基層管理者對于日常管理大多都會(huì)得心應(yīng)手，將所在基層單位的日常工作管理得井井有條，但一遇到所謂的“急難險(xiǎn)重”任務(wù)就不靈了，往往問題百出，卻又能找到做不好的客觀理由，因?yàn)槭恰凹彪y險(xiǎn)重”任務(wù)，做不好是正常的。其實(shí)不然，做為一名優(yōu)秀的基層管理者，除了做好員工的日常管理之外，更重要的是正確應(yīng)對單位可能出現(xiàn)的“急難險(xiǎn)重”任務(wù)，把這部分管理工作做出色，才真正算一個(gè)合格的基層管理者。

　　所謂“急難險(xiǎn)重”任務(wù)，就是指時(shí)間緊，難度大，危險(xiǎn)程度高，工作量大且重，對單位又非常重要的任務(wù)。任何單位都不會(huì)輕視這類任務(wù)，往往使此類任務(wù)處于只能成功，不許失敗的狀況，對基層管理者提出很高的要求。

　　基層管理者要正確應(yīng)對“急難險(xiǎn)重”任務(wù)，有以下幾個(gè)要點(diǎn)不可不查。

　　其一，當(dāng)接受到這類“急難險(xiǎn)重”任務(wù)時(shí)，首要的工作不是立即動(dòng)手去做，而是應(yīng)該坐下來，對此任務(wù)進(jìn)行分析簡化，制定“分工明確，要求精確，進(jìn)度合理”的計(jì)劃。

　　其二，對于此類“急難險(xiǎn)重”任務(wù)，執(zhí)行時(shí)千萬不能籠而統(tǒng)之的一哄而上，一定要將任務(wù)進(jìn)行細(xì)化、簡化，將此一任務(wù)分解成若干個(gè)簡單的小任務(wù)。細(xì)化、簡化、分解任務(wù)的原則就是一定要根據(jù)單位的人員情況，技能水平和有效資源來進(jìn)行。

　　其三，有的單位在分配人員工作時(shí)喜歡搞平衡，日常工作中這不算什么。但在執(zhí)行此類任務(wù)時(shí)一定不能在人員工作分配上搞平衡，要根據(jù)員工工作能力和態(tài)度來分工，用合理的人在合理的時(shí)間執(zhí)行合理的任務(wù)。

　　其四，執(zhí)行此類任務(wù)時(shí)，一定要有緊急任務(wù)獎(jiǎng)懲辦法。對完成任務(wù)突出的就要進(jìn)行有效的激勵(lì)（包括精神和物質(zhì)激勵(lì)）。獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，也要對不能完成任務(wù)的人員進(jìn)行有效的懲處，從而確保將員工有效地緊急調(diào)動(dòng)起來。

　　其五，基層管理者最好能從具體工作中走出來，不能僅僅是去做一項(xiàng)又一項(xiàng)的具體工作，抓了芝麻丟了西瓜，而應(yīng)該專職進(jìn)行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，讓員工能時(shí)刻感覺你的存在，不敢有絲毫的懈怠，同時(shí)又能在他們需要你的幫助和指導(dǎo)的時(shí)候，又能隨時(shí)找到你。

　　其六，任何一項(xiàng)工作都要有負(fù)責(zé)的人，同樣任何人也都要有負(fù)責(zé)的事。

　　其七，基層管理者最好能在每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)都對工作進(jìn)度及執(zhí)行質(zhì)量情況進(jìn)行講評和信息公布，使員工們能時(shí)刻清楚自己工作的狀況及在單位內(nèi)部景況。從而在單位內(nèi)部促進(jìn)有序有效的競爭態(tài)勢。

　　其八，執(zhí)行完此類任務(wù)后一定要對執(zhí)行過程進(jìn)行有效的小結(jié)，強(qiáng)化績效管理效果，兌現(xiàn)你的承諾。要給人一種有始有終，言信合一的效果，增強(qiáng)下屬對管理者的信任度，為以后遇到類似的任務(wù)做準(zhǔn)備。