商品市場(chǎng)，但在2007年美國(guó)《商業(yè)周刊》“全球100大品牌”中卻無(wú)一民族品牌上榜。在世界品牌實(shí)驗(yàn)室(World Brand Lab)按市場(chǎng)占有率、品牌忠誠(chéng)度和全球領(lǐng)導(dǎo)力等三項(xiàng)關(guān)鍵品牌影響力指標(biāo)評(píng)選出的《世界品牌500強(qiáng)》中，美國(guó)獨(dú)占245席，占比高達(dá)49%，成為榜中最強(qiáng)勁的力量。法國(guó)以46個(gè)品牌占總榜的9.2%，位居第二。日本以44個(gè)品牌占據(jù)總榜的8.8%的席位，排名第三。由此可見(jiàn)，中國(guó)本土制造企業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)之路并不容易。

　　百麗公司的成功經(jīng)驗(yàn)

　　非主流行業(yè)屬于資本與資源驅(qū)動(dòng)型，隨著人民幣升值、中國(guó)出口貿(mào)易摩擦增加、國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本提高、政府治理環(huán)保壓力加大及構(gòu)建和諧社會(huì)的發(fā)展目標(biāo)確立，中國(guó)經(jīng)濟(jì)三十年來(lái)的發(fā)展傳統(tǒng)模式整體性轉(zhuǎn)型已迫在眉睫，處于從簡(jiǎn)單規(guī)模擴(kuò)張向構(gòu)筑綜合競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這意味著，使許多身陷非主流行業(yè)，以加工貿(mào)易為主的本土傳統(tǒng)制造企業(yè)必須尋積極采取變革策略，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式以向更高競(jìng)爭(zhēng)層次延伸。不過(guò)，面對(duì)“三塊板”擠壓，絕大多數(shù)中國(guó)本土企業(yè)目前還難以與跨國(guó)公司展開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)。正面強(qiáng)攻不妥，就需要迂回作戰(zhàn)。在這方面，百麗公司為非主流行業(yè)中的中國(guó)本土企業(yè)提供了一個(gè)可供借鑒的成功案例。

　　鄧耀先生于1979年在香港創(chuàng)立了“百麗”品牌。1991年10月，鄧耀在深圳組建“深圳百麗鞋業(yè)有限公司”，應(yīng)香港市場(chǎng)客戶需求訂制及制造鞋類(lèi)產(chǎn)品，隨后業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大至在中國(guó)內(nèi)地批發(fā)鞋類(lèi)產(chǎn)品。1994年，麗港鞋業(yè)(深圳)有限公司成立，針對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)全面介入鞋類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)。立足制造后，百麗公司決定向產(chǎn)業(yè)鏈下游的市場(chǎng)渠道拓展。公司管理層認(rèn)為，經(jīng)銷(xiāo)商擁有完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，就有了與制造商討價(jià)還價(jià)的基礎(chǔ)，它可以利用網(wǎng)絡(luò)資源向廠商要來(lái)更多拓展市場(chǎng)的支持。

　　百麗公司不斷向產(chǎn)業(yè)鏈下游擴(kuò)展的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)其發(fā)展起到了至關(guān)重要的推動(dòng)作用，奠定了其在中國(guó)鞋類(lèi)產(chǎn)品行業(yè)領(lǐng)先者地位，也為未來(lái)向更高競(jìng)爭(zhēng)層次發(fā)展奠定了較好基礎(chǔ)。在這一點(diǎn)上，百麗公司的做法與西班牙著名女裝品牌“ZARA”的發(fā)展模式，有著異曲同工之處。

    第一，高度重視本土市場(chǎng)的渠道建設(shè)。

　　根據(jù)全球?qū)�業(yè)鞋類(lèi)技術(shù)研究機(jī)構(gòu)SATRA Technology Centre的資料，2004年中國(guó)成為全球最大鞋類(lèi)產(chǎn)品消費(fèi)市場(chǎng)，鞋類(lèi)產(chǎn)品及配飾品年復(fù)合增長(zhǎng)率約8.4%。這主要得益于眾多的人口和快速增長(zhǎng)的消費(fèi)市場(chǎng)。目前，中國(guó)鞋類(lèi)產(chǎn)品年消費(fèi)量占全球比重為21.2%。人均消費(fèi)鞋類(lèi)產(chǎn)品每年不足2.3雙，遠(yuǎn)不及西方國(guó)家。在內(nèi)需啟動(dòng)的大背景下，預(yù)計(jì)2009年中國(guó)鞋類(lèi)消費(fèi)額有望達(dá)到2120億元，比2006年增長(zhǎng)40%。

　　SATRA Technology Centre的數(shù)據(jù)同樣顯示，中國(guó)目前是全球最大鞋類(lèi)生產(chǎn)國(guó)，約占全球產(chǎn)量的61.1%。不過(guò)，除在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)外，大多數(shù)中國(guó)制鞋企業(yè)只為外國(guó)公司提供OEM制造服務(wù)，自有品牌在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力較弱；而即使是在中國(guó)本土市場(chǎng)，制鞋企業(yè)多不參與零售環(huán)節(jié)，多通過(guò)多級(jí)市場(chǎng)代理機(jī)制，由專(zhuān)業(yè)零售企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品。

　　1997年，百麗公司開(kāi)始籌劃建立自己控制的零售網(wǎng)絡(luò)。受外資進(jìn)入零售業(yè)限制，百麗公司先與16家個(gè)體分銷(xiāo)商  簽訂獨(dú)家分銷(xiāo)協(xié)議，初步建立起受其控制的零售網(wǎng)絡(luò)。2002年7月，16家分銷(xiāo)商共同投資成立“深圳百麗投資有限公司” ，并于2004年4月中國(guó)政府放寬外商投資零售業(yè)限制后，將其所有中國(guó)內(nèi)地經(jīng)營(yíng)管理的全部零售網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓于百麗公司。截至2006年底，百麗公司直接控制并管理的零售網(wǎng)絡(luò)分布于中國(guó)內(nèi)地30多個(gè)省份、自治區(qū)及直轄市的150多個(gè)城市，擁有3828間零售連鎖店。此外，百麗公司還在香港、澳門(mén)及美國(guó)設(shè)立了35間零售店。

　　第二，端對(duì)端的整合提升了企業(yè)盈利能力。

　　百麗公司鞋類(lèi)業(yè)務(wù)采用縱向一體化業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)及推廣、分銷(xiāo)和零售各個(gè)環(huán)節(jié)，在中國(guó)鞋類(lèi)產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。公司管理層認(rèn)為，縱向一體化業(yè)務(wù)模式可以讓百麗公司在最大程度上控制供應(yīng)鏈，并為各業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)階段增值。此外，對(duì)零售網(wǎng)絡(luò)的直接管理可以讓百麗公司能夠迅速對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)做出應(yīng)變，把存貨壓力降至最低及獲取最高盈利。借助高效內(nèi)部管理與供應(yīng)鏈整合能力，百麗公司使鞋類(lèi)業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈的每個(gè)階段均有所增值，并享有較大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

　　根據(jù)百麗公司公告，其鞋類(lèi)產(chǎn)品毛利率高達(dá)62.9%，遠(yuǎn)高于中國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，表現(xiàn)出較強(qiáng)盈利能力。其中，零售環(huán)節(jié)對(duì)提升公司整體銷(xiāo)售收入水平與利潤(rùn)率有著較大貢獻(xiàn)。截至2006年底，百麗公司銷(xiāo)售收入達(dá)到62.39億元，同比增長(zhǎng)260.2%；凈利潤(rùn)達(dá)到9.77億元，比2005年的2.35億元增長(zhǎng)三倍多。其中，鞋類(lèi)業(yè)務(wù)收入25.999億元，占公司總收入比例為62.2%。

　　2006年6月，百麗公司收購(gòu)了創(chuàng)始人鄧耀控制的Fullbest公司，獲得耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)服飾在中國(guó)內(nèi)地分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，擴(kuò)大了零售業(yè)務(wù)規(guī)模。百麗公司切入代理零售業(yè)務(wù)，同樣得益于鞋類(lèi)業(yè)務(wù)已建立起的強(qiáng)大分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)與高效供應(yīng)鏈管理能力。目前，百麗公司是中國(guó)最大運(yùn)動(dòng)服飾零售商之一，是耐克、阿迪達(dá)斯在中國(guó)最大零售商。2006年，百麗公司代理運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)收入達(dá)到15.767億元，占公司總收入比例為37.8%。

　　第三，渠道控制力提升品牌溢價(jià)。

　　通暢的自有渠道與零售店對(duì)于提升百麗公司各鞋類(lèi)品牌的市場(chǎng)價(jià)值，起到了重要推動(dòng)作用。在過(guò)去十年間，百麗公司旗下自有鞋類(lèi)品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)贏得了較高品牌影響力。根據(jù)中國(guó)行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心(CIIIC)統(tǒng)計(jì)，按銷(xiāo)售收入計(jì)，“百麗”連續(xù)十年成為中國(guó)內(nèi)地女鞋第一品牌，2006年市場(chǎng)占有率達(dá)到8.2%。在2007年1月，“百麗”被商務(wù)部評(píng)為中國(guó)五大最具競(jìng)爭(zhēng)力鞋類(lèi)品牌之一。此外，百麗公司旗下Teenmix(天美意)、Staccato(思加圖)、Tata(他她)、Fato(伐拓)、JipiJapa、Joy&Peace(真美詩(shī))、Bata等鞋類(lèi)品牌。在CIIIC的統(tǒng)計(jì)中，天美意、思加圖及他她分別排名中國(guó)女鞋市場(chǎng)第四、第八和第十位。

　　第四，借助資本力量，夯實(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　2005年，百麗公司引入摩根士丹利(Morgan Stanley)和鼎暉投資(CDH China Growth Capital Fund)兩家PE戰(zhàn)略投資者，融資2366萬(wàn)港元。借助PE資本支撐，百麗公司商業(yè)規(guī)�？焖贁U(kuò)張。公司總資產(chǎn)從2005年16億元猛升至2006年底44.45億元。鞋類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)能力從2004年的730萬(wàn)雙增至2006年的1150萬(wàn)雙；15個(gè)月內(nèi)在中國(guó)內(nèi)地新增零售點(diǎn)1419家。

　　2007年5月2日，百麗公司上市招股前夕，法國(guó)LVMH集團(tuán)十分看好百麗在中國(guó)內(nèi)地的業(yè)務(wù)前景，斥資3000萬(wàn)美元(約2.35億港元)認(rèn)購(gòu)2.7%的發(fā)售新股。值得一提的是，法國(guó)LVMH集團(tuán)是全球頂尖奢侈品生產(chǎn)與銷(xiāo)售企業(yè)，旗下?lián)碛邪�括路易威�?Louis Vuitton)在內(nèi)的60多個(gè)全球頂尖消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品品牌，目前公司市值超過(guò)4400億港元。香港輿論普遍認(rèn)為，LVMH集團(tuán)的加盟令百麗公司品牌效應(yīng)更加凸顯。

　　百麗公司縱向一體化商業(yè)模式及內(nèi)地市場(chǎng)已搭建的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，提升了公司整體估值水平。以百麗公司2006年每股盈利0.1475元人民幣、每股6.20港元IPO價(jià)格計(jì)算，其上市市盈率達(dá)到42倍，高于多數(shù)中國(guó)內(nèi)地在香港上市的公司 和其它以O(shè)EM業(yè)務(wù)為主的鞋類(lèi)制造企業(yè)。根據(jù)公告，百麗公司計(jì)劃將25%的IPO募集資金繼續(xù)用于開(kāi)設(shè)新店，包括提高一級(jí)市場(chǎng)占有率和擴(kuò)大在二三級(jí)城市的市場(chǎng)占有率，計(jì)劃每年新開(kāi)1000家新店，其中包括建立更多的零售運(yùn)動(dòng)商城，以進(jìn)一步擴(kuò)大其在中國(guó)內(nèi)地的零售版圖。

　　以鏈條競(jìng)爭(zhēng)思維，深度挖掘中國(guó)市場(chǎng)的顛覆價(jià)值

　　從全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，擁有較強(qiáng)市場(chǎng)控制力的公司，往往能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位，其產(chǎn)品也可以贏得更高溢價(jià)。在全球市場(chǎng)上，跨國(guó)公司憑借強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，已基本瓜分了發(fā)達(dá)國(guó)家主流市場(chǎng)。在新興市場(chǎng)中，中國(guó)市場(chǎng)已成為新的兵家必爭(zhēng)之地。不過(guò)，中國(guó)市場(chǎng)特殊的二元化結(jié)構(gòu)與早期準(zhǔn)入限制，使龐大的中國(guó)市場(chǎng)還處于方興未艾的發(fā)展階段。在這方面，深諳中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則的本土企業(yè)還有著一定先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

　　百麗公司準(zhǔn)確洞悉中國(guó)市場(chǎng)的顛覆價(jià)值，在上個(gè)世紀(jì)90年代后期切入產(chǎn)業(yè)鏈下游，讓自己在鞋類(lèi)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。百麗公司的成功啟示我們，在與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)本土企業(yè)在技術(shù)、品牌、全球渠道等方面處于明顯的下風(fēng)，但在尚未被跨國(guó)公司徹底瓜分的本土市場(chǎng)，依然有著特殊的優(yōu)勢(shì)。

　　值得一提的是，聯(lián)想、TCL、海爾等優(yōu)秀本土企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位的確立，也都是借助獨(dú)特且富有競(jìng)爭(zhēng)力的渠道建設(shè)策略，提升了市場(chǎng)品牌知名度與市場(chǎng)占有率。例如聯(lián)想電腦，多達(dá)五級(jí)的市場(chǎng)渠道保證了其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率超過(guò)30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于戴爾。TCL彩電則在全國(guó)建立起170個(gè)經(jīng)營(yíng)部與數(shù)萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，客戶群遍布全國(guó)所有地級(jí)市和3000多個(gè)縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)。

　　可以說(shuō)，蓬勃發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)依然是本土制造企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源。從產(chǎn)業(yè)鏈上而非單純的制造環(huán)節(jié)尋找最有效的(市場(chǎng))突破點(diǎn)，通過(guò)提升制造企業(yè)對(duì)本土市場(chǎng)的有效控制力，進(jìn)而提高品牌價(jià)值、收入水平與盈利能力。百麗公司正是借此取得了令人矚目的成就。盡管與ZARA、GAP等全球知名品牌相比，百麗公司還存在很大差距。但能夠成為阿迪達(dá)斯、耐克等運(yùn)動(dòng)品牌的中國(guó)最大代理商也證明，百麗公司完全可以借助對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的掌控能力，與頂尖跨國(guó)公司展開(kāi)深度合作來(lái)提高自己的盈利能力，這包括換股、共享設(shè)計(jì)與全球渠道等。對(duì)此，百麗公司管理在IPO后也表示，不排除通過(guò)并購(gòu)或與策略伙伴結(jié)成聯(lián)盟來(lái)拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)。收購(gòu)的對(duì)象需要與公司主要業(yè)務(wù)配合、具全球業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力。

　　百麗公司的商業(yè)模式是近年來(lái)我所倡導(dǎo)的“鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)”理論在非主流行業(yè)應(yīng)用成功的一個(gè)最佳范例：依托尚未被跨國(guó)公司瓜分的本土市場(chǎng)作為撬動(dòng)全球的杠桿，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上(例如下游的渠道)上尋找本土企業(yè)的突破口；通過(guò)提升產(chǎn)業(yè)鏈中端對(duì)端的整合力來(lái)提高企業(yè)收入水平與盈利能力，并借助資本市場(chǎng)的杠桿效應(yīng)放大既有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�？梢哉f(shuō)，“百麗模式”中所體現(xiàn)出的迂回競(jìng)爭(zhēng)策略，是逐步提升中國(guó)本土制造企業(yè)在全球行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的一個(gè)較為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略選擇。